Многофункциональное научно-аналитическое и гуманитарно-просветительское государственное учреждение «назарбаев центр» межрегиональный институт экономики и права при межпарламентской ассамблее евразэс
Скачать 3.83 Mb.
|
Как видно из таблицы 1, планируемый коэффициент увеличения продаж, вычисленный на основе внедрения системы менеджмента качества ИСО 9001, статистики развития компании, учета издержек и инфляции, составил 8%. На основе этого коэффициента были поставлены цели по планам продаж на 2013 г. Составим график изменения объемов продаж с учетом поставленных целей и ихкактуализации. Представим полученные данные на рисунке 1. Рис. 1. График выполнения планов продаж консультантами сервисных отделений ЗАО «ДХЛ Интернешнл» на 2013 г. Как можно увидеть по графику, кривая продаж за 2013 г. ведет себя не постоянно по отношению к кривой с заявленными целями, и преимущественно показатели оказываются несколько ниже. Однако в апреле и июле зафиксированы сильные скачки объемов продаж. Проанализируем средние данные по продажам за истекшие месяцы 2013 г. и планируемые продажи за тот же период: PU – количество отправлений, PU 2012 = 26833 отправлений, PU 2013 actual = 29212 отправлений, PU 2013 target = 28979 отправлений. Результат мероприятия к сентябрю месяцу текущего года составляет: PU 2013 actual - PU 2012 = 29212 – 26833 = 2379 отправлений. Представим финансовый результат в процентном соотношении: PU 2013- PU 2012 / PU 2012 =29212– 26833 /26833 = 0,09 или 9%. Таким образом, прирост объема продаж составил 9% при планируемых 8%. Несмотря на то, что динамика роста продаж нестабильна, компания увеличивает объем продаж, тем самым увеличивая прибыльность. В достижении подобных результатов важную роль сыграл грамотный анализ и планирование, составление КПЭ сотрудникам сервисных отделений, контроль выполнения процедур, то есть, составляющие системы менеджмента качества ИСО 9001, реализованной в компании. Поскольку в усовершенствованной премиальной схеме одним из учитываемых показателей КПЭ сотрудников является продажа дополнительных услуг и приоритетных продуктов, для того, чтобы сделать выводы об эффективности внедрения такой схемы, нужно отследить не только увеличение общего числа отправлении, но и выручки. Приоритетная утренняя доставка стоит дороже стандартной, следовательно, приносит компании большую выгоду. Дополнительные услуги, такие как проактивное уведомление о вручении, упаковка, страховка и субботняя доставка, также составляют существенную часть дохода компании и должны быть учтены при оценке эффективности. Увеличение выручки еще более выражено и стабильно, чем увеличение количества отправлений, принятых в сервисных отделениях в 2013 году по сравнению с предыдущими годами. Рассчитаем финансовый результат внедрения мероприятия: Вср.2013 - Вср.2012 = 306,20 – 266,61 = 39,59 тыс. руб. Результативность внедрения новой премиальной схемы: Вср.2013- Вср.2012 / Вср.2012= 306,20– 266,61 /266,61 = 0,15 или 15%. Планируемый годовой процент увеличения выручки был установлен группой развития сервиса на отметке 12%. По полученным нами данным, за рассматриваемый период прирост составил 15%, что на 3% превышает план. Рассчитаем финансовую эффективность мероприятия «Модернизация системы премирования сотрудников». Средний прирост ежедневной выручки составляет 39,59 тыс. руб. Средний годовой показатель увеличения прибыли, учитывая, что в году 250 рабочих дней, составит: 39,95 *250 = 9987,5 тыс. руб. Рассчитаем средний процент (долю) затрат в выручке, исходя из данных за 2011 и 2012 гг. Он равен приблизительно 90%. Соответственно, сумма затрат по оценочным данным составит: 9987,5*0,97 = 8988,7 тыс. руб. Исходя из имеющихся данных, определим эффект внедрения данного мероприятия: 9987,5 – 8988,7 = 998,8 тыс. руб. Исходя из полученных данных, определим финансовую эффективность внедрения данного мероприятия как отношения эффекта к затратам: 998,8/8988,7 = 0,11 или 11%. В данной статье мы рассмотрели модернизацию внедрения в премиальную схему сотрудников сервисных отделений ключевых показателей эффективности, которые являются составляющей системы менеджмента качества компании. Результаты показали увеличение количества отправлений по сравнению с предыдущим годом, повышенную мотивацию сотрудников на продажу дополнительных услуг и приоритетных продуктов и, как следствие, увеличение качества обслуживания, что является одной из основных целей внедрения системы менеджмента качества ИСО 9001–2008 в организации ЗАО «ДХЛ Интернешнл». Финансовый эффект внедрения данной услуги по данным на август 2013 года составил 998,8 тыс. руб., эффективность составила 11%. Список использованных источников и литературы
