Глава 1. Теоретические концепции дизайна организационной структуры компании. Особенности организационной структуры компании Понятие и основные характеристики организационной структуры
Каждая организация обладает системой взаимодействующих элементов, которым для поддержания всех рабочих процессов необходимо иметь налаженные коммуникации, координацию и интеграцию прилагаемых усилий. Система таких элементов представляет собой организационную структуру. В данное понятие включаются следующие ключевые компоненты:
Формальные отношения отчетности, включая уровни иерархии и объем контроля менеджеров
Объединение индивидов в подразделения и подразделений в целостную организацию
Разработка систем, гарантирующих эффективную коммуникацию, координацию и интеграцию усилий всех подразделений ( Дафт Р.Л. 2009)
Из вышесказанного можно сделать вывод, что важнейшей функцией организационной структуры является разделение процесса труда на отдельные рабочие задачи, а также достижение координации действий по решению этих задач (Минцберг Г. 2004). Учитывая последнее, выделяют координационные механизмы, основываясь на которых, строятся коммуникации и контроль в организации (Минцберг Г. 2001):
Взаимное согласование. Это простейшая форма взаимодействия, основанная на неформальных коммуникациях. Контроль осуществляется работниками самостоятельно.
Прямой контроль. Более усложненная форма за счет появления центра управления процессами. Как правило, это руководитель команды, знающий все в своем деле.
Стандартизация:
рабочих процессов. Данный механизм предполагает полную спецификацию работ. Создаются определенные инструкции и стандарты, описывающие рабочую деятельность.
выпуска. Механизм основан на стандартизации результатов труда и предполагает заранее стандартизированные рабочие процессы.
навыков и знаний. Основанием данного механизма служит спецификация квалификации работников. Здесь важным критерием соответствия работника организации выступает его уровень подготовки.
норм. В данном случае весь коллектив разделяет общие убеждения, опираясь на которые, сотрудники выполняют работы.
При усложнении вида работы усложняется и форма механизма координации: от взаимного согласования и прямого контроля до стандартизации навыков и знаний.
Следуя концепции « пяти конфигураций организационной структуры» Г.Минциберга [5] структура состоит из пяти частей. Основой организации являются операторы – персонал, который выполняет базовые работы по производству. Они составляют операционное ядро организации. Если компания молода и небольшая по размерам, то операторы контролируют и организуют свою деятельность самостоятельно. С усложнением формы организации происходит разделение труда среди операторов и возникает потребность в профессиональном менеджменте, который будет осуществлять прямой контроль над операционным ядром. Таким образом, появляется стратегическая верхушка организации, которую называют апексом. С расширением организации происходит увеличение управляющего звена, появляется срединная линия, которая представляет собой промежуточный слой между операционным ядром и стратегической верхушкой. Также данный процесс способствует новому виду разделения труда – административному.
С усложнением и расширением организации появляется потребность в стандартизации процессов, которую осуществляют аналитики. Данные сотрудники также выполняют административные функции, однако они отличаются от деятельности апекса. Аналитики представляют собой определенную техноструктуру, которая находится вне линейной иерархии организации. Техноструктура эффективна только в том случае , когда использование аналитических инструментов положительным образом влияет на производительность труда других сотрудников.
Развитие организации порождает необходимость в создании подразделения, которое занимается дополнительным обслуживанием. В данном случае имеется в виду все вспомогательные процессы, начиная от уборки помещений, заканчивая организацией питания. Эту часть называют вспомогательной (рис.1).
Рис.1. Основные части организации
Из полученной схемы видно, что техноструктура, представляющая собой аналитиков, и вспомогательный персонал отделены от главного ствола власти. Срединная линия, техноструктура и вспомогательный персонал составляют собой среднее звено организации, разделяющее низовое операционное ядро и стратегический апекс. Срединная линия включает в себя линейных менеджеров, которые являются связующими между операционным ядром и стратегическим апексом.
В любой организации информация движется по вертикальным и горизонтальным каналам. С помощью первых осуществляется контроль деятельности, вторые обеспечивают координацию и коммуникацию. Задачей менеджера является создание такого типа организационной структуры, который обеспечивал бы успешное движение информации, как по горизонтали, так и по вертикали. В зависимости от частоты использования одного или другого канала зависит характер принятия решений. Организация, чьи решения принимаются верхними уровнями иерархии, является централизованной. В ином случае, когда процесс принятия решений делегирован низовым уровням иерархии и задействованы в основном горизонтальные каналы передачи информации, организацию называют децентрализованной.
Централизации решений присущи строгая иерархия, спецификация работ, существование множества жестких правил и преобладание вертикальных коммуникаций с обязательной отчетностью. Такие организации, как правило, нацелены на экономическую эффективность и контроль.
В децентрализованных компаниях происходит распределение задач и полномочий между низовыми уровнями иерархии. В связи с этим наблюдается преобладание горизонтальных коммуникаций и непосредственного общения между сотрудниками. Децентрализация позволяет создать множество рабочих групп и команд при минимальных правилах и нежесткой иерархии. В подобного рода компаниях основной акцент принято делать на обучении организации: решения принимаются не одним главным отделом, а множеством менеджеров разных подразделений, что таким образом позволяет задействовать и обучить большее количество сотрудников.
