Окончание Таблицы 3.2.
Увеличение доли числа медицинского персонала в оказании высокотехнологичной медицинской помощи
|
Внутренняя динамика. Расчет происходит на основе деления на базовый показатель (данные предоставлены клиникой).
|
2014 г: Врачи - 56 чел., Средний мед. персонал 89 чел, Младший мед. персонал 32 чел. Всего 177 чел.
2015 г – Врач 55 чел., Средний мед. персонал 94 чел., Младший мед. персонал 38 чел. Всего 187 чел.
2016 г – Врач 56 чел., Средний мед. персонал 90 чел., Младший мед. персонал 33 чел. Всего 179 чел.
|
Показатель колеблется; в 2016 г. произошло снижение по сравнению с 2015 г. (динамика должна увеличиваться)
|
Проанализируем рассчитанные показатели. Показатель обеспеченности врачебными кадрами составляет 98%, то есть учреждение практически полностью укомплектовано врачами. Однако если соотнести этот показатель с коэффициентом выполнения функций врачебной должности, рассчитанным в таблице 3.1 и составляющим 65%, то можно сделать вывод, что плановое число посещений значительно превышает фактическое, что может говорить о необоснованном завышении плана и о неэффективном распределении времени и пациентов среди врачей.
Соблюдение плана повышения квалификации персонала выполняется на 100%. Данный показатель особенно важен, так как, во-первых, без повышения и подтверждения квалификации медицинский персонал не может заниматься своей профессиональной деятельностью. Во-вторых, МНТК «Микрохирургия глаза» оказывает высокотехнологичные услуги, что обуславливает повышение качества оказанных услуг, сокращение времени на проведение процедуры и восстановление больного, что в свою очередь позволяет вылечить большее число пациентов.
Также следует отметить проблему снижения числа молодых сотрудников и снижение доли среднего и младшего медицинского персонала в оказании высокотехнологичной помощи. Данная проблема ведет к таким негативным последствиям, как отсутствие будущих ведущих специалистов, увеличение сроков проведения операций из-за снижения уровня использования высоких технологий.
На третьем уровне оценки мы применили адаптированную методику McKinsey для оценки эффективности управления учреждением. Напомним, что нами была составлена анкета, состоящая из 15 вопросов, шкалы ответов на которые содержат наилучшие и наихудшие показатели выбранных критериев оценки эффективности управления персоналом (Приложение Б) Поскольку данный метод рассчитан на руководителей, то согласно организационной структуре клиники, было выбрано 20 руководителей, среди которых и проводилось анкетирование (Приложение А).
В ходе проведения анкетирования был виден значительный разброс оценок в некоторых ответах (Приложение В). Перейдем к анализу полученных данных.
Первый вопрос об ответственности руководителей за удержание и обучение талантливых сотрудников вызвал большое разнообразие в ответах: 5 руководителей осознают то, что они полностью ответственны за своих сотрудников, но были и такие руководители (10%), которые сняли с себя ответственность за удержание талантов. Возможно, данный показатель связан с тем, что некоторые руководители боятся потерять свое место и способствуют тому, чтобы молодые перспективные сотрудники уходили в другие клиники, либо открывали собственные, не создавая конкуренции внутри клиники. Однако не стоит исключать и тот вариант, при котором руководитель понимает, что сотруднику нужно развиваться в другом месте и не собирается прилагать усилия для его удержания.
Второй вопрос о связи между вознаграждением и индивидуальными результатами работы сотрудников также вызвал существенный разброс в ответах: 20% респондентов ответили, что данной связи нет, для вознаграждения важна командная работа. Хотя 45% респондентов ответили, что важно отмечать индивидуальную работу каждого и честно распределять заработную плату. В здравоохранении существуют определённые стандарты начисления заработной платы, которые регламентируют сумму начислений в зависимости от объема выполненной работы.
Третий вопрос об увольнении неэффективных сотрудников показал, что 20% опрошенных считают, что важно справляться со слабыми сторонами сотрудников, обучая их, направляя на другую работу. В свою очередь, 25% руководителей не хотят тратить время на преодоление трудностей и воспитание достойных сотрудников, что говорит об отсутствии мотивации у руководителей.
