1.2. Анализ факторов, влияющих на дизайн организационной структуры. 1.2.1. Концепция ситуационных факторов Г. Минцберга.
Г. Минцберг [2] выдвигает два предположения: согласно первому, эффективный дизайн структуры требует соответствия между ситуационными факторами и параметрами дизайна, второе предположение , гласит о том, что эффективный дизайн структуры зависит от внутренней последовательности параметров дизайна. Однако данные выражения не противоречат друг другу, более того, они подлежат объединению в гипотезу расширенной конфигурации: эффективное построение структуры зависит от последовательности между параметрами дизайна и ситуационными факторами.
Прежде чем производить дальнейшие рассуждения о гипотезе расширенной конфигурации необходимо дать характеристику всем ситуационным факторам:
Возраст и размер организации.
Наблюдается закономерность, при которой, чем дольше компания существует на рынке, тем более формализованное поведение она будет использовать. Такая же ситуация происходит и в крупных компаниях: в первом случае менеджеры за много лет находят оптимальную форму поведения и не отходят от нее, во втором варианте происходит эффект масштаба, на котором также закрепляется определенная модель поведения.
Более того, от размера компании зависит специализация работ и, как следствие, тщательность разработки организационной структуры. Специализация присуща крупным компаниям, а значит и структура у них будет более проработанной.
С ростом масштаба компании происходит и укрупнение структурных единиц. За счет существования вышеописанных процессов (формализации и специализации) менеджерам становится легче контролировать большее количество сотрудников.
Техническая система. Под технической системой понимают набор инструментов, с помощью которых происходит производство товаров и услуг.
Операционная деятельности организации, в которой техническая система высоко регулируема, является высоко формализованной, что влечет за собой бюрократизацию.
В зависимости от сложности технологической системы происходит подбор и обучение рабочего персонала: чем сложнее технологии, тем более квалифицированный труд необходим компании.
При автоматизации некоторых процессов в организации заметно сокращается бюрократическая составляющая административного ядра , происходит трансформация организационной структуры из бюрократической в органическую. Это означает уменьшение административного аппарата, поскольку их функции заметно сокращаются в связи с использованием не человеческого , а машинного труда.
Присутствие сильного внешнего контроля над организации делает ее более формализованной и централизованной. Это объясняется тем , что для облегчения контроля извне , вся ответственность сосредотачивается на одном лице, которое принимает решение, либо происходит жесткая стандартизация работ, что так же упрощает процесс управления.
Такой феномен, как мода на определенные организационные формы, также влияет на проектирование структуры компании. В некоторых случаях компании выбирают наиболее популярные на момент времени форму структуры, которая может не соответствовать требованиям организации, что влечет за собой появление «структур – однодневок» [3], которые не оправдывают себя.
Внешняя среда. Внешней средой называют окружение компании, включая экономические и политические составляющее, а также рыночные факторы.
Чем динамичнее внешняя среда организации ( частые колебания спроса , изменение моды, быстрые перемены в потребностях покупателей) , тем более органичной становится ее структура. Существуя в условиях нестабильно внешней среды, компания должна проявлять максимальную гибкость и адаптивность для того, чтобы продолжать успешно функционировать.
Степень сложности внешней среды также влияет на организационную структуру компании: чем сложнее среда, тем более децентрализована структура. Это объясняется тем, что в сложной среде поток информации велик, поэтому его сложно обрабатывать в централизованном ядре. Децентрализация упрощает процесс принятия решений в таком случае, а также делает его более эффективным.
Вопрос взаимосвязи особенностей внешней среды организации и ее организационной структуры будут рассмотрены подробнее далее.
В зависимости от рода диверсификации на рынке компании выбирают основания для дробления структуры на дивизионы. Таким образом, компания может основывать свою структуру на видах товара, географическом признаке и других факторах.
В ситуациях, когда внешняя среда является враждебной и несет определенные угрозы компании, происходит централизация принятия решений. Это позволяет ужесточить контроль и увеличить скорость принятия важных решений.
1.2.2. Модель «пяти конфигураций организационной структуры» Г.Минцберга.
Г.Минцберг [3] в своей концепции пяти конфигураций представляет структуру организации, как противоборство основных устремлений ее частей (рис.7). На основании данных сил выделяют пять основных конфигураций организационной структуры:
Устремление стратегического апекса к централизации порождает простую структуру
Борьба техноструктуры за стандартизацию порождает механистическую бюрократию
Желание операционного ядра минимизировать деятельность администраторов ведет к появлению профессиональной бюрократии
Стремление менеджеров срединной линии к автономии дает толчок для появления дивизиональной структуры
Тяга вспомогательного персонала к коллаборации и автономии приводит к появлению адхократии.
