ГЛАВА 2. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ МЕДИЦИНСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
2.1. Методы оценки эффективности управления персоналом
Эффективность работы, направленной на управление персоналом, определяется ее вкладом в достижение организационных целей компании. Управление персоналом настолько успешно, насколько персонал осознает цели развития компании и использует свой потенциал и знания для достижения наилучших результатов рабочей деятельности.
В настоящее время часть компаний испытывают проблему с оценкой управления персоналом из-за отсутствия критериев оценки управления, либо методы, которые используются, не дают четкой картины происходящего, и не могут выявить то, что действительно нужно исправить и изменить для улучшения ситуации в организации. В качестве критериев оценки деятельности управления персоналом следует учитывать то, для каких задач используются результаты оценки и для каких работников они устанавливаются. Типичными задачами для проведения оценки служат: аттестация работников, аудит квалификации персонала, оценка потенциала сотрудников для их продвижения, определение затрат на обучение, повышение трудовой мотивации, разработка программы обучения и развития персонала, обеспечение обратной связи с сотрудниками о качестве их работы и т.д.
Для правильной оценки эффективности управления персоналом, необходимо выбрать наилучший метод оценки, который покажет текущую ситуацию на предприятии, выявит слабые места, которые будет необходимо устранить в дальнейшем. Выделим основные цели для проведения оценки управления персонала.
Таблица 2.1.Цели и методы оценки эффективности управления персоналом [26].
Цель проведения оценки
|
Подходящий метод оценки
|
Административная цель (например: перевод сотрудника на другую работу, направление сотрудников на обучение, увольнение работников)
|
Методы, направленные на оценку потенциала работника (анкетирование, личностные тесты, интервью, метод сравнений и т.д.)
|
Информационная цель (совершенствование деятельности работников, основа для принятия решений руководителем)
|
Методы, связанные с оценкой достоверной информации о деятельности компании (экономические показатели, заработная плата, затраты на обучение сотрудника и т. д.)
|
Окончание Таблицы 2.1.
Мотивационная цель (оценка является способом мотивации сотрудников)
|
Методы оценки труда сотрудников (сопоставление реального содержания, качества, объема и интенсивности труда с планируемыми показателями; оценка качества, количества и интенсивности труда и т.д.)
|
Исследователи выделяют следующие показатели деятельности, направленной на управление персоналом, по которым проводится оценка ее эффективности:
Экономические показатели (сопоставление расходов на реализацию кадровой политики и совокупного дохода компании для определения эффективности).
Показатели качественной и количественной укомплектованности персонала (численность персонала, требования к квалификации работников).
Показатели степени удовлетворенности персонала (индекс удовлетворенности персонала).
Косвенные показатели (производительность труда, качество товаров и услуг, текучесть кадров) [26].
Данные показатели с различных сторон показывают деятельность, направленную на работу с кадрами, но большинство из них отражают только результат, не объясняя причину того или иного показателя. Поэтому важно найти такую методику, которая сочетала бы в себе не только операции с фактическими данными, но и объясняла причину их возникновения.
Стоит отметить комплексную методику, предложенную американским специалистом по человеческим ресурсам Джеком Филлипсом. Он предложил пять показателей и соответствующих формул определения эффективности службы управления персоналом:
Оценка инвестиций в службу по работе с персоналом, которая равна отношению расходов службы персонала к операционным расходам.
Оценка инвестиций в службу по работе с персоналом, которая равна отношению расходов службы персонала к количеству работников.
Показатель отсутствия на рабочем месте, который равен сумме прогулов без уважительной причины и числа сотрудников, неожиданно уволившихся со службы.
Показатель удовлетворенности, который определяется путем проведения опроса, и рассчитывается как доля удовлетворенных сотрудников.
Критерий, определяющий согласие в организации, на основе производительности и оценке эффективности труда.