Четвертый вопрос о взаимосвязи продолжительности работы сотрудника в больнице и его продвижения по службе показал, что в учреждении существует данная зависимость (45%). Однако существует явная тенденция, направленная на продвижение действительно талантливых и перспективных сотрудников (55%).
Пятый вопрос о конкуренции с другими больницами в удержании талантливых сотрудников показал, что руководители дают среднюю оценку ситуации. Так, с одной стороны, конкуренты оказывают серьезную угрозу для предоставления рабочих мест талантливым кадрам. А с другой, согласно 2 ответам клиника действительно обеспечивает широкий спектр стимулов, которые привлекают молодых сотрудников и позволяют им строить свою карьеру внутри Микрохирургии.
Шестой вопрос о сохранении человеческого капитала подтвердил предшествующие ответы: руководители не видят большой потребности в сохранении кадров. Возможно, это говорит о том, что в клинике не хватает стимулов для удержания своего персонала, нет качественной работы с сотрудниками, у которых не вырабатывается приверженность к учреждению, и они переходят в другую больницу, либо открывают собственную.
Седьмой вопрос про методичность подхода к решению проблем показал, что для учреждения характерны постоянные улучшения каких-либо процессов не только тогда, когда возникают проблемы. Изменения - это часть деятельности учреждения.
Далее вопросы 8-10 охватывают тему показателей эффективности. В данном случае можно сделать вывод о том, что показатели находятся под постоянным контролем, проверяются, а также обсуждаются для более эффективной работы.
Последние пять вопросов направлены на оценку процессов постановки и достижения целей в учреждении. Согласно одиннадцатому вопросу об управлении последствиями в МНТК на 80% неспособность достижения целей несет за собой перевод на другую работу или переподготовку кадров.
Что касается целевых показателей (12 вопрос), то, несмотря на существенную составляющую оказания платных услуг, целью учреждения на 95% является получения нефинансовых показателей.
Согласно 13 вопросу на 80% цели в организации являются долгосрочными, но существуют и краткосрочные, которые являются элементом достижения будущих результатов.14 вопрос показал, что на 90% цели касаются не отдельных сотрудников, но представителей всех подразделений, каждый должен вложить свои силы в достижение итогового результата.
Последний вопрос говорит о том, что показатели эффективности четко определены, обнародованы и разъяснены всем сотрудникам согласно 85% ответов. Тем самым, объяснение целей является основой для дальнейшего продвижения рабочей деятельности учреждения.
Итак, качественная оценка эффективности управления МНТК выявила явную проблему в клинике: отсутствие понимания у руководства того факта, что важно дорожить своими сотрудниками, продвигать их по карьерной лестнице, обучая, развивая и помогая им раскрыть в полной мере присущий им талант, а со стороны кадров не вырабатывается приверженность к учреждению. Также в клинике существует низкая ориентация на нивелирование слабых сторон сотрудников, руководители не хотят тратить на это время, а попросту увольняют неэффективные кадры. Клиника в большей степени, по мнению респондентов, не отличается от других, то есть не имеет конкурентоспособных сторон. Таким образом, по результатам проведенной оценки согласно комплексной методике, были сделаны следующие выводы.
Таблица 3.3.Результаты комплексной оценки МНТК «Микрохирургия глаза»
Уровни оценки
|
Суммарная оценка эффективности
|
Выявленные проблемы
|
1 уровень. Расчет показателей использования ресурсов медицинской организации
|
Что касается управления материальными, человеческими и финансами ресурсами, то в целом можно дать позитивную оценку клиники, т.к. в клиники достаточно успешно используют коечный фонд и эффективно осуществляются расходы на оказание помощи.
|
Проблема амбулаторно-поликлинического направления, связанная с низким коэффициентом выполнения врачебной должности (65%).
|
2 уровень. Расчет показателей работы с медицинскими кадрами
|
Что касается управления человеческими ресурсами, то оценка средняя, т.к. хорошие результаты имеют те показатели, которые регламентированы нормативами, а что касается обучения и привлечения сотрудников, то оценка негативна.
|
Проблема снижения числа молодых сотрудников и снижение доли среднего и младшего медицинского персонала в оказании высокотехнологичной помощи.
|
Окончание Таблицы 3.3.