Рис. 7. Пять движущих сил организации.
Необходимо рассмотреть каждую из конфигураций подробнее.
1.Простая структура
К организациям с простой структурой , как правило, относятся молодые, небольшие предприятия, с простой, но динамичной внешней средой, с почти неразвитой техноструктурой и с невысокой иерархией.
Основным координационным механизмом, используемым простой структурой, является прямой контроль, поскольку техноструктура (если она присутствует) не сильно развита, а также наблюдается незначительное разделение труда и малая численность вспомогательного персонала. Как правило, такие структуры централизованы.
Ключевой частью организации является стратегический апекс – все главные решения принимаются высшим руководством. Часто в простых организациях происходят прямые коммуникации между непосредственно высшим руководством и сотрудниками, поэтому срединная линия невелика или отсутствует и тогда организация состоит только из стратегического апекса и операционного ядра (рис. 8).
Рис. 8. Простая структура.
Организации, использующие простую структуру, оперируют в простой, но динамичной среде. Поэтому структура такой компании должна быть органичной, адаптироваться к изменениям условий внешней среды.
Часто простая структура встречается в предпринимательской фирме – фирме, которой управляет единственный собственник. Такая организация характеризуется своей активностью и инновационностью, а также отсутствием излишней бюрократии.
Выделяют следующие достоинства простой структуры:
Адаптивность и гибкость по отношению к внешней среде
Осознание всеми сотрудниками миссии организации
Стратегическая реакция подкреплена полным знанием операционного ядра.
Основными недостатками простой структуры являются:
Большой риск – все важные решения принимается одним человеком, которого сложно заменить.
Дисбаланс стратегических и оперативных вопросов
Подавление индивидуальности сотрудников и их конформизм, за счет сосредоточения всей власти и ответственности в руках одного руководителя
2.Механистическая бюрократия
Организация, базирующаяся на механистической бюрократии, характеризуется четкой иерархией, стандартизированным трудом, наличием большого числа рабочих уровней, налаженными формализованными коммуникациями и крупным размером организационных единиц. Как правило, это зрелые, крупные компании, с достаточно сильным внешним контролем, оперирующие в простой и стабильной внешней среде.
Механистическая бюрократия в качестве основного механизма координации использует стандартизацию процессов труда.
Операционное ядро выполняет простые, часто повторяющиеся , однообразные задачи. Деятельность операторов сильно стандартизирована и обложена множествами правил. Деятельность операционного труда характеризуется четким разделением труда и формализацией всех процессов.
В механистической бюрократии присутствует сильно развитая срединная линия, особенно ее часть, примыкающая к операционному ядру. Основными задачами данного компонента является помощь в устранении проблем, возникающих в операционном ядре, связь аналитиков из техноструктуры с операторами, с целью внедрения разработанных стандартов, а также поддержание вертикальных коммуникаций между апексом и операционным ядром.
В связи с тем, что основой контроля и координации в механистической бюрократии является стандартизация, ключевым компонентом данной структуры является техноструктура, разрабатывающая основные стандарты. Аналитики из техноструктуры обладают неформальной властью, поскольку они стандартизируют труд всех остальных работников, тем самым обеспечивая функционирование целой организации. Без аналитиков данный тип структуры не смог бы нормально существовать.
Официальная же власть в механистической бюрократии принадлежит апексу, основной задачей которого является наладка всех бюрократических механизмов и формирование общей стратегии.
Наличие полюсов формальной и неформальной власти позволяет сделать вывод о том, что организации данного типа централизованы по вертикали и слегка децентрализованы по горизонтали (рис.9).
Рис. 9. Механистическая бюрократия
Основными преимуществами механистической бюрократии называют:
Высокая рациональность
Точность и скорость процессов
Надежный и легко подаваемый контролю механизм организации
К недостаткам относят:
Постоянные конфликты
Навязчивая идея контроля
Отсутствие гибкости по отношению к внешней среде
Низкая удовлетворенность трудом со стороны сотрудников
3.Профессиональная бюрократия
Организации, относящиеся к типу профессиональной бюрократии, базируют свою деятельность на квалификации и знании профессионалов. Внешняя среда в данном случае является сложной и стабильной. Примером такого рода организации может служить учебные заведения, аудиторские компании, больницы, социальные службы.
Основной координационный механизм профессионально бюрократии –стандартизация навыков и знаний, что оказывает влияние на процесс принятия сотрудников на работу: кандидат должен обладать соответственной квалификацией и уровнем воспитания.