Для обеспечения успешного функционирования организации необходимо найти оптимальное соотношение контроля по вертикали и непосредственного сотрудничества по горизонтали, которое соответствовало бы требованиям внешней и внутренней среды компании.
При проектировании организационной культуры учитывается характер процесса принятия решений, а также несколько немаловажных факторов, таких как виды работ, отношение отчетности и принципы формирования подразделений (Дафт Р.Л. 2009).
Виды выполняемых работ непосредственным образом влияют на формирование организационной культуры компании. В небольших организациях, как правило, организационная структура построена на базе разных функций выполняемых работ. С ростом масштаба компании происходит увеличение таких функций, структура становится менее управляемой и как следствие данного процесса, происходит усложнение ее формы.
Такой фактор, как отношение отчетности, определяет иерархию и характер процесса согласования решений в организации. Как правило, отношение отчетности, показывает, насколько сильны вертикальные коммуникации в компании.
Третьим фактором является принцип формирования подразделений, который определяет разнообразие форм рабочих групп и команд. Выделяют несколько видов групп: функциональные ( объединение лиц, выполняющих схожие работы), дивизиональные (объединение происходит по видам производимого продукта или услуги), мультифокусные (матричный тип групп, который предполагает существование двух структурных альтернатив одновременно) и горизонтальные (организация сотрудников на основании производственных процессов). Также выделяют модульную группировку , при которой процесс взаимодействия между подразделениями происходит как между самостоятельными организациями, которые обмениваются информацией и принимают решения , используя информационные технологии (Дафт Р.Л. 2009).
1.1.2.Виды организационных структур.
Конструируя организационную структуру, компания принимает во внимание множество факторов, которые будут описаны ниже. В зависимости от степени их влияния на организацию и соотношения между собой, формируются различные принципы дизайна организационных структур. Различают следующие виды структур: функциональная, дивизиональная, матричная и горизонтальная (см. приложение 1).
1. Функциональная структура. Данный вид структуры присущ небольшим организациям и эффективен при производстве ограниченной номенклатуры продуктов. Подразделения строятся по принципу общности выполняемой функции. Организацию пронизывают мощные вертикальные связи, поэтому она является централизованной. Преимуществами такого вида организационных структур является то, что их дизайн является экономичным, растет профессионализм внутри подразделений, а также повышается эффективность достижения функциональных целей. Явными недостатком функциональной структуры является ее неспособность подстраиваться под изменения динамичной внешней среды. Также ввиду сильной централизации структуры происходит перегрузка верхних уровней иерархии, что оказывает влияние на всю работу организации. Весомым минусом данного вида структуры является слабая горизонтальная коммуникация и координация подразделений, что ведет к замедлению работы организации и отсутствию инноваций.
2. Дивизиональная структура присуща крупным компаниям с широкой продуктовой номенклатурой или с несколькими проектами. Подразделения дробятся на группы по продуктовому, проектному или региональному принципу. Характерной чертой организации такого типа является децентрализация, которая способствует высокой координации и налаживанию тесного взаимодействия с потребителями. Существенным преимуществом дивизиональной структуры является ее гибкость по отношению к внешней среде и адаптивность к внутренним изменениям. Однако дизайн и функционирование данного вида структуры гораздо менее экономичное по сравнению с функциональным видом. Еще одним недостатком является сложность в стандартизации и интеграции разных продуктовых единиц компании.
3. Матричная структура. Данная мультифокусная структура, одновременно использующая связи по вертикали и по горизонтали, в большей степени подходит среднему бизнесу. Исполнители подчиняются менеджеру по функции и менеджеру по продукту (проекту). Таким образом, организация способна удовлетворять двойственные потребности клиентов и быть более гибкой по отношению к динамичной окружающей среде. Более того, матричная структура позволяет принимать комплексные решения и эффективно распределять персонал по разным видам работ. Также персонал матричной организации получает как функциональные, так и специальные знания и навыки. К негативным сторонам данной структуры, в первую очередь, можно отнести нарушение основного закона управления о единоначалии, что влечет за собой сложности в организации коммуникаций и увеличение длительности всех рабочих процессов. Матричная структура требует от сотрудников высоких коммуникативных способностей, адаптивности и понимания. Еще одной сложностью является поддержание баланса между функциональным и продуктовым (проектным) менеджментом.
4. Горизонтальная (командная\процессная) организационная структура. Объединяет сотрудников вокруг кросс-функционального процесса в команды, которые полностью обслуживают определенный процесс от начала до конца. Структура исключает иерархию и границы между подразделениями, таким образом, сотрудники находятся в постоянном взаимодействии и получают расширенное представление о целях организации. Поскольку в организации такого плана процесс выходит на первый план, происходит быстрое реагирование на изменения в потребностях клиента, что также говорит о гибкости структуры по отношению к динамичной внешней среде. Весомым плюсом горизонтальной организационной структуры является преобладание творческого подхода со стороны сотрудников, что способствует повышению их удовлетворенности трудом и, как следствие, повышение показателей производительности. К минусам такого вида структуры можно отнести большие затраты на создание эффективно работающей структуры. Более того, как правило, имеет место сопротивление новой структуре со стороны управляющего звена компании, поскольку происходит исключение иерархии. Негативной стороной горизонтальной структуры является предъявление высоких требований к квалификации со стороны сотрудников и в то же время ограничение возможности развития и карьерного роста.
|