3 уровень. Качественная оценка эффективности управления медицинским учреждением
|
Что касается управления, то оценка негативна со стороны отношения к человеческому капиталу, но со стороны выстраивания целей и решения проблем оценка положительна.
|
Отсутствие понимания у руководства того факта, что важно дорожить своими сотрудниками, продвигать их по карьерной лестнице, обучая, развивая и помогая им раскрыть в полной мере присущий им талант.
|
В целом комплексная оценка показала хорошую оценку учреждения согласно всем уровням, но были выявлены явные проблемы, рекомендации по решению которых рассмотрим далее.
3.3. Рекомендации по повышению эффективности управления персоналом МНТК «Микрохирургия глаза»
Согласно проведенному анализу клиники Микрохирургии глаза можно предложить следующие рекомендации для решения существующих проблем в учреждении.
В качестве рекомендации, связанной с низким спросом на услуги поликлиники Микрохирургии глаза, можно предложить провести мероприятия по привлечению клиентов посредством реализации маркетинговых программ. В учреждении существует отдел маркетинга, который должен направить свою деятельность на увеличение числа клиентов, которые обращаются за амбулаторно-поликлиническими услугами поликлиники. Разработка конкретных маркетинговых программ лежит вне сферы данного исследования.
В качестве решения проблемы работы с молодым персоналом можно предложить разработку программы управления талантами. Управление талантами является новым и перспективным направлением отрасли управления персоналом, включая в себя мероприятия, направленные на привлечение и удержание сотрудников, которые вносят существенный вклад в развитие организации.
Предлагаемая нами Программа состоит из следующих шагов:
Составление индивидуальных планов развития.
Первичная адаптация сотрудников внутри учреждения.
Программа обучения и развития лидеров.
Горизонтальное карьерное развитие и вертикальный карьерный рост (например, возможно создать годовую программу для молодых сотрудников, включающую в себя месячную работу в каждом из филиалов Микрохирургии глаза на территории России).
Коучинг/менторинг.
Главными принципами в Программе должны стать: вовлеченность, объяснение и ясность ожиданий. Так, вовлеченность подразумевает привлечение сотрудников к принятию каких-либо решений. Данный принцип убеждает людей в том, что руководство их ценит. Объяснение означает, что все те, кто участвуют в принятии решений, должны понимать, почему и как принимаются данные решения. Объяснение создает доверие у сотрудников к намерениям руководства. Ясность понимания требует четкого установления руководителем правил и норм, после принятого решения.
Эффект от применения Программы управления талантами может состоять в следующем:
Повышение уровня мотивации и вовлеченности сотрудников.
Является основой для создания кадрового резерва и увеличивает эффективность рабочего процесса.
Усиливает конкурентные позиции учреждения на рынке.
В качестве основной рекомендации повышения эффективности управления персоналом могут быть предложены так называемые «эффективные контракты», которые являются трудовым договором с работником, где конкретизированы его должностные обязанности, условия оплаты труда, показатели и критерии оценки эффективности деятельности для назначения стимулирующих выплат в зависимости от результатов труда и качества оказываемых услуг, а также меры социальной поддержки. В отношении каждого работника должны быть упорядочены и конкретизированы его трудовая функция, показатели и критерии оценки эффективности деятельности, установлен размер вознаграждения, а также размер поощрения за достижение коллективных результатов труда [9].
Следует заметить, что идея перехода на «эффективные контракты» активно продвигается государством. Программа поэтапного совершенствования системы оплаты труда в государственных (муниципальных) учреждениях на 2012-2018 гг. увязывает рост оплаты труда с усилением стимулирующего характера зарплаты. В отношении каждого работника медицинские учреждения должны разработать показатели и критерии оценки эффективности деятельности, установлен размер и условия вознаграждения.
Переход на эффективный контракт, прежде всего, должен показать медицинскому работнику, что теперь его заплата будет напрямую зависеть от результатов его деятельности. Предусмотрен целый ряд параметров, напрямую влияющих на ее размер: стаж, квалификация, вредность условий труда, отсутствие жалоб от пациентов, важно обеспечить прозрачность этих критериев оценки и донести эту информацию до врачей. Специалист должен точно знать, какую зарплату получит в конце месяца, если будет работать хорошо и качественно.