Несмотря на то, что данные показатели охватывают различные аспекты рабочего процесса, расчет всех критериев для большинства компаний весьма затруднителен. Например, далеко не все компании ведут учет реальных причин увольнения сотрудников, поэтому определить «число сотрудников, неожиданно уволившихся со службы» в таких компаниях будет невозможно. Кроме того, не каждая организация может похвастаться тем, что проводит регулярные исследования удовлетворенности сотрудников: проведение опросов трудозатратно, и далеко не все компании считают удовлетворенность персонала важной характеристикой деятельности организации. Поэтому методику, предлагаемую Джеком Филлипсом, нельзя назвать универсальной.
Также можно выделить метод экспертной оценки, который заключается в проведении опроса среди руководителей подразделения компании, с целью выяснить их мнение о работе отдельных сотрудников и о работе службы персонала в организации. Данная оценка требует регулярного повторения и анализа, по результатам которой важно сделать правильные выводы, чтобы повысить уровень деятельности, направленной на управление персоналом [21].
Специалисты в сфере управления персоналом используют в своей деятельности разнообразные методы, с помощью которых можно оценить различные аспекты функционирования персонала [13]. Такие методы могут быть использованы, в том числе, и для оценки деятельности самих специалистов службы управления персоналом. В нижестоящей таблице приведены краткие характеристики таких методов.
Таблица 2.2. Методы оценки деятельности персонала [27].
Метод
|
Описание метода
|
Метод классификации
|
Предполагает ранжирование сотрудников от наилучших к наихудшим по определенным характеристикам (например, выполнение рабочего плана, личные достижения, стаж работы и т.д.) Выявляются слабые стороны сотрудников, которые требуют проведения корректирующих мер.
|
Метод сравнения
|
Оценка соответствия занимаемой должности сотрудником и его профессиональных навыков. Существует список задач, которые работник должен был выполнить. В результате возможен анализ результатов на основании наивысшего показателя сотрудника, либо путем сравнения персонала, которые занимают одинаковые должности.
|
Метод сравнения по парам
|
Сравнение происходит путем выделения из пары сотрудников наилучшего по определенным качествам и показателям выполненной им работы. Метод основывается на очередном сравнении двух сотрудников, занимающих одну должность. На основе такого сравнения строится общий рейтинг по группе.
|
Метод 360 градусов
|
Сотрудники проходят оценку путем заполнения одинаковых бланков, которые анализируются для получения всестороннего результата. Как правило, в оценке участвуют сам сотрудник, который ставит себе оценки по заданным критериям и вопросам; непосредственный руководитель сотрудника; коллеги сотрудника либо руководители других подразделений; подчиненные (если они есть); иногда - клиенты. В результате человек может четко соотнести самооценку с внешней оценкой, а также сравнить результаты оценки на разных уровнях.
|
Метод независимых судей
|
Оценка проводится независимыми экспертами, в качестве которых могут выступать приглашенные эксперты отрасли, в которой проводится оценка сотрудника.. Оценка происходит путем собеседования на различные темы (например, цели компании, сфера деятельности сотрудника, общие знания, которые необходимы для успешной работы и т.д), после чего происходит анализ полученных результатов.
|
Окончание Таблицы 2.2.
Метод комитетов
|
Проводится независимыми экспертами, в основном тогда, когда у кандидата появляется возможность продвинуться по карьерной лестнице. Оценка проводится для выяснения способностей кандидата справиться с должностью, на которую он претендует. Методика состоит из сопоставления необходимых критериев и результатов деятельности сотрудника.
|
Метод оценки достижения целей
|
Совместная работа руководителя и сотрудника, направленная на составление плана достижения определенных целей. По истечению срока руководителем выносится оценка проверенной работы.
|
Как видно из приведенной информации, существует множество различных методов оценки эффективности управления персоналом, но единой универсальной методики, которая подходит для всех компаний и ситуаций, нет. Везде есть свои особенности, которые, прежде всего, определяются сферой деятельности компании, ее размером и структурой. Поэтому перед нами встала задача – выбрать методику оценки эффективности управления персоналом, которая учитывает специфику деятельности, во-первых, некоммерческих организаций, и во-вторых, специфику организаций, оказывающих медицинские услуги. Для этого необходимо сначала выявить специфику деятельности персонала таких организаций, что и будет сделано в следующем разделе работы.