С.В. Варанкина Вятский государственный университет, г. Киров, Россия Научный руководитель — Н.К. Савельева заместитель декана факультета экономики и менеджмента по науке, доцент кафедры менеджмента и маркетинга, кандидат экономических наук Актуальные проблемы и перспективы развития банковского маркетинга в России Аннотация. В статье рассмотрена специфика банковского маркетинга, выявлены актуальные проблемы и перспективы развития банковского маркетинга в России. Главная проблема российского банковского маркетинга, по результатам исследования, — налаживание коммуникаций с общественностью. В качестве основной перспективы развития банковского маркетинга предложена новая организация отношений банка с клиентами. Abstract. The article describes the specifics of bank marketing, current problems and prospects of development of bank marketing in Russia are identified. According to a study the main problem of bank marketing in Russia is to establish communications with the public. A new organization of relations with clients is offered as the prospects of bank marketing. Ключевые слова: банковский маркетинг, управление отношениями с клиентами, базы данных о клиенте, децентрализация банковского маркетинга, «синтетический» образ клиента, интерактивный маркетинг, продвижение банковской услуги. Keywords: bank marketing, customer relationship management, customer data base, the decentralization of bank marketing, "synthetic" image of the client, interactive marketing, promotion of banking services. Современная банковская сфера — это важнейшая сфера национального хозяйства любого государства. Ее состояние адекватно отражает достигнутый уровень рыночного развития российской экономики. Создание реальной банковской системы в России привело к необходимости внедрения коммерческими банками современных приемов маркетинга. Этому способствуют интернационализация и универсализация банковской деятельности, усиление конкуренции с иностранными банками, а также появление у банков конкурентов в лице небанковских учреждений: страховых, брокерских, торгово-промышленных и финансовых корпораций. Чтобы выжить на рынке, банкам нужно бороться за каждого клиента. И в этом банку помогает маркетинг. Внедрение маркетинга в банковскую сферу в России происходит параллельно процессу перехода к рынку всех структур и сфер хозяйства. Это обстоятельство еще более усиливает значение современного маркетинга, направленного не только на активизацию банковской деятельности, но и на ускорение формирования совершенно новой банковской системы, ориентированной на рынок, на содействие в продвижении к рынку других хозяйственных образований. Согласно Федеральному закону от 2 декабря 1990 г. N 395−1 (ред. от 30.09.2013) «О банках и банковской деятельности», банк есть кредитная организация, которая имеет исключительное право осуществлять в совокупности следующие банковские операции: привлечение во вклады денежных средств физических и юридических лиц, размещение указанных средств от своего имени и за свой счет на условиях возвратности, платности, срочности; открытие и ведение банковских счетов физических и юридических лиц. Создание и развитие широкого спектра услуг банков, оказываемых клиентам, базируется на ряде основных предпосылок: формирование стратегии банка, продажа услуг, исследования рынка, кадровая политика. Таким образом, банку просто необходим маркетинг. Маркетинг, как целостная концепция, сложился в банковской сфере в конце 1980−х годов в США. Банковский маркетинг можно определить как «поиск наиболее выгодных (существующих и будущих) рынков банковских продуктов с учетом реальных потребностей клиентуры» [1]. Согласно определению Н.Б. Куршаковой, банковский маркетинг есть рыночная концепция управления деятельностью банка, направленная на изучение рынка и экономической конъюнктуры, конкретных потребностей клиентов банка и ориентацию на потребности клиентов при разработке новых услуг или совершенствовании существующих [2]. Банковский маркетинг имеет свою специфику. Прежде всего, она определяется тем, что банк работает в сфере услуг. По сути, банковский продукт — это комплекс услуг банка по активным и пассивным операциям. Банковским услугам, как и всем другим видам услуг, присущи специфические характеристики, которые должны быть учтены при разработке стратегии маркетинга: неосязаемость услуг, непостоянство качества услуг, и их несохраняемость [8]. Таблица Рекомендации по организации маркетинга банковских услуг
Наряду с перечисленными характеристиками, присущими всем видам услуг, банковский продукт имеет свои отличительные особенности: оказание банковских услуг связано с использованием денег в различных формах (наличные, безналичные деньги и расчеты); нематериальные банковские услуги приобретают зримые черты посредством имущественных договорных отношений; большинство банковских услуг имеет протяженность во времени: сделка, как правило, не ограничивается однократным актом, устанавливаются более или менее продолжительные связи клиента с банком [7]. Эти специфические свойства банковского продукта вызывают необходимость разъяснения содержания услуги клиенту, усиливают значение такого фактора, как доверие клиентов. Инструменты маркетинга услуг традиционно рассматриваются как некий продукт (замысел и производство услуги как потребительской полезности); место (обеспечение доступности услуги); цена (воспринимаемая ценность услуги); продвижение (создание привлекательного образа услуги) (рисунок 1) [10]. Цена Продукт Продвижение Место Рис. 1. Традиционная «4Р» модель комплекса маркетинга услуг Применительно к банковским услугам М.Д. Битнер предложила дополнить эту модель тремя такими факторами, как: процесс, материальная среда и люди. В итоге получилась модель «6Р» маркетинга банковских услуг (рисунок 2) [4]. Цена Процесс Материальная среда Персонал Продвижение Место Рис. 2. «6Р» модель маркетинга банковских услуг М. Битнер К. Лавлок к традиционным «4Р» добавляет дополнительные «4Р»:
Цена Продукт Персонал Материальная среда Производительность и качество Процесс Продвижение Место Рис. 3. «8Р» модель маркетинга банковских услуг по Лавлоку Одной из проблем банковского маркетинга являются низкие расходы на маркетинг. Они составляют менее 2% общих издержек против 15% у компаний, производящих товары массового потребления. Для оценки доминирования маркетинговых средств на рынке используют коэффициент доминирования маркетинговых средств (Кдмс), который характеризует уровень затрат на маркетинг: Кдмс = (Затраты на маркетинг/ выручку)*100% По результатам расчетов по данным Кировской области можно сделать вывод о том, что доминируют в выручке затраты на маркетинг у таких банков, как: ЗАО «Райффайзенбанк» (0,0052 в 2009 г. и 0,0058 в 2010 г.), КБ «Евротраст» ЗАО (0,0076 в 2009 г. и 0,0082 в 2010 г.), ОАО АБ «Пушкино» (0,0098 в 2009 г. и 0,0093 в 2010 г.), КБ «Ренессанс капитал» ООО (0,0084 в 2009 г. и 0,0096 в 2010 г.), ОАО АКБ «РОСБАНК» (0,0073 в 2009 г. и 0,0074 в 2010 г.), ОАО «Росгосстрахбанк» (0,0085 в 2009 г. и 0,0087 в 2010 г.), ОАО «Уральский банк реконструкции и развития» (0,0079 в 2009 г. и 0,0082 в 2010 г.), ООО «ХКБ БАНК» (0,0063 в 2009 г. и 0,0058 в 2010 г.) [3]. Среднее значение коэффициента доминирования маркетинговых средств составило: в 2009 году — 0,0052; в 2010 году — 0,0056. Таким образом, прослеживается позитивная динамика. Одной из проблем банковского маркетинга является традиционная организационная структура банков, которая не позволяет осуществлять стратегию маркетинга, ориентированную на клиента. Недостатки структуры банка проявляются на всех уровнях:
Данную проблему поможет решить использование новой технологии управления отношениями с клиентами (CRM — Customer Relationship Management), которая была предложена западными специалистами [8]. Такая технология предполагает изменение рабочих мест служащих банка, осуществляющих непосредственные контакты с клиентами, децентрализацию функций банковского маркетинга и изменения в организации и использовании баз данных о клиентах. CRM может позволить служащим не только вести диалог с клиентом и автоматически генерировать те или иные банковские операции, но и управлять рекламной кампанией (т.е. предлагать клиенту новые услуги) в рамках маркетинга «каждому клиенту — отдельный продукт» (one to one), который был разработан в США немногим более пяти лет назад. При этом информация о профиле клиента и об истории его коммерческих отношений с банком должна поступать на экран компьютера, что поможет служащему или консультанту принять необходимое решение. Проблема неправильной организации рабочих мест банковских служащих остро стоит в России, так как российские банки пока не перестроились на потребности клиента и работают больше по принципу удобства для персонала. Децентрализация банковского маркетинга, непосредственно связанная с новым типом рабочего места, проявляется в передаче некоторых маркетинговых функций из специальных служб, занимающихся маркетингом, в операционные службы банка, что увеличит численность пользователей новой перспективной технологией CRM. Так, некоторые операционные подразделения банка могли бы дополнять сценарии рекламных кампаний своими соображениями и рекомендациями с учетом специфики обслуживаемых ими рынков [5]. Еще одной проблемой по взаимодействию с клиентами является отсутствие единого («синтетического») подхода к клиенту, что не позволяет составить о нем полное и реальное представление. Дело в том, что многие клиенты не только имеют банковский счет, но и другие контракты с банком. В этом случае они обслуживаются в разных операционных отделениях банка, как правило, организованных по продуктовому принципу. Часть ценной информации об отношениях клиента с банком не включается в память информационной системы, будучи рассеянной в информационных службах различных каналов сбыта банковских продуктов. Между тем современный маркетинг требует полной и реалистичной, а не фрагментарной информации о клиенте. Помимо организационных изменений банки должны также вводить систему показателей, отражающих степень удовлетворения потребностей клиентов. Чтобы извлекать максимально полный доход от информации о клиенте, определенным образом структурированная база данных о клиентах должна постоянно анализироваться и дополняться, по крайней мере, по трем направлениям:
Новая технология CRM потребует серьезных изменений управленческого и организационного порядка. Служащие банка и консультанты должны быть не только пользователями базы данных о клиентах, но и выполнять функции сбора соответствующей информации. Эти изменения приводят к устранению иерархической структуры управления, которая, как считается, не соответствует требованиям времени. Кроме технической стороны обновления отношений между клиентом и банком, необходимо уделять внимание отношению персонала банка к клиенту. Один из наиболее известных представителей Северной школы маркетинга услуг «Nordic School» Кристиан Грёнрос называет процесс взаимодействия между потребителем и персоналом банка «интерактивным маркетингом». По его мнению, главная задача интерактивного маркетинга заключается в создании и поддержании качественных стандартов обслуживания. К. Грёнрос вводит такие термины, как «внутренний продукт» (работа) и «внутренний потребитель» (персонал фирмы). Согласно модели ученого, перед тем как продать качественную услугу внешнему потребителю, она должна быть сначала «продана» внутреннему потребителю, т.е. персоналу. Эту теорию развил в своих работах Филипп Котлер. Согласно его концепции три ключевые единицы образуют три контролируемых звена: фирма−потребитель; фирма−персонал; персонал−потребитель (рисунок 4) [6]. Для того, чтобы эффективно управлять маркетингом в сфере услуг, необходимо развивать три стратегии, направленные на эти три звена. Стратегия традиционного маркетинга направлена на звено «фирма−потребитель» и связана с вопросами ценообразования, коммуникаций и каналами распространения. Стратегия внутреннего маркетинга направлена на звено «фирма−персонал» и связана с мотивацией персонала на качественное обслуживание потребителей. Стратегия интерактивного маркетинга направлена на звено «персонал−потребитель» и связана с контролем качества оказания услуги, происходящим в процессе взаимодействия персонала и потребителей. Фирма Внутренний маркетинг Традиционный маркетинг Персонал Потребитель Интерактивный маркетинг Рис. 4. Модель маркетинга услуг Ф. Котлера Несомненно, эти теории заслуживают внимания, особенно со стороны российских банков. Налаживание механизма отношений персонала и клиентов является необходимой составляющей для продвижения банковской продукции. Такова одна из проблем банковского маркетинга на современном этапе. Решить ее помогает привлечение социологов. Опыт многих банков показывает, что социологические исследования действительно необходимы. Сильная торговая марка также поможет решить банку проблему продвижения своего товара. На данный момент лишь немногим банкам удалось создать сильные торговые марки. Это объясняется тем, что российские банки уделяют недостаточное внимание проблемам налаживания коммуникаций с общественностью. Однако ситуация постепенно меняется. Так, Британская исследовательская компания Millward Brown представила рейтинг 100 самых дорогих глобальных брендов 2013 года [9]. Россия в текущем рейтинге представлена брендами двух компаний. Один из них – Сбербанк России. В этом году «Сбербанк» стал самым дорогим российским брендом. Его стоимость по сравнению с 2012 годом выросла на 19%, что позволило крупнейшему российскому банку подняться в рейтинге на 4 позиции. Следует отметить, что до 2008 года российских брендов в данном рейтинге не было. В заключение хотелось бы отметить, что банковский маркетинг имеет свою специфику и играет очень важную роль. Главная выявленная проблема состоит в налаживании коммуникаций с общественностью, она может быть решена с помощью новой перспективной технологии управления отношений с клиентами (CRM). Следует также совершенствовать качество банковского обслуживания, привлекать социологов и укреплять торговую марку. |
Похожие:
 | Межрегиональный институт экономики и права при межпарламентской ассамблее евразэс |  | Автономная некоммерческая образовательная организация высшего профессионального образования «Межрегиональный институт экономики и... |
| «Межрегиональный институт экономики и права при Межпарламентской ассамблее ЕврАзЭС» | | Перечень разработан специалистами Отдела нормативного обеспечения охраны труда Федерального государственного учреждения «Всероссийский... |
| Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования | | Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования |
| Государственное научное бюджетное учреждение г. Москвы Научно-исследовательский институт дошкольного образования им. А. В. Запорожца... | | Федеральное государственное автономное учреждение «Государственный научно-исследовательский институт информационных технологий и... |
| Федеральное государственное бюджетное учреждение «Государственный научно-исследовательский центр профилактической медицины» Минздравсоцразвития... | | Основное учреждение разработчик Научно исследовательский институт социальной гигиены, экономики и управления здравоохранением им.... |