В качестве критериев начисления стимулирующих выплат используют балльную систему, которая направлена на оценку достижения показателей, установленные для конкретного работника. При разработке показателей и критериев эффективности работы руководствоваться следующими принципами [10]:
Объективность
Предсказуемость
Адекватность
Своевременность
Прозрачность
Стимулирующие выплаты должны начисляться по очень жестким критериям. Они зависят от эффективности работы конкретного сотрудника. Важно, чтобы выплаты начислялись только тем сотрудникам, чьи результаты будут соответствовать условиям эффективного контракта. Эффективные контракты строятся на основании нормировании труда, т.е. определенных норм, которые должны заставить сотрудника выполнить обязательный план, а также критериев эффективного контракта, т.е. тех показателей, которые заставят сотрудника превысить план, чтобы получить собственную дополнительную «премию», тем самым только улучшив показатели для всего медицинского учреждения. Таким образом, критерии формируются исходя из норм, объема прогнозируемой работы, а также они связаны с особенностью труда каждого сотрудника и больницы в целом.
Индивидуальный рейтинг работника может рассчитываться как сумма коэффициентов [2]:
Интенсивность работы
Сложность работы
Качество медицинской помощи
Результативность
Удовлетворённость пациентов
Другие оценочные факторы
Принципы, заложенные в основу материальному стимулированию, позволяют повысить медицинскую и экономическую эффективность деятельности медицинской организации.
По состоянию на 1.01.2017 на эффективный контракт переведено 2,3 млн. работников, занятых в здравоохранении, или 82,8%. Одной из первых больниц перешедшей на эффективные контракты стала МБУ «Детская городская больница № 5», г. Екатеринбург. В учреждении на протяжении нескольких месяцев шла подготовка к переходу на эффективные контракты, которые сопровождалась составлением нормативов, разговором с сотрудниками, утверждением и подписанием контрактов. В итоге разработанные контракты включали в себя от пяти до семи критериев оценки эффективности деятельности врачей. Таким образом, при перевыполнении плана работники здравоохранения, кроме гарантированной выплаты (оклада и надбавок за должность, стаж, категорию, вредность), получают от 20 до 28 тыс. руб. стимулирующих выплат. Конкретная сумма зависит от специализации врача и степени выполнения плановых объемов работы. Данный пример говорит о положительном исходе введение эффективного контракта [18].
Что касается клиники Микрохирургии глаза, то важно при переходе к эффективным контрактам, а именно при разработке условий начисления стимулирующих выплат важно сделать акцент на зависимость вознаграждения руководителя от проведения работы, направленной на развитие персонала, а также на удержание молодых и талантливых сотрудников. Поэтому были разработаны следующие примеры эффективных контрактов для сотрудников Микрохирургии глаза (Приложение 3).
Согласно Приложению к приказу Минздрава России от 28 июня 2013г. № 421 была предложена следующая методика расчета стоимости 1 балла, начисления стимулирующей выплаты медицинского сотрудника:
Для расчета балла применяется пропорция 3/2/1 – врачи/средний персонал/ младший персонал. Таким образом, для врача существует повышающий коэффициент, равный 3, для среднего персонала равный 2.
Далее следует определить число сотрудников с повышающим коэффициентом.
Следующий шаг установление максимального количества баллов, которое может получить сотрудник.
Четвертым шагом является нахождение максимального общего количества баллов.
Итогом будет нахождение стоимости 1 балла, исходя из отношения суммы выплат, предназначенных для стимулирующей составляющей заработной платы к максимальному общему количеству баллов.
Покажем данную систему расчета для клиники Микрохирургия глаза на основании результатов 2016 года:
Определено количество сотрудников в каждой категории: 74/117/43 – врачи/средний персонал/младший персонал.
Посчитаны произведения согласно повышающим коэффициентам: 222/234/43.
Рассчитано суммарное количество баллов равное 49900.
Итогом стало нахождение стоимости балла, которое равно 295 руб., исходя суммарных затрат на стимулирующие выплаты в размере 14,7 млн. руб.
