Разработка путей совершенствования
системы мотивации персонала
на основе грейдирования Рекомендации по совершенствованию системы
мотивации с помощью системы грейдирования
В России нередко существует механический перенос иностранных моделей трудовой мотивации на неподготовленный персонал компаний. Попытки внедрения этих моделей в российскую действительность не всегда эффективны из-за ментальных различий людей и качественного уровня развития российского менеджмента. Когда в компании нет эффективных механизмов мотивации, начинается утечка квалифицированного персонала. Расчет финансовой компенсации за профессиональные достижения сотрудников должен основываться на прозрачных и беспристрастных критериях и выплаты должны быть регулярными. Даже самые успешные и стабильные организации регулярно испытывают затруднения, сопряженные с утечкой квалифицированных профессионалов своего дела. Такие потери персонала говорят о недоработках моделей мотивации персонала в компании. Для организаций с низким уровнем специализации труда проблема ухода персонала не очень актуальна, потому что им достаточно просто найти замену уволившемуся сотруднику, а для организаций с инновационной деятельностью или для компаний с высоким уровнем специализации поиск решения такой проблемы – важнейшая задача. Утечка квалифицированного персонала в этих компаниях иногда становится настоящей катастрофой.
Существует ряд мотивационных стимулов, использование которых в организации будет основано на системе грейдирования.
Стимулирование персонала в организации может быть двух видов: материальным и нематериальным. К материальным стимулам относятся денежные стимулы, среди них заработная плата, премии и т.д., и не денежные (например, путевки, бесплатное лечение, транспортные расходы и т.д.). Они бесплатны для персонала, но имеют реальную цену для организации. В группу нематериальных стимулов входят социальные стимулы (престиж труда, возможность профессионального развития и карьерного роста), моральные (уважение коллег, награды за достижения) и творческие (возможность самореализации сотрудников).
В структуру материального вознаграждения сотрудника входят заработная плата, набор социальных льгот и выплат, премиальные выплаты и пр. Стоит отметить важность и необходимость социальных льгот и выплат для повышения мотивации персонала. Грамотно подобранный социальный пакет способствует росту благосостояния персонала и повышению эффективности работы компании и соответственно достигается нужный мотивационный эффект.
Для реализации данной задачи на предприятии возможно использование модели мотивации персонала «социальный кафетерий»40. Мотивационная модель «социальный кафетерий» формируется по методу создания гибкой системы материальных компенсаций. Согласно этой системе сотрудники компании выбирают сами для себя различные формы стимулирования, такие, как услуги социального характера, дополнительное медицинское страхование, страхование жизни и дополнительные пенсионные выплаты, различные варианты рабочего графика и т.д. Здесь льготы и выплаты разделяются на основные и дополнительные. При этом основная группа льгот предоставляются всем, а дополнительные льготы предоставляются в зависимости от уровня присвоенного грейда. Также при выборе дополнительных льгот работодатель может предложить возможность воспользоваться правом выбора льгот из набора, где льготы разбиты на группы в зависимости от стоимости и желательности для персонала. Сотрудник может сделать выбор в пользу только одного варианта из каждой предложенной категории льгот. Разнообразие набора льгот в категории будет зависеть от уровня грейда, к которому относится должность. Например, один сотрудник может предпочесть оплату обучения, другой – дополнительное медицинское страхование, третий – оплату членства в престижном фитнес-клубе. Что касается верхнего ряда дополнительных льгот, то ими могут пользоваться лишь некоторые категории работников, относящиеся к высшей группе грейдов компании. Здесь рассматриваются льготное кредитование сотрудников, компенсация питания в рабочее время, скидки на приобретение продукции компании.
Таким образом, принцип «социального кафетерия» обеспечивает сотруднику возможность получения более желанного для него перечня льгот.