Стандарты профессиональной бюрократии, в отличие от механистической, возникают за пределами организации в саморегулирующихся профессиональных группах. Также данный вид бюрократии полагается не на иерархическую власть, а на власть экспертов – профессионалов
Ключевой частью организации является операционной ядро. Операторы обладают необходимой квалификацией и работают независимо друг от друга, но в тесно взаимосвязи с клиентом. Сотрудники по большей части самостоятельно контролируют и координируют процесс труда. Это говорит о децентрализованной структуре организации.
Достаточно обширную часть структуры занимает вспомогательный персонал, который обслуживает операционное ядро. Срединная линия и техноструктура наоборот, являются узкими и очень немногочисленными по своему составу (рис. 10).
Рис. 10. Профессиональная бюрократия
Главными достоинствами профессиональной бюрократии являются:
Высококвалифицированные сотрудники, направленность на качество
Структура демократична, защищает сотрудников от внешнего давления
Структура ориентирована на рынок и на потребности клиента
К недостаткам можно отнести:
Из-за отсутствия контроля нет возможности быстрой корректировки ошибок, возникающих в операционном ядре
Проблема координации операционного ядра и вспомогательного персонала.
Проблема координации профессионалов
Постоянные конфликты
Игнорирование профессионалами общих целей организации
Сопротивление инновациям
4. Дивизиональная форма
Данный тип структуры характерен для крупных организаций, оперирующих на диверсифицированных рынках. Широко распространена в развитых промышленных компаниях.
Основным механизмом координации дивизиональная форма использует стандартизацию выпуска.
Основной частью структуры является срединная линия. На ее верхних уровнях группируются организационные единицы, в каждой из которых происходит дублирование операционных функций. Таким образом, единицы являются полуавтономными и могут не координировать свою деятельность друг с другом (рис. 11).
Рис. 11. Дивизиональная функция
Из последнего можно сделать вывод о том, что дивизиональная форма является децентрализованной структурой, однако необходимо заметить, что децентрализация носит ограниченный вертикальный характер, поскольку происходит делегирование некоторых полномочий центра менеджерам более низкого уровня. Однако подразделения остаются автономными и самостоятельно формируют стратегии для своих рынков и контролируют операционную деятельность.
Ключевым параметром дизайна является система контроля над исполнением. Высшее руководство передает часть властных полномочий менеджерам организационных единиц, но также жестко контролирует результаты деятельности с помощью четко определенных стандартов.
Весомое значение в дивизиональной форме имеет штаб-квартира, которая представляет собой апекс организации. Штаб квартира выполняет следующие функции: распределение финансов между организационными единицами, разработка системы контроля организационных единиц , назначение и смещение руководителей организационных единиц, распределение вспомогательных услуг. Также важной задачей менеджеров штаб квартиры является личное наблюдение за деятельностью вверенных им подразделений, происходит частичное возвращение к прямому контролю.
Преимуществами дивизиональной структуры являются:
Эффективное размещение капитала, снижение рисков
Внутренняя обучаемость персонала, в частности, менеджмента
Быстрота реакции и стратегическая оперативность
К недостаткам дивизиональной структуры относят:
Желание менеджеров высшего эшелона повышения своего контроля над подразделениями, что нарушает основной принцип дивизионализации
Сокрытие важной негативной информации менеджерами подразделений от штаб-квартиры
Сопротивление инновациям
5. Адхократия
Данный тип организационной структуры характерен для молодых компаний, занимающихся инновационной деятельностью. Внешняя среда таких организаций сложная и динамичная, поэтому структура успешной компании должна соответствовать и быть гибкой и адаптивной.
Для организации, имеющей структуру адхократии, не подходит ни один из предыдущих координационных механизмов: стандартизация деятельности противоречит появлениям инноваций, а прямое подчинение не является эффективным, поскольку все информационные процессы в данном случае протекают легко и неформально. Главным координационным механизмом для адхократии является взаимное согласование, что соответствует главной задачи такой организации и ее неформальным коммуникациям.
Адхократия характеризуется наличием большего числа менеджеров, состоящего из функциональных, операционных, вспомогательных менеджеров, а также руководителей проектов. Данная структура является достаточно децентрализованной, поскольку в организации не существует единого центра принятия решений.
Выделяют две основные формы адхократии – операционную и административную.
Операционная адхократия осуществляет инновационную деятельность по контракту, заключенным с клиентом. Для такого типа организации характерна связь между административной и операционной деятельностью, поскольку выполнение заказа клиента невозможно отделить от планирования и контроля.