Что касается критериев выплат, были предложены следующие разделы, дополнения к которым могут меняться в зависимости от занимаемой должности (Приложение Д):
Таблица 3.4. Критерии стимулирующих выплат эффективного контракта, рекомендуемые для МНТК «Микрохирургии глаза»
Наименование выплаты
|
Дополнения
|
1.Выполнение плановых показателей отделения.
|
|
2.Качество оказания медицинской помощи.
|
2.1.Осложнения после проведения операции, основного заболевания.
|
2.2.Средние сроки пребывания больного на койке
|
2.3.Повторная госпитализация в течение 90 дней
|
2.4.Удовлетворенность качеством оказанной медицинской помощи
|
2.5.Обоснованные жалобы
|
2.6.Нарушение медицинской этики и деонтологии
|
3.Отсутствие дефектов в оформлении документации.
|
|
4.Соблюдение санитарных норм и правил.
|
|
Окончание Таблицы 3.4.
5.Эффективное управление персоналом.
|
5.1.Ответственность за свой персонал (обучение и развитие молодого персонала)
|
5.2.Работа по удержанию талантов, повышение лояльности персонала к клинике
|
5.3.Нивелирование слабых сторон сотрудников (проведение личных бесед, обучения, развитие недостающих компетенций)
|
5.4.Развитие корпоративной культуры, отсутствие жалоб со стороны сотрудников
|
5.5.Проведение занятий на высокотехнологичном оборудовании, обучение новым технологиям, методикам
|
5.6.Укомплектованность кадрами, создание кадрового резерва
|
В результате применения разработанного эффективного контракта при сохранении того же объема финансирования будет обеспечена прозрачность причинно-следственной связи между выполнением целевых показателей работы учреждения и вкладом каждого сотрудника.
Также в качестве рекомендации по формированию и развитию медицинской бригады можно предложить проведение различных тренингов, которые формируют у команды единое понимание роли руководителя, помогают донести до персонала единые требования, стандарты, повысить вовлеченность сотрудников, что в итоге выльется в повышении эффективности работы учреждения.
Итак, резюме предложенных рекомендаций для решения выявленных проблем в клинике «Микрохирургия глаза» может быть сформулировано следующим образом.
Для решения проблемы, связанной с низким коэффициентом выполнения врачебной должности в амбулаторно-поликлиническом направлении, предлагаются рекомендации по привлечению клиентов путем разработки специальных маркетинговых программ.
Решением проблемы снижения числа молодых сотрудников можно считать программу управления талантами (индивидуальный план развития, обучение и развитие лидеров, горизонтальное развитие и вертикальное продвижение), которая направлена на повышение мотивации и вовлеченности сотрудников и создание кадрового резерва в учреждении.
В качестве решения проблемы отсутствия понимания у руководства важности развития и продвижения сотрудников был предложен эффективный контракт. Разработанные критерии начисления стимулирующих выплат - выполнение плановых показателей, качественное оказание медицинской помощи, отсутствие дефектов в документации, соблюдение санитарных норм и правил, эффективное управление персоналом - позволят конкретизировать ожидаемые результаты, оптимизировать штатные расписания и в целом увеличить эффективность труда медицинских работников.
Таким образом, предложенные рекомендации должны помочь МНТК «Микрохирургии глаза» устранить текущие проблемы, повысить эффективность управления персоналом, выйти на новый уровень управления учреждением в целом.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Управление персоналом – это целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации, направленная на развитие потенциальных способностей каждого сотрудника с целью постоянного роста и развития. В системе менеджмента компании управление персоналом стоит наравне с производством, маркетингом, учетом и финансами. Поэтому необходимо наладить работу управления персоналом, а также важно понять, каким способом возможно оценить эффективность работы в учреждениях.
В выпускной квалификационной работе эта проблема была рассмотрена на примере новосибирского филиала МНТК «Микрохирургия глаза». В ходе исследования были решены все задачи и достигнута поставленная цель – разработать рекомендации по повышению эффективности управления персоналом в клиники.
Для разработки рекомендаций была предложена комплексная методика оценки управления персоналом в «Микрохирургии глаза», которая включает в себя три уровня анализа:
Управление человеческими, финансовыми, материальными ресурсами. Расчет показателей использования ресурсов медицинской организации.
Управление человеческими ресурсами. Расчет показателей работы с медицинскими кадрами.