2.2. Анализ специфики деятельности персонала некоммерческой медицинской организации
Некоммерческие организации ставят перед собой цель не увеличение своей прибыли, а преображение человека, его духовное или физическое восстановление и развитие [3, с. 48]. Так, медицинские организации «выпускают продукцию» в виде вылеченного больного, родившегося ребенка и т.д. Поэтому важно выделить основные особенности рабочего процесса, в которых происходит улучшение здоровья и спасение жизней.
В настоящее время система здравоохранения РФ объединяет тысячи людей, которые работают в постоянно меняющихся условиях, во взаимодействии с больными, чьи проблемы не всегда можно предвидеть и учесть все риски при оказании медицинской помощи. Стоит обратить внимание на тот факт, что все медицинские сотрудники находятся в жестких рамках, установленных государством, и часто они не могут сделать ни шагу против имеющихся нормативов.
Существует большое число законов и нормативных актов, строго регламентирующих обязанности медицинских работников. Для каждого сотрудника устанавливаются обязанности в соответствии с занимаемой им должностью. Так, врачи одной категории и одной специальности в разных городах будут выполнять одинаковые функции, но их деятельность может различаться в зависимости от оборудования и специфики клиники.
В больницах в большинстве случаев имеются все необходимые должностные инструкции, которые четко регламентируют права и обязанности каждого работника здравоохранения, но из-за плохой укомплектованности кадрами медицинским работникам подчас приходится совмещать свою работу с другой, менее квалифицированной. В основном данная проблема возникает между врачами и средним медицинским персоналом. Часть несвойственных обязанностей может выполняться врачом вместо медицинской сестры. Такое неэффективное разделение труда зачастую обусловлено неэффективной работой отдела кадров больницы по составлению рабочего плана сотрудников, что приводит к ухудшению качества оказания медицинской помощи.
Также важным является планирование численности персонала таким образом, чтобы клиника могла эффективно оказывать помощь людям. Иногда возникает ситуация, когда число сотрудников рассчитывается с использованием штатных нормативов, которые не соответствуют конкретным условиям больницы. Для решения данного вопроса надо ориентироваться не только на штатные нормативы, но и на специфику больницы с точки зрения профиля заболеваний.
Нормативные документы распространяются не только на должностные инструкции сотрудников, но и на процедуры проведения лечения того или иного заболевания. Существует ряд постановлений Министерства здравоохранения РФ, в которых прописан курс лечения определенного заболевания: что необходимо предпринять, какими лекарствами лечить и т.д. Зачастую врач просто следует данным планам и лечение проходит успешно, но возникают и такие ситуации, когда просто следовать тому, что написано, неуместно, поскольку у каждого человека свои особенности и проблемы со здоровьем. Поэтому важно отметить то, что быть медицинским сотрудником – очень сложно и ответственно, необходимо справляться с высоким интеллектуальным напряжением, обладать значительной трудоспособностью, справляться с высокой степенью риска и ответственности за жизнь пациента, а также оказывать помощь в экстремальных условиях, принимать решение в быстрые сроки, чтобы спасти жизнь больного.
Во время того, как возникает непредсказуемая ситуация и врач должен немедленно принять решение, чтобы попытаться спасти жизнь больного, необходимо, чтобы команда, которая работает вместе с ним, была слаженной, а доверие друг к другу было основой ее деятельности. Отсутствие сплоченной и качественной, а самое главное быстрой работы, может стоить жизни человека. Поэтому важно развивать командную работу внутри небольших групп, чтобы выполнять свои функции быстро и четко, так как один неверный шаг, задержка или несвоевременная работа одного из членов команды может лишить пациента жизни.
В работе Кена Де Мьюза «Управление эффективностью команды» проведен анализ эффективности работы 303 команд из 50 организаций, включая медицинские учреждения. Итогом исследования стал вывод о том, что команда в современных организациях – это основная рабочая единица (команды разработчиков, исследователей, хирургические команды и т.д.). Исследователь отмечал, что в настоящее время именно команда, а не отдельные личности, является путем к достижению успеха [19].