Система «кафетерия» может предполагать, например, следующие варианты:
– ежемесячная или ежегодная выплата льгот наличными;
– предоставление дополнительных дней к ежегодному отпуску, укороченный рабочий день и т.д.;
– предоставление страховых услуг (дополнительное медицинское страхование, страхование жизни);
– повышенные пенсионные выплаты;
– услуги в вещественном выражении (возможность пользоваться служебными квартирами, транспортом, возможностями для занятий спортом);
– участие в прибылях компании;
– участие в капитале компании;
– льготное кредитование сотрудников.
Наполнение социального пакета находится в прямой зависимости от политики компании в области социальных льгот и выплат. Формирование социального пакета по принципу «социального кафетерия» не подразумевает наличия никаких особых ограничений на его наполнение по сравнению с формированием социального пакета по классическому типу. Правильно построенная политика социального обеспечения персонала в организации – одно из основных условий успешного функционирования организации.
Социально ориентированная мотивационная политика компании и связанные с ней социальные услуги, которые оказывает компания своим сотрудникам, должна способствовать тому, чтобы работники удовлетворяли свои потребности, интересы и ценностные ориентации.
Нематериальное стимулирование с помощью грейдирования состоит в том, что категории должности (грейд, ранг, разряд, класс и т.п.) являются важными критериями измерения статуса сотрудника в компании, альтернативной иерархией. Эта иерархия выступает аналогом иерархии, построенной в военных структурах, – грейд как «звание». Грейды способствуют реализации профессиональной карьеры.
Следовательно, с помощью уровня грейда сотрудника можно регулировать использование не только материального стимулирования персонала, но также и нематериального.
Карьерная мотивация персонала
на основе системы грейдирования
Карьера – это собственные представления сотрудника о своем трудовом будущем. И согласно наиболее частым представлениям, это ряд перемещений по ступеням производственной, социальной, административной лестницы сотрудника с более низкой должности на более высокую, с более сложным и насыщенным функционалом и интересными задачами.
Такая модель карьеры базируется на следующих условиях:
название должности показывает ее положение в иерархии компании;
в разных организациях одноименные должности имеют похожий должностной функционал;
длина карьерной лестницы, учитывается ценность поступенчатого движения сотрудника вверх по служебной лестнице.
При соблюдении этих условий, уже при прочтении резюме сотрудника будет получена однозначная интерпретация его профессионального роста.
Соответственно, традиционная карьера представляется как статусная карьера.
Но существует и другой взгляд на развитие карьеры, нетрадиционный для нашей культуры. Здесь рассматривается карьера как повышение квалификации сотрудника и, как следствие, – уровня оплаты труда работника. Увеличение размера оплаты не зависит от уровня должности в служебной иерархии (профессиональная карьера). Сотрудники, выбравшие для себя подобный путь развития карьеры, заботятся о своем профессиональном уровне, хотя при этом их должность в организационной иерархии долгие годы может не изменяться.
Решением для такой ситуации тупиковой карьеры может стать корпоративная карьера. Такая карьера базируется на изменении иерархического статуса сотрудника в организации. Это происходит не путем служебного роста – повышения в должности, а через изменение категории или ранга сотрудника.
В системе грейдированиия категория должности определяется в рамках каждого грейда при помощи изменения тарифного разряда. Категория в методике ранжирования – это изменение ранга должности.
Крупное предприятие или организация, группа компаний или холдинговая структура предоставляют более широкий перечень возможностей для статусной карьеры, так как обладают следующими характеристиками:
сильно развитая структура;
«высокая» карьерная лестница или несколько карьерных лестниц в организациях холдинга;
разнообразие направлений деятельности или несколько разных бизнесов;
широкая номенклатура должностей;
возможность высокой ротации кадров из-за большой численности персонала.
В таких организациях карьера может строиться уже не по линейным законам. Если в группе компаний реализован принцип кадровой политики – принцип «единого кадрового пространства», то легко определить, какие сотрудники нуждаются в росте и каковы потребности в специалистах определенного профиля.