Управление. Качественная оценка эффективности управления медицинского учреждения.
По результатам оценки были выделены проблемы, для решения которых предложны следующие рекомендации: создание программы управления талантами, проведение мероприятий, направленных на увеличение числа пациентов поликлиники, и разработка так называемых «эффективных контрактов»..
Основное внимание уделено «эффективным контрактам», переход на которые позволяет повысить эффективность труда медицинских работников, качество оказываемых услуг, оптимизировать штатные расписания медицинских организаций с учетом реальной потребности. При разработке условий начисления стимулирующих выплат важно сделать акцент на зависимость вознаграждения руководителя от проведения работы, направленной на развитие персонала.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Книги, статьи, нормативно-правовые документы
Кадыров Ф. Как применять стимулирующие выплаты медработникам [Текст]/ Ф. Кадыров // Здравоохранение. – 2016. - № 12. – с. 40-46.
Линденбратен А. Л. Методические подходы к внедрению стимулирующих систем оплаты труда в медицинских организациях [Текст]/ А. Л. Линденбратен // Здравоохранение. – 2015. - № 2. – с. 60-65.
Менеджмент в некоммерческой организации: принципы и практика [Текст]/ П. Ф. Друкер. – Москва: Вильямс, 2007 – 304 с.
Менеджмент: Учебник [Текст]/ О. С. Виханский, А. И. Наумов. – Москва: Экономистъ, 2003. – с. 528 С. 14-19
Методика оценки эффективности деятельности медицинских организаций, оказывающих медицинскую помощь в амбулаторных и стационарных условиях. Приложение № 9. [Текст]: постановление Правительства РФ от 12.12.2014, № 11-9/10/2-9388 // Собрание законодательства. – 2015. – №2. – с. 52
Мировой опыт в управлении персоналом [Текст]/ П. В. Журавлев, М. Н. Кулапов, С. А, Сухарев. – Москва: Издательство РЭА; Екатеринбург: Деловая книга, 1998. – с. 412
Моборн Р., Чан Ким В. Честный процесс: управление в экономике знаний [Текст]/ В. Чан Ким – Москва: Альпина Паблишер, 2017 – с. 242 С. 131-153 – (Серия «Harvard Business Review: 10 лучших статей»).
Основы управления персоналом: учебник [Текст]/ А. Я. Кибанова. – Москва: ИНФРА-М, 2014. – 438 с. С. 119-121
Программа поэтапного совершенствования системы оплаты труда в государственных (муниципальных) учреждениях на 2012-2018 гг. [Текст]: постановление Правительства РФ от 14.09.2015, № 973 // Собрание законодательства. – 2015. – №54 – с. 7
Скорикова Е. В. Эффективный контракт в медицинских организациях [Текст]/ Е. В. Скорикова // Здравоохранение. – 2014. - № 5. – С. 86-93
Совершенствование процессов управления некоммерческими организациями [Текст]/ Р. Т. Базаров. – Казань: Омега, 2013. – с. 153 С.9-15
Тяжельников А., Юмукян А., Фирсова Е. Как выявить эффективных управленцев среди своих заместителей [Текст]/ А. Тяжельников // Здравоохранение. – 2016. - № 12. – С. 48-52
Управление персоналом в России: история и современность [Текст]/ [А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова, И. А. Эсаулова]; под Ред. А. Я. Кибанова. – Москва: ИНФРА-М, 2013. – 239 с. С. 32-34
Управление персоналом: энциклопедия [Текст]/ под Ред. Проф. А. Я. Кибанова. – Москва: ИНФРА-М, 2009. – С. 459-460
Управление человеческими ресурсами. Энциклопедия [Текст]/ под Ред. М. Пула, М. Уорнера. – СПб: Питер, 2002. – 1200 с. С. 352-353
Федеральный закон «О некоммерческих организациях» [Текст]: в ред. Постановления Правительства РФ от 12.01.1996 №7-ФЗ.
Экономика управления персоналом: учебник [Текст]/ под Ред. А. Я. Кибанова. – Москва: ИНФРА-М, 2013. – с. 425 С. 15
Электронные ресурсы
Багирова С.Н. Эффективный контракт в медицинском учреждении [Электронный ресурс] // Единый портал финансовой информации для специалистов госучреждений - 2014. URL: http://www.budgetnik.ru/art/3593-effektivnyy-kontrakt-v-meditsinskom-uchrejdenii?ustp=W (дата обращения: 17.02.2017).