Так, можно привести пример операционной бригады, которая состоит из хирурга, ассистентов, операционной сестры, врача-анестезиолога и сестры-анестезиста. Взаимодействие членов данной команды должно включать в себя:
Полное взаимопонимание и психологическую совместимость между членами команды.
Ассистенты должны работать таким образом, чтобы обеспечить хирургу успешное проведение операции, они обязаны четко представлять ход операции и понимать действия хирурга без лишних слов.
Распоряжения и команды хирурга необходимо выполнять немедленно и беспрекословно [19] .
При выполнении операции любой сложности действительно необходима быстрая и точная работа каждого участника. Важно, чтобы операционная команда отличалась слаженностью и взаимопониманием ее участников.
Некоммерческие учреждения здравоохранения осуществляют деятельность за счет выделенных бюджетных средств, поэтому важно организовать работу таким образом, чтобы средств не только хватало, но они были бы эффективно использованы. Ведь если стационарное отделение наполовину пустует, а число фактических пациентов вдвое ниже запланированных, то и невозможно говорить об эффективном использовании денежных средств. Следовательно, необходимо оптимизировать имеющиеся ресурсы, например, создание дневных стационаров позволит увеличить заполняемость лечебного заведения. Еще одним вариантом оптимизации может стать введение системы заработной платы, построенной на основе тарификации оказанных услуг, когда четко определена стоимость каждой услуги, тем самым зарплата будет начислена только за то, что по факту было сделано сотрудниками.
Стоит отметить то, что специфика медицинских услуг состоит в высокой доле личного контакта с потребителями (в сравнении, например, с образовательными услугами). В работе врачей очень важна этика и деонтология, которая отражается на качестве оказанной работы, а также связана с оценкой управления персоналом: если медицинские сотрудники не способны достойным образом общаться с пациентом, то это окажет негативное воздействие на оказанные услуги. Поэтому стоит обратить внимание на выстраивание доверительных отношений между больным и врачом, удостовериться, что доктор был способен найти подход к каждому пациенту, быть корректным и внимательным. Для больного, который доверяет свою жизнь врачу, с которым он едва знаком, важно получить чуткое, внимательное отношение со стороны медицинского сотрудника.
Еще одна особенность современных российских медицинских учреждений состоит в том, что большая их часть – это бывшие советские больницы и поликлиники. Для них вопрос об эффективности управления персоналом – новый и зачастую непонятный. Традиционно первое лицо в медучреждении – главный врач, который, чаще всего, является прекрасным специалистом в своей медицинской области, но не профессиональным менеджером. Он может обладать врожденными лидерскими навыками, но для эффективного управления персоналом этого может оказаться недостаточно. Поэтому сейчас многие главные врачи получают дополнительное образование по специальности «менеджмент» для понимания, как эффективно управлять своей больницей, либо в медицинское учреждение назначаются в качестве помощников менеджеры для оптимизации рабочего процесса.
Таким образом, специфика работы персонала в некоммерческих медицинских учреждениях связана, во-первых, с большим количеством регулирующих нормативных актов, во-вторых, с необходимостью слаженной работы в команде и, в-третьих, выстраиванием доверительных отношений с больными. Необходимо, чтобы существовало эффективное управление всеми видами ресурсов в учреждении, поэтому важно своевременно проводить оценку такой деятельности. Каким образом лучше оценивать эффективность управления медицинской организацией, а именно основополагающей ее частью – персоналом, выясним далее.
2.3 Разработка методики оценки эффективности управления персоналом медицинской организации
Основой оказания медицинских услуг высокого качества в учреждении является персонал. На рисунке 2.1. представлена составленная автором диаграмма Исикавы, демонстрирующая взаимосвязь различных факторов, влияющих на качество медицинских услуг.