Горизонтальная карьера – эффективный метод развития персонала, которым не стоит пренебрегать. Сотрудники могут раскрыться самым неожиданным образом, что сыграет положительную роль как для них самих, так и для компании в целом. Однако не следует прибегать к такому методу только ради простого перемещения персонала из одного подразделения в другое только из-за того, что в одном подразделении не хватает сотрудников. В такой ситуации происходит не процесс развития сотрудников, а «затыкание дыр», в то время как совершенствование персонала подразумевает приобретение сотрудниками нового опыта и навыков и карьерный рост.
Единое кадровое пространство корпорации можно представить в виде таблицы, где в строках располагаются наименования должностей организаций (с соблюдением сквозной иерархии), а в столбцах – наименования организаций. Тогда в графах будут отражены работники или вакансии. С помощью оценки персонала возможно будет определить карьерную и профессиональную перспективу работника.
Возможность поиска и реализации подобных связей и череды перемещений сотрудников и есть предмет кадровой логистики. Кадровая логистика41 – это совокупность множества управленческих инструментов и кадровых технологий и мероприятий, направленных на поиск новых возможностей для реализации потенциала сотрудников в компании.
Кадровая логистика помогает решить ряд вопросов:
1) уровень потребности подразделений компании в персонале и в каком конкретно;
2) выявление сотрудников компании, профессиональный уровень которых перерос требования их должностей;
3) определение отделов организации, в которых эти сотрудники работают; рассматривают ли эти сотрудники перемещение в качестве своей карьеры, и окажет ли оно на них мотивационный эффект;
4) каких согласований требует перемещение этих сотрудников;
5) каким образом стоит решить вопрос с образовавшимися вакансиями: повторить вышеописанные действия со второго пункта этого алгоритма или начать поиск новых специалистов на рынке труда?
При рассмотрении карьерных перемещений даже одного сотрудника внутри организации выявляется сложно сконструированная логистическая цепочка, которая связывает взаимными обязательствами и договоренностями нескольких руководителей разных организаций.
Необходимо отметить, что развитие потенциала сотрудников – это развитие самой компании, эффективная работа персонала, реализация поставленных стратегических задач и позиционирование организации на рынке труда как конкурентоспособного работодателя.
Предложения по интеграции грейдирования
в систему мотивации персонала предприятия
с помощью эффективных внутрифирменных коммуникаций
Порой даже самые замечательные нововведения в компаниях не получают должного отклика у персонала. И очень часто виной этому бывают неэффективные внутрифирменные коммуникации.
В современном мире компании находятся в ситуации, когда на них оказывают влияние постоянные изменения. Эффективно управлять изменениями можно только тогда, когда те, кого они затрагивают, знают о причинах их возникновения и способах их осуществления. Весь персонал можно разделить на две условные группы: руководство и подчиненные. Руководство доносит политику, стратегию, проекты, ставит цели и т.д. Подчиненные, в свою очередь, должны иметь возможность реагировать на предложения руководства, высказывать свои соображения и предложения. Таким образом, именно налаживание двусторонних коммуникаций и обеспечит продуктивное взаимодействие. Как сказал Б. Кверк, «в наш информационный век внутренние коммуникации представляют собой инструмент, который позволяет компаниям задействовать интеллектуальные и творческие способности сотрудников, чтобы создавать ценности. И хотя мир становится все сложнее и сложнее, люди по-прежнему хотят знать правду, просто правду о том, что происходит. И еще они хотят, чтобы с ними обращались как с теми, от кого многое зависит»42.
Для того чтобы руководители четко доносили информацию до своих подчиненных, а те имели возможность высказать свое мнение, необходимо ясно понимать цели коммуникаций. Выстраивать коммуникации следует таким образом, чтобы потоки информации от руководства к подчиненным и наоборот создавали ресурсы и возможности и устраняли барьеры. Как только люди вступают в процесс коммуникации, возникает две проблемы. Одна из них – проблема точности донесения и восприятия информации, т.е. проблема эффективности. Другая – проблема затраченных ресурсов, т.е. продуктивности.