Взаимодействие членов операции [Электронный ресурс] // studopedia.su – 2014. URL: http://studopedia.su/12_45953_vzaimodeystvie-chlenov-operatsionnoy-brigadi.html (дата обращения: 10.02.2017).
Горбань Т. Управление талантами [Электронный ресурс] // HR-Portal – 2015. URL: http://www.hr-portal.ru/varticle/upravlenie-talantami (дата обращения: 20.12.2017).
Дмитрина Г.В. Методы оценки эффективности деятельности службы персонала [Электронный ресурс] // scienceforum.ru – 2011. URL: https://www.scienceforum.ru/2014/546/691 (дата обращения 11.12.2016)
Дорган С. и др. Значимость эффективного управления больницами [Электронный ресурс] // Вестник McKinsey. - 2012. - №25. URL: http://vestnikmckinsey.ru/healthcare-and-pharmaceuticals/znachimost-ehffektivnogo-upravleniya-bol-nicami/Print#x_2 (дата обращения: 20.02.2017).
Дьяконова Н. Методы управления персоналом: 5 приемов, которые принесут пользу бизнесу // «Генеральный директор» персональный журнал руководителя - 2014. URL: https://www.gd.ru/articles/3520-metody-upravleniya-personalom (дата обращения: 28.04.2017).
Жуков М. Нематериальные стимулы: что может быть лучше высокого оклада // «Генеральный директор» персональный журнал руководителя - 2014. URL: https://www.gd.ru/articles/3361-red-nematerialnye-stimuly (дата обращения: 18.04.2017).
Зайцев И. Мотивация труда в некоммерческой организации [Электронный ресурс] // Pro-персонал - 2012. URL: https://www.pro-personal.ru/article/448205-motivatsiya-truda-v-nekommercheskoy-organizatsii?ustp=W (дата обращения: 17.04.2017).
Корчемкина Е.В., Столяренко А.В. Методы оценки эффективности системы управления персоналом предприятия [Электронный ресурс] // Novainfo. - 2009. - №46-3. URL: http://novainfo.ru/article/6203 (дата обращения 6.12.2016)
Малиновский П. Методы оценки персонала [Электронный ресурс] // cfin.ru – 2012. URL: http://www.cfin.ru/management/people/malinovsky.shtml (дата обращения 24.01.2017)
Мелик-Шахназарова Е. Вся страна работает в микрохирургии [Электронный ресурс] // Medpluse.ru URL: http://www.medpulse.ru/health/sight/technology/10783.html (дата обращения: 27.03.2017).
МНТК «Микрохирургия глаза» [Электронный ресурс] // URL: http://mntk.nsk.ru/
Постановление Правительства РФ от 15 апреля 2014 г. № 294 "Об утверждении государственной программы Российской Федерации "Развитие здравоохранения" [Электронный ресурс]. URL: http://base.garant.ru/70643470/#ixzz4jSgJpQAd (дата обращения: 9.06.2017).
Финкельштейн Г. От кадрового резерва – к управлению талантами // HRTimes №29 - 2016. URL: http://www.ecopsy.ru/publikatsii/ru-ot-kadrovogo-rezerva-k-upravleniyu-talantami.html (дата обращения: 28.05.2017).
Эффективный контракт в здравоохранении [Электронный ресурс] // Pro-персонал - 2017. URL: https://www.pro-personal.ru/article/1085060-qqq-16-m4-26-04-2016-effektivnyy-kontrakt-v-zdravoohranenii (дата обращения: 11.03.2017).
Delivering better business results through talent [Электронный ресурс] // pwc.com – 2012. URL: http://www.pwc.com/mt/en/publications/assets/hrs-strategic-talent-management.pdf (дата обращения: 3.03.2017).
Kenneth P. De Meuse Driving Team Effectiveness. A Comparative Anylysis of the Korn/Ferry T7 Model With Other Popular Team Models [Электронный ресурс] // kornferry.com - 2009. URL: http://www.kornferry.com/media/lominger_pdf/teamswhitepaper080409.pdf (дата обращения: 3.03.2017).