Качество медицинских услуг
НТП
Высокотехнологичное оборудование
Наличие новых технологий
Управление медицинским персоналом
Квалификация персонала
Мотивация
Опыт сотрудников
Общение с пациентами
Финансирование
Достаточные бюджетные средства
Оптимальное использование средств
Доступность
Своевременное получение помощи
Возможность выбора лечащего врача
Наличие необходимых медицинских услуг
Рис. 2.1. Диаграмма Исикавы. Факторы, влияющие на качество медицинских услуг (составлено автором)
Из представленной диаграммы видно, что повышение эффективности управления медицинским персоналом напрямую влияет на улучшение качества оказания услуг в целом. В России сегодня существует ряд показателей оценки эффективности управления медицинским учреждением, принятых на государственном уровне: показатели ресурсного обеспечения медицинской помощи, показатели рационального использования коечного фонда, показатели смертности и другие. Кроме того, существуют методы оценки эффективности управления персоналом в коммерческих организациях, основанные на показателях прибыли, о которых мы уже говорили в п.2.1. Рассмотрим подробнее, как данные показатели могут быть использованы для оценки эффективности управления персоналом в некоммерческих медицинских организациях.
Первый нормативный документ, о котором нужно сказать - это Письмо Минздрава России № 11-9/10/10/2-7796 от 21.12.15, содержащее методику оценки эффективности использования ресурсов медицинской организации. Методика состоит в нахождении следующих показателей [5]:
Коэффициент выполнения функции врачебной должности (Kв).
 , где:
Pф - фактическое число посещений;
Pн - плановое, нормативное число посещений.
Показатель рационального использования коечного фонда.
 , где:
Of - фактический оборот койки;
On - нормативный оборот койки.
Коэффициент целевого использования коечного фонда.
 , где:
Us - количество больных, госпитализированных при наличии обоснованных показаний для стационарного лечения;
Uo - общее количество госпитализированных больных.
(не может быть более 1)
Коэффициент экономической эффективности использования коечного фонда (Kэ).
Экономический ущерб определяется по формуле
 где:
У - экономический ущерб в рублях;
Ф - сумма финансовых средств, затрачиваемых на содержание всего коечного фонда;
Kэ - коэффициент экономической эффективности использования коечного фонда.
Определение коэффициентов финансовых затрат поликлиники (Kп), который является отношением суммы фактических расходов поликлиники (Фп) к плановым суммам расходов по поликлинике (Пп).
Второй нормативный документ – это Приложение №3 к приказу Министерства Здравоохранения от 9 декабря 2016 г. №947, содержащее форму отчета для учреждений здравоохранения. Форма включает в себя следующие показатели, касающиеся раздела деятельности, направленной на работу с кадрами:
Обеспеченность врачебными кадрами (не менее 75% от штатного расписания).
Обеспеченность соблюдения сроков повышения квалификации медицинского персонала.
Количество молодых сотрудников (до 35 лет).
Увеличение доли числа медицинского персонала в оказании высокотехнологичной медицинской помощи.
Основным недостатком данных методов является то, что они подразумевают нахождение определенных количественных показателей, которые соотносятся с нормативными значениями. Однако количественные показатели отражают только отклонения от принятых значений, они предоставляют фактический результат, не объясняя причину возникновения той или иной величины. Для обнаружения причинно-следственных связей в сфере выявленных проблем могла бы оказаться полезной методика, предполагающая качественные методы исследования.
Данное обстоятельство подтолкнуло нас к изучению западных методов в исследуемой области, в частности, к методике компании McKinsey, использованной при проведении исследования эффективности управления 1200 больниц из семи стран мира [22]. Суть исследования состояла в опросе руководителей подразделений больниц, на основе анализа результатов которого можно было сделать выводы о проблемах, связанных с эффективным управлением персоналом.
Опрос состоял из двадцати вопросов, каждый из которых относился к одному из сегментов: управление операционной деятельностью, управление эффективностью, постановка целей и стратегии, управление кадрами. Каждый вопрос оценивался по пятибалльной шкале от 1 (наименее эффективные) до 5 (передовые). Например, одним из вопросов стал вопрос об ответственности руководителей за продвижение и обучение талантливых сотрудников, другой вопрос затрагивал показатели эффективности деятельности клиники. Адаптированный вариант анкеты опроса приведен в Приложении А.