Система внутрикорпоративных коммуникаций
Для донесения информации о грядущих или уже произошедших изменениях в компании до персонала можно воспользоваться целым рядом инструментов.
Часть из них способствует построению эффективной системы коммуникаций, а следовательно, нуждается в высоких материальных и временных затратах, остальные помогают сделать коммуникацию в компании продуктивной и способствуют экономии ресурсов. Стоит сказать, что только использование всех этих инструментов может привести к формированию полноценной системы коммуникаций в организации.
Интранет
Интернет-страница для внутреннего пользования сотрудниками компании. Позволяет создать единое информационное пространство, где представлены данные о компании, новости, важные события, новинки, помогающие в обучении шпаргалки и т.д.
Корпоративный внутренний сайт компании выполняет ряд функций.
1. Предоставляет прозрачный доступ к различной информации о компании. На сайте размещена полезная для сотрудников информация о корпоративной культуре, информация о порядках взаимодействия между подразделениями, содержится информация о внутренних конкурсах, также раздел с шаблонами – заявками, например, шаблон для оформления отпуска с разъяснениями.
2. Формирует единое место доступа к корпоративным данным, сведениям, приложениям и многим другим источникам данных – как внешних, так и внутренних. На портале информация может преподноситься таким образом, чтобы максимально упрощать и ускорять процесс внутрифирменного взаимодействия, принятия решений и реализации поставленных задач.
3. Позволяет создать электронную базу ключевых показателей результативности компании, размещать в ней годовые отчеты, отчетность по МСФО, методики расчета различных показателей. Предоставляет доступ к аналитическим расшифровкам значений различных показателей.
4. Помогает создать эффективное взаимодействие на уровнях между компанией и персоналом, сотрудником и сотрудником, подразделением и подразделением и оказывает поддержку для совместной работы персонала, подразделений и служб организации.
Внутрифирменная корпоративная газета
Разъясняет планы руководства компании, описывает их позицию. В подобном издании, как и на корпоративном интернет-сайте, могут быть представлены новости компании, а также информация о выдающихся сотрудниках, конкурсах и т.д.
Типичные цели корпоративной газеты – сформировать единое информационное пространство и управлять взаимоотношениями между руководством и персоналом. Издание такого рода помогает решить задачу сплочения коллектива, доносит до сотрудников ценности компании, формирует грамотную корпоративную культуру, регулирует отношения персонала к происходящим процессам и изменениям в компании. Газета может стать платформой для обмена деловой информацией, обмена инновационными идеями, средством для формирования профессиональной мотивации у сотрудников.
Существует большой перечень вопросов, в решении которых может способствовать корпоративная газета. Правда, никогда не стоит забывать, что это издание только инструмент. С помощью газеты можно сформировать положительный имидж компании у персонала.
Внутренняя корпоративная конференция
Во время смены курса компании, подведения годовых итогов, именно топ-менеджмент организации должен довести до сведения всего персонала стратегические планы и курс развития.
Проведение подобных конференций помогает нивелировать некоторые риски:
– отсутствие единого информационного пространства – сотрудники, приглашенные на конференцию, узнают об изменениях и нововведениях из первоисточника, т.е. от своего руководства. Первые лица компании рассказывают о дальнейшем курсе стратегического развития и о приоритетных целях и задачах;
– удаленность управляющей компании от ее управляющих – с помощью конференции в холдинговых структурах появилась возможность рассказать об изменениях в компании, об изменениях в управляющем составе, в структуре компании, и лично представить топ-менеджмент персоналу организации;
– снижает риск применения инновационных инструментов менеджмента в неподготовленных подразделениях.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
До появления системы грейдирования в России существовала тарифная сетка еще советских времен, которая оказалась слишком неповоротливой и устаревшей для бурно развивающихся и быстро меняющихся коммерческих предприятий. С появлением технологии грейдирования персонала появился шанс создать полноценную систему управления человеческими ресурсами организации. Традиционная система грейдирования предназначена для создания системы денежного стимулирования и основана на оценке сложности труда применительно к конкретной должности. Такая оценка проводится по нескольким универсальным критериям. Эти критерии можно применить к работам любого профиля независимо от отрасли. На практике грейдирование применяется для сравнения уровня оплаты труда на предприятии с уровнем, который существует на рынке труда. Его используют и для сравнения должностей, определения уровней подчинения.