Приложение А.
АНКЕТА
для проведения качественной оценки управления медицинским учреждением
Пожалуйста, отметьте в анкете, как Вы оцениваете эффективность управления в Вашей организации. Каждый критерий нужно оценить по шкале от 1 до 5 баллов: если Вы оцениваете состояние управленческой практики как близкое к наилучшему показателю, то поставьте галочку в колонке 4 или 5, если как близкое к наихудшему показателю, то в колонке 1 или 2, если как промежуточное – в колонке 3.
Критерий
|
Наихудший показатель
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
Наилучший показатель
|
Управление человеческим капиталом
|
Руководители не несут ответственность за привлечение, удержание и развитие талантливых сотрудников внутри учреждения
|
|
|
|
|
|
Руководители полностью несут ответственность за привлечение, удержание и развитие талантливых сотрудников
|
Вознаграждение по результатам деятельности
|
Вознаграждение распределяется равномерно между сотрудниками и не связано с индивидуальными результатами деятельности
|
|
|
|
|
|
Размер вознаграждения сотрудников напрямую зависит от приложенных усилий и результатов деятельности
|
Увольнение неэффективных сотрудников
|
К слабым сотрудникам применяются такие меры, как смещение с должности или увольнение
|
|
|
|
|
|
Слабых сотрудников переучивают, перемещают на другие должности или увольняют, как только была выявлена их неэффективность
|
Продвижение эффективных сотрудников
|
Продвижение сотрудников в основном зависит от выслуги лет в учреждении
|
|
|
|
|
|
Учреждение активно выявляет, развивает и продвигает лучших работников
|
Привлечение человеческого капитала
|
Конкуренты предлагают более веские основания для привлечения талантливых сотрудников
|
|
|
|
|
|
Учреждение обеспечивает широкий спектр стимулов, привлекающих талантливых сотрудников
|
Сохранение человеческого капитала
|
Учреждение не прикладывает усилий для удержания талантливых сотрудников
|
|
|
|
|
|
Учреждение прикладывает максимальные усилия, чтобы сохранить лучших сотрудников, когда они задумываются об уходе
|
Документирование проблем, возникающих в процессе основной деятельности
|
Процессы улучшаются только тогда, когда возникают проблемы
|
|
|
|
|
|
Постоянные улучшения процессов являются неотъемлемой частью деятельности учреждения
|
Отслеживание показателей эффективности
|
Отслеживание показателей производится случайным образом и является неполным
|
|
|
|
|
|
Отслеживание показателей происходит постоянно, во взаимодействии со всеми сотрудниками
|
Проверка показателей эффективности
|
Проверка показателей является нечастой и оценивается только по шкале успеха / неудачи
|
|
|
|
|
|
Проверка показателей происходит постоянно, с ожиданием улучшения
|
Обсуждение показателей эффективности
|
Цель собрания, повестка дня и последующие шаги неясны для всех участников (понятны только отдельным категориям сотрудников)
|
|
|
|
|
|
Цель собрания, повестка дня и последующие шаги ясны для всех участников
|
Управление последствиями
|
Неспособность достижения согласованных целей никак не отражается на дальнейшей деятельности учреждения
|
|
|
|
|
|
Неспособность достижения согласованных целей несет такие последствия как перевод на другую работу или переподготовка кадров
|
Целевые показатели
|
Целью являются исключительно финансовые показатели
|
|
|
|
|
|
Цель учреждения – сбалансированность финансовых и нефинансовых показателей
|
Целевой период времени
|
Руководитель в основном сфокусирован на достижении краткосрочных целей
|
|
|
|
|
|
Руководитель рассматривает краткосрочные цели как ступени для достижения долгосрочной цели
|
Достижимость целей
|
Цели являются легкодостижимыми, особенно в отдельных сферах деятельности учреждения
|
|
|
|
|
|
Цели являются сложными, но достижимыми для всего учреждения
|
Ясность показателей эффективности
|
Показатели эффективности работы нечетко определены, сложны для понимания и слишком специфичны
|
|
|
|
|
|
Показатели эффективности четко определены, обнародованы и разъяснены всем сотрудникам
| |