После проведенного анализа исследователями из компании Маккинзи был сделан ряд выводов. Так, были выявлены пять факторов, которые влияют на эффективность управления:
Размер больницы. Чем выше численность персонала в больнице, тем более высокие показатели эффективности управления наблюдаются в организации.
Уровень конкуренции. Конкуренция способствует повышению эффективности управления больницей.
Структура собственности. В частных клиниках наблюдается более высокий уровень эффективности управления, чем в государственных, что связано с большей свободой при выборе персонала, большим выбором методов управления кадрами и возможностью поощрения наилучших сотрудников.
Доля руководителей, имеющих медицинское образование. В тех больницах, где работает больше руководителей с медицинским образованием, наблюдается наиболее эффективные методы управления.
Степень независимости руководителей. Чем больше уровень независимости руководителя, тем более передовые управленческие методы используется в учреждении.
Исследование также показало, что благодаря эффективному управлению персоналом больницы способны поддерживать или повышать качество медицинских услуг даже в условиях ограниченного финансирования. Методика исследования доказала свою эффективность при применении в медицинских учреждениях, и потому может быть использована для оценки эффективности их управления.
Проанализировав все три перечисленные выше методики, мы пришли к выводу, что хотя каждая из них содержит в себе полезные элементы для проведения оценки эффективности управления персоналом медицинского учреждения, ни одна из них в отдельности не позволяет получить полную картину. Поэтому нами была разработана комплексная методика оценки эффективности управления персоналом для применения в медицинских некоммерческих организациях. Отличительной особенностью комплексной методики является то, что она проводит как количественную, так и качественную оценку, а также использует показатели, учитывающие специфику отрасли. Разработанная нами комплексная методика оценки эффективности управления персоналом в медицинских учреждениях включает в себя три уровня (рис. 2.2.):
3 УРОВЕНЬ
Управление
2 УРОВЕНЬ
Управление человеческими ресурсами
1 УРОВЕНЬ
Управление, человеческими, финансовыми, материальными ресурсами
Рис. 2.2. Схематическое представление комплексной методики оценки эффективности управления персоналом медицинского учреждения (составлено автором)
На первом уровне производится расчет показателей оценки эффективности использования ресурсов медицинской организации. Следует заметить, что на данном уровне мы оцениваем эффективность использования всех ресурсов медицинской организации – материальных, человеческих, финансовых. При расчете этих показателей используется информация, затрагивающая все сферы деятельности организации, в том числе сферу управления персоналом. Так, показатели «количество посещений» и «занятость койки» зависят от многих факторов, включая эффективное управление персоналом. Как было показано на рисунке 2.2., квалификация персонала, его опыт, мотивация и следование принципам медицинской деонтологии напрямую влияют на качество оказываемых услуг, что, в свою очередь, приводит к тому или иному уровню посещаемости поликлиники и заполняемости коек стационара.
Показатели финансовых затрат также неразрывно связаны с вопросами эффективности управления персоналом, поскольку наибольший удельный вес в расходах медицинских учреждений, как правило, составляют расходы на оплату труда. От эффективности управления штатным расписанием, системой оплаты труда, системой мотивации сотрудников во многом зависит и эффективность расходования бюджетных средств. Поэтому мы считаем необходимым рассчитать все показатели, представленные в таблице 2.3. [5].