Грейдирование позволяет оценить вклад должности в общие результаты деятельности компании. Этот метод дает возможность разработать справедливую и прозрачную систему компенсаций, систему карьерного и профессионального роста, понятные критерии перехода из одной категории в другую. Построение системы компенсаций зависит от того, как организация оценивает должности, какими принципами руководствуется при оценке и на каком уровне хочет видеть должность в иерархии ценности этих должностей. Для экономики в целом и для многих организаций необходимо выстраивать собственную уникальную иерархию должностей на основании их оценки, а также постоянно совершенствовать систему компенсаций, предусматривая возможность изменения уровня оплаты как за непосредственно выполненную работу, ее качество, так и за достигнутый уровень квалификации, опыта, вклада.
Следует отметить, что грейдирование – достаточно сложная и трудоемкая процедура. Для ее внедрения требуется привлечение сторонних консультантов, особенно если это касается крупного бизнеса. Грейдирование, проведенное собственными силами, часто оказывается субъективным, так как оцениваются не столько должности, сколько занимающие их люди, и руководители структурных подразделений стараются заполучить более высокие грейды для своих сотрудников. Также внедрение этого метода в мелкие организации не имеет смысла, этот метод – для крупного бизнеса со сложными иерархическими структурами.
Принципы, лежащие в основе технологии грейдирования, открывают более широкие перспективы для развития организации. Если применять грейдирование в совокупности с другими кадровыми технологиями, такими, как оценка персонала и мониторинг результативности сотрудников, планирование и реализация горизонтальной и вертикальной карьеры, формирование кадрового резерва, обучение, материальное и нематериальное стимулирование, то можно создать современную эффективную систему мотивации персонала, управление компетенциями и карьерой. Все вышеперечисленное будет являться устойчивой основой для создания эффективной системы управления человеческими ресурсами в организации.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
Трудовой кодекс РФ.
Беликов Д. Группа ГАЗ пошла на сокращение // Коммерсантъ. 2009. №69(4124). URL: http://www.kommersant.ru/doc. aspx? DocsID=1156672
Бергер Д. Энциклопедия систем мотивации и оплаты труда. URL: http://www.hse.alpinabook.ru/staff/entsiklopediyasistem-motivasii.html.
Годовой отчет ОАО «ГАЗ» за 2008 год. URL: http://www.gazgroup.ru/ investor/gaz/annual-report/
Годовой отчет ОАО «ГАЗ» за 2009 год. URL: http://www.gazgroup.ru/ investor/gaz/annual-report/
Кесслер Я. Системы оплаты труда. URL: http://dps.smrtlc.ru/Disc/ Payment.htm
Кулькова И. Чему учит кризис// Автозаводец. 09.12.2009. URL: http://www.autogazetann.ru/?id=33208.
Купер Д., Робертсон И., Тинлайн Г. Отбор и найм персонала: технологии тестирования и оценки. URL: http://www. classs.ru/library/node/891
Watson Wyatt. URL: http://www.watson-wyatt.es
Управляющая компания Группы «ГАЗ». URL: http://www.gazgroup. ru/about/divisions
Хендерсон Р.И. Компенсационный менеджмент. 8-е изд. / пер. с англ. под ред. Н.А. Горелова. СПб.: Питер, 2004.