Административная адхократия не ставит перед собой целью обслуживание клиентов, а функционирует в интересах самой организации. В данном типе структуры административная деятельность отделена от операционной.
Основной частью организации в адхократии выступает вспомогательный персонал, который представляет собой группу талантливых специалистов, вокруг которых строятся основные проекты компании (рис. 12). Стратегический апекс часто сливается с срединной линией и вспомогательным персоналом, поскольку процесс определения стратегии не имеет четко определенного места в адхократии. Главное задачей высшего руководства является обеспечение связи организации с внешней средой.
Рис. 12. Адхократия.
К преимуществам адхократии относятся:
Инновационность
Полное соответствие внешней среде
Недостатками адхократии являются:
Непостоянный характер, зависимость от заказов
Неопределенность и неразбериха внутри организации
Очень политизирована
Конфликты и агрессивность
Несбалансированность трудовой нагрузки
Постоянная тяга к нецелесообразным трансформациям
1.2.3.Особенность связи организационной структуры с особенностями отрасли, в которой функционирует компания.
Как уже было сказано ранее, каждая компания функционирует в определенных условиях, которые диктуются внешним окружением. Это влияет на деятельность компании, а также на ее внутреннюю организацию.
Г.Минцберг утверждает, что существует определенная связь между параметрами внешней среды и дизайном организационной структуры компании. Для выявления связи необходимо рассмотреть основные параметры внешней среды: стабильность, сложность, разнообразие рынка и враждебность.
Стабильность. Окружающая среда компании может характеризоваться, как стабильным состоянием, так и крайне динамичным. На данный параметр влияют множество факторов, которые можно проанализировать с помощью PEST-анализа.
В разных типах окружения от компании требуется разная реакция. В стабильной среде компании не сложно предсказать дальнейшую ситуацию в отрасли, поэтому руководство пытается спланировать деятельность до мельчайших деталей. Как правило, в конечном итоге компании приходят к инструменту стандартизации.
В динамично среде, напротив, требуется гибкость организации, ее способность адаптироваться к переменчивым и непредсказуемым условиям окружения. В таких компаниях стандартизация невозможна, используется инструмент децентрализации для избавления организации от излишней бюрократии, тем самым делая ее гораздо более органичной и подвижной.
Сложность. Окружающая среда компании может различаться от простой до сложной. Данный параметр связан с технологией изготовления и характеристиками товара.
Компании, производящие стандартизированный продукт, как правило, оперируют в простой среде.
Сложной является та внешняя среда, находясь в которой компании затрачивают множество усилий и профессиональных знаний для производства одной единицы продукта.
Сложность внешней среды влияет на организационную структуру через разнообразие видов работ, которые приходится выполнять в процессе производства продукта. Таким образом, компании , оперирующие в простой среде тяготеют к централизации и стандартизации, а компании, находящиеся в сложной среде к децентрализации и гибкости.
Разнообразие рынка. В данном случае рынки разнятся от единых или интегрированных до диверсифицированных. Разнообразие может заключаться, как во множестве видов продуктов, так и в различных региональных единицах, а также в разных видах клиентов.
Данный параметр влияет на разбиение структуры компании на организационные единицы: оперируя на диверсифицированном рынке , компания будет стремиться к разбиению структуры на подразделения, на интегрированных рынках –нет.
Враждебность. Внешняя среда компании может быть как враждебной, так и благоприятной. Враждебная среда, как правило, отличается своей динамичностью и требует от компаний соответствующей скорости реакции. Благоприятная среда способствует созданию подходящих условий для функционирования организации.
Следуя анализируемым параметрам внешней среды, Г.Минцберг разработал четыре типа организационных структур, соответствующих особенностям окружения (таблица 1):
Таблица 1.
Типы организационных структур по Г.Минцбергу.
Окружающая среда
|
Стабильная
|
Динамичная
|
Сложная
|
Децентрализованная
Бюрократическая
(стандартизация навыков)
|
Децентрализованная
Органическая
(взаимное согласование)
|
Простая
|
Централизованная
Бюрократическая
(стандартизация процессов труда)
|
Централизованная
Органическая
(прямой контроль)
|
Отрасль, в которой оперирует компания, является элементом внешней среды. На данном основании можно сделать вывод о том, что особенности отрасли также влияют на организационную структуру компании.
Дальнейшее исследование будет нацелено на выделение особенностей медиа отрасли России, с помощью которых можно будет охарактеризовать часть внешней среды организации.
|