Таблица 2.3. Показатели оценки эффективности использования ресурсов медицинского учреждения
Коэффициент
|
Расчет
|
Нормы согласно нормативному документу
|
Коэффициент выполнения функции врачебной должности
|
Отношение фактического числа посещений к нормативу, установленному внутри учреждения
|
Показатель должен быть не менее 90%. Приближаться к 1
|
Коэффициент рационального использования коечного фонда
|
Отношение фактического оборота к нормативу, установленному в соответствии со специализацией медицинского учреждения
|
Чем больше данный показатель, тем более рационально используется коечный фонда в учреждении
|
Коэффициент целевого использования коечного фонда
|
Отношение количества больных госпитализированных при наличии оснований к общему числу госпитализированных
|
Данный показатель должен быть меньше или равен 1
|
Коэффициент эффективного использования коечного фонда
|
Произведение коэффициента целевого использования и рационального использования коечного фонда
|
Чем больше данный показатель, тем более эффективно используется коечный фонда в учреждении
|
Экономический ущерб/доход
|
Произведение финансовых средств, затрачиваемых на содержание коечного фонда и (1-коэфициента эффективности использования коечного фонда)
|
Показатель больше 0 – ущерб
Показатель ниже 0 – выгода
|
Коэффициент финансовых затрат поликлиники
|
Отношение фактических расходов по поликлиники к общему числу расходов
|
Показатель должен быть ниже или равен коэффициенту выполнения функции врачебной должности
|
Коэффициент финансовых затрат стационара
|
Отношение фактических расходов по стационару к общему числу расходов
|
Показатель должен быть ниже или равен коэффициенту эффективного использования коечного фонда
|
Однако описанные выше показатели не позволяют оценить эффективность управления персоналом в чистом виде. Они подвержены влиянию не только внутренних показателей, но и внешних факторов – состояния платежеспособного спроса на медицинские услуги, интенсивности конкуренции со стороны других медицинских учреждений, уровня финансирования со стороны государства. Поэтому рассчитанные коэффициенты нужно дополнить показателями, концентрирующимися исключительно на аспектах управления персоналом в медицинском учреждении, что будет сделано на следующем уровне анализа.
На втором уровне предлагается рассчитать показатели работы с медицинскими кадрами (таблица 2.4.). Данные показатели демонстрируют эффективность работы отдела кадров по обеспечению важных характеристик деятельности персонала учреждения.
Таблица 2.4. Показатели работы с медицинскими кадрами [9].
Показатели
|
Пояснение
|
Нормы
|
Обеспеченность врачебными кадрами
|
Количество штатных должностей. Укомплектованность врачебными кадрами.
|
Не менее 75% от штатного расписания
|
Соблюдение сроков повышения квалификации работников
|
Общее число медицинского персонала. План повышения квалификации. Выполнение плана.
|
Все сроки соблюдены
|
Количество молодых сотрудников (до 35 лет)
|
Количество сотрудников в динамике
|
Динамика положительная
|
Число персонала, оказывающего высокотехнологическую помощь
|
Количество сотрудников в динамике
|
Динамика положительная
|
Как видно из таблицы 2.4., показатели работы с медицинскими кадрами напрямую связаны с эффективностью управления персоналом. Однако, на наш взгляд, пяти количественных показателей недостаточно для обоснования выводов о высокой или низкой эффективности управления медицинскими кадрами. Поэтому мы решили дополнить расчеты количественных показателей качественными показателями.
На третьем уровне предлагается провести опрос работников медицинского учреждения, позволяющий произвести качественную оценку эффективности управления медицинским учреждением Согласно методике McKinsey, опрос проводится среди руководителей подразделений медицинского учреждения. Для проведения опроса была адаптирована анкета, использовавшаяся в опросе компании McKinsey. Анкета была переведена на русский язык, и из нее были исключены 5 вопросов, касающихся оценки операционной деятельности в сфере производства. Каждый из вопросов предполагал ответ, оценивающий ту или иную управленческую характеристику по пятибалльной системе (Приложение А).
По итогам анкеты можно выявить сильные и слабые стороны в работе учреждения, связанные с управлением персоналом и уровнем управления медицинским учреждением в целом.
Таким образом, по результатам комплексной оценки можно оценить эффективность управления персоналом с разных сторон: оценить экономическую составляющую через эффективность использования ресурсов, рассчитать количественные показатели работы с кадрами и понять глубинные проблемы, связанные с управлением персоналом, через проведение качественной оценки среди руководителей подразделений медицинских учреждений. Далее применим полученную комплексную методику для оценки эффективности управления персоналом в МНТК «Микрохирургия глаза».
|