Чемеков В.П. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом. М.: Вершина, 2007.
Юрасова Т. Матрица для топ-менеджеров// Коммерсантъ. 28.07.2008. URL: http://www.pyneshc.ru/publications/10
Приложение 2.1
Описание должности
Название должности:
ФИО:
Структурное подразделение
(полное название)
Подчиняется (название должности непосредственного руководителя)
Руководит
(название должностей прямых подчиненных и их количество)
|
|
Назначение должности/Ключевые показатели эффективности
|
Основные обязанности (зона ответственности, реально выполняемые функции, решаемые задачи, необходимые результаты – в порядке приоритетов компании с указанием процента затраченного времени)
Вид ответственности/обязанности
|
Процент рабочего времени
|
|
|
|
|
|
Ответственность за ресурсы:
1.Финансовые ресурсы. 2011 г. (факт), 2012 г. (план), руб.
Вид финансовой ответственности
|
2011 (факт)
|
2012 (план)
|
|
|
|
|
|
|
2. Человеческие ресурсы. Общее количество подчиненных
|
Название, периодичность и адресат основных предоставляемых отчетов:
– внутренние (название отделов, департаментов, пр.)
Название
|
Форма
(устно/письменно)
|
Кому
|
Периодичность
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
– внешние (название регулирующих органов, пр.)
Название
|
Форма
(устно/ письменно)
|
Кому
|
Периодичность
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Основные коммуникации (уровень и по какому вопросу):
– внутренние (название отделов, департаментов, пр.)
Название
|
Должность
|
Предмет/вопрос
|
% раб. времени
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
– внешние (название клиентов и поставщиков, пр.)
Название
|
Должность
|
Предмет/вопрос
|
% раб. времени
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Минимальные необходимые требования, предъявляемые к должности:
1. Образование
2. Опыт работы
3. Знания
4. Навыки и способности/Компетенции
|
Условия труда (процент командировок):
|
Приложение 2.2
Правила заполнения описания должности
1) Соблюдайте, пожалуйста, по возможности, формат в один печатный лист.
2) Сохраняйте файл как полное название должности, начальники подразделений – как свою фамилию.
3) Если сотрудники на должностях с одинаковым названием выполняют одни и те же функции, подготовьте одно описание должности на всех и приложите перечень фамилий сотрудников.
4) Используйте, пожалуйста, активные глаголы в следующей форме: организует, планирует, контролирует, управляет, координирует, консолидирует, отвечает, создает и пр.
5) Если нет ответственности за ресурсы, оставляйте пробел.
Название должности – название полностью, без сокращений.
ФИО – фамилия, имя, отчество.
Структурное подразделение – полное название на текущий момент, без сокращений (департамент – отдел – группа).
Подчиняется – название должности непосредственного руководителя.
Руководит – название должности прямых подчиненных.
Назначение должности – объясняет, зачем должность существует.
Ключевые показатели эффективности – перечислить при наличии.
Основные обязанности – описывают основные функции, зоны ответственности должности. Какие задачи вы реально выполняете, какие результаты вы должны получать. Та работа, те обязанности и результаты, выполнение которых ТРЕБУЕТСЯ от должности и выполнение которых ОПЛАЧИВАЕТСЯ. Конкретно, располагая по мере важности для компании, с указанием процента затрачиваемого времени.
Ответственность за ресурсы – финансовые, человеческие ресурсы, за которые вы несете ответственность.
1. Финансовые ресурсы, 2010 (факт), 2011 ( план).
БДДС (Бюджет движения денежных средств).
ББЛ (Баланс активов и пассивов).
БДР (Бюджет доходов/расходов).
Пример:
БДДС (привлечение кредитов на сумму…).
БДР:
– Расходный (затраты на фонд оплаты труда, расходы на рекламу);
– Доходный (объем продаж).
2. Человеческие ресурсы. Общее количество подчиненных (общее количество сотрудников в вашем прямом и непрямом подчинении).
Название, периодичность и адресат основных предоставляемых отчетов.
Основные коммуникации – с кем, на каком уровне и по каким вопросам в основном взаимодействует должность: внутренние (название отделов, подразделений, рабочих групп) и внешние (название клиентов, поставщиков, партнеров).
Минимально необходимые требования, предъявляемые к должности – образование, квалификация, опыт работы по специальности, знания, дополнительные навыки, минимально необходимые для выполнения обязанностей на данной должности.
Компетенции – перечислить при наличии.
Условия труда – процент командировок от общего количества рабочего времени.
Приложение 2.3
Описание должности
Название должности:
ФИО:
Структурное подразделение
(полное название)
Подчиняется (название должности непосредственного руководителя)
Руководит
(название должностей прямых подчиненных и их количество)
|
Исполнительный директор
Корпоративный департамент
Генеральный директор
Начальник отдела – 5 (Отдел информационных технологий; управление делами; отдел безопасности; отдел сертификации и качества; протокольный отдел)
|
Назначение должности: Организует и контролирует оперативную (текущую) деятельность компании по вопросам обеспечения деятельности компании в сфере информационных технологий; качества и сертификации продукции; безопасности; информационной и транспортной логистики; административно-хозяйственным вопросам
|
Основные обязанности (зона ответственности, реально выполняемые функции, решаемые задачи, необходимые результаты – в порядке приоритетов компании с указанием процента затраченного времени):
– отвечает за организацию и контроль оперативной (текущей) деятельности компании и ее обособленных подразделений;
– отвечает за организацию обеспечения оборудования рабочих мест сотрудников компании и других помещений в соответствии с законодательными и нормативными требованиями;
– отвечает за организацию информационно-транспортной логистики (документооборот, транспортное обеспечение);
– отвечает за информационно-техническое обеспечение компании;
– отвечает за обеспечение безопасности имущества и сотрудников компании;
– контролирует ремонтные и закупочно-снабженческие и другие хозяйственные работы;
– отвечает за организацию работ по улучшению качества предоставляемых компанией продуктов и услуг;
– отвечает за организацию и совершенствование бизнес-процессов, системы внутреннего документооборота и контроля;
– организует и контролирует создание и ликвидацию обособленных подразделений (филиалов) компании
|
Ответственность за ресурсы:
1. Финансовые ресурсы: 2011 г. (факт), 2012 г. (план), руб.
Участвует в формировании бюджета 2 011 210 175 000 $, в т.ч. фонд оплаты труда –2 059 000 $, аренда – 4 251 000 $, IT-сервисы – 1 561 000 $, телекоммуникации и связь – 530 000 $.
2. Человеческие ресурсы. Общее количество подчиненных – 75 человек.
|
Название, периодичность и адресат основных предоставляемых отчетов:
– внутренние (название отделов, департаментов, пр.);
Генеральному директору – по запросу;
– внешние (название регулирующих органов, пр.) – нет.
Основные коммуникации (уровень и по какому вопросу):
– внутренние (название отделов, департаментов, пр.);
– подчиненные исполнительному директору подразделения; юридический отдел.
Названия контрагентов компании, являющихся поставщиками товаров и услуг в сферах информационных технологий, качества и сертификации продукции и компании; безопасности; информационной и транспортной логистики; административно-хозяйственной деятельности
|
Минимальные необходимые требования, предъявляемые к должности:
1. Образование – высшее.
2. Опыт работы. Стаж работы в области управления и организации деятельности предприятия не менее трех лет.
3. Знания гражданского и корпоративного права; устройства и функционирования акционерного общества; трудового законодательства; Гражданского кодекса РФ; культуры труда и служебной этики.
4. Навыки и способности. Опыт работы с персональным компьютером, офисными программными продуктами
|
Условия труда (процент командировок): 5%
| |
