Эффективность труда и представления о кадровОй политике у работников коммерческих организаций
Скачать 8.47 Mb.
|
Глава 3. Эмпирическое исследование представлений работников о кадровой политике
Современные работодатели уделяют большое внимание проблеме отношения работников к организации, их представлениям и суждениям о руководстве и проводимой компанией кадровой политике. Это особенно актуально в силу специфики коммуникаций в современной организации, физической удаленности субъекта управления, ведущей к его деперсонификации, когда предметом субъективной представленности работнику в большей степени является не личность руководителя, а такой сложный феномен, как кадровая политика. Эмпирическое исследование представлений о кадровой политике способно внести вклад в понимание организационно-психологических феноменов и факторов эффективности труда и дополнить собой широкий спектр экспериментальных данных, описывающих эти факторы. Перед эмпирическим исследованием представлений о кадровой политике была поставлена цель - выявить взаимосвязь представлений о кадровой политике с эффективностью труда работника. В соответствии с этим были поставлены следующие задачи:
В соответствии с логикой поставленных задач была выстроена соответствующая последовательность их выполнения. Первый этап исследования был посвящен созданию диагностического инструментария и выявлению с его помощью структуры и видов представлений о кадровой политике. В результате теоретического анализа представлений о кадровой политике как формы репрезентаций, приведенного во второй главе, мы пришли к выводу об их структуре, образованной рядом параметров, выбранных для описания и оценки. Это приводит нас к необходимости определить специфику соотношения компонентов структуры представлений о кадровой политике. На первом этапе использовались элементы нарративного подхода к изучению представлений с применением метода свободных описаний. Респондентам предлагалось в свободной форме описать их взгляд на организации, в которых они работают, уделяя особое внимание кадровой политике, причинам и принципам принятия кадровых решений. Всего было получено 30 таких описаний от респондентов разного пола в возрасте от 25 до 50 лет, занимающих различные статусно – ролевые позиции (руководители разного уровня и рядовые сотрудники). Результатом анализа свободных описаний стал список биполярных параметров, характеризующих различные аспекты кадровой политики. Для участия в составлении списка привлекались эксперты (психологи и специалисты по работе с персоналом). Окончательный вид он принял после процедуры фокусированного группового интервью, в результате которого эксперты (10 человек) в ходе групповой дискуссии пришли к совместному решению и был составлен окончательный список параметров для оценки кадровой политики. Некоторые параметры были включены в окончательный список из-за их частой встречаемости в описаниях организаций. Другие параметры встречались реже, однако эксперты посчитали необходимым включить их в окончательный список, исходя из их важности. В Таблице 3.1. приведен список параметров для оценки организации. Таблица 3.1. Параметры для оценки кадровой политики
Далее реализовывались элементы психосемантического подхода к изучению структуры представлений о кадровой политике. 60 респондентам разного возраста (от 25 до 50 лет) и пола было предложено оценить кадровую политику в организациях, в которых они работают в соответствии со списком параметров по семибалльной шкале от -3 до +3. Результаты факторного анализа полученных данных подтверждают предположение о наличии у представлений о кадровой политике структуры, компонентами которой являются выявленные факторы. В соответствии с Критерием Кайзера (Kaiser, 1960) было определено оптимальное количество факторов. Было выявлено 4 фактора, с собственными значениями более 1 и в совокупности объясняющих 58,7% дисперсии. Остальные факторы были опущены, поскольку дисперсии, выделяемые ими были слишком малы. Таким образом, было выявлено 4 главные компоненты. Факторные нагрузки распределились следующим образом: F1 (первый фактор) – 20, 4% дисперсии, F2 (второй фактор) - 14,9% дисперсии, F3 (третий фактор) - 12,8% дисперсии, F4 (четвертый фактор) – 10,6% дисперсии. Исходя из приведенного распределения факторных нагрузок, можно сделать вывод о наличии в структуре представлений о кадровой политике «центрального» и «периферического» компонентов. Наглядно это демонстрирует распределение оцениваемых параметров в осях двух главных факторов F1 и F2 (Рис. 3.1). В соответствии с психосемантическим подходом, описанным во второй главе, мы размещаем объекты шкалирования в семантическом пространстве: при геометрическом представлении семантического пространства категории-факторы выступают координатными осями некоего пространства (где мерность пространства определяется числом независимых, некоррелирующих факторов), а коннотативные значения объектов задаются как координатные точки, или векторы внутри этого пространства (Петренко, 2005). На рисунке видно скопление большинства параметров в квадранте, заданном положительными полюсами обоих факторов. Остальные квадранты плоскости, заданной пересечением факторов F1и F2 заполнены в гораздо меньшей степени. Кроме этого, очевидно, что центральный компонент представления о кадровой политике по осям факторов задан параметрами «Присущи традиционные методы - Присущи новаторские методы» (F1) и «Неэффективная – Эффективная» (F2). Эти параметры следует считать ключевыми. Субъективная репрезентация организации и ее кадровой политики на индивидуальном уровне (на уровне представлений) строится именно вокруг этих оценок.  Рис. 3.1. Распределение параметров оценки представлений о кадровой политике в пространстве главных компонент (факторов) Центральный компонент структуры представления о кадровой политике образован первым фактором, объясняющим более трети результатов дисперсии. Его можно назвать «Методы кадровой политики», поскольку значение этого фактора задано параметром «присущи традиционные методы - присущи новаторские методы», который имеет наибольшее факторное значение (0,880). Следующим по значимости параметром является «некомпетентно-компетентно» (0,826). Остальные параметры расположены в порядке убывания значений: «интуитивно – «рационально» (0,684), «авторитарно-демократично» (0,662), «неэффективно – эффективно» (0,579), «спонтанно - продуманно» (0,575), «несправедливо – справедливо» (0,572), «неэмоционально - эмоционально» (0,480), «ориентация на решение текущих проблем - ориентация на предотвра-щение будущих проблем» (0,405). При этом учитываются оценки, собственное факторное значение которых больше 0,4. Это сделано для того, чтобы сократить количество параметров, образующих центральный компонент и облегчить дальнейшие статистические процедуры. Другие факторы могут быть обозначены как «Степень рациональности кадровой политики», «Осознанность управления» и «Частота встречаемости (типичность)» – в соответствии с характерными для каждого фактора параметрами, которые имеют наибольшую факторную нагрузку. Таким образом, анализ структуры представлений о кадровой политике позволяет сделать следующие выводы: 1. Представление о кадровой политике имеет структуру, образованную параметрами, выбранными для ее описания и оценки. Компоненты структуры представлений образованы при взаимодействии сотрудников с организационной культурой и кадровой политикой, важными для них условиями работы в организациях. 2. В структуре представления о кадровой политике присутствует центральный компонент, играющий главную роль при интерпретации ее содержания и отражающий наиболее значимые аспекты репрезентации субъективного опыта взаимодействия с организационным контекстом. Центральный компонент представления о кадровой политике образован оценочными суждениями, рамки которых заданы параметрами «Присущи традиционные методы - Присущи новаторские методы» и «Неэффективно – Эффективно». Кроме этого, в целях создания диагностического инструментария, на основе полученных от респондентов нарративных описаний их организаций, были составлены четыре обобщенных описания, моделирующие кадровую политику организаций, в соответствии со сформулированными двадцатью биполярными параметрами. Описания соотносятся с четырьмя типами кадровой политики, описанными Т. Ю. Базаровым (пассивный, реактивный, превентивный, активный). Обобщенные описания различались по критерию включенности ряда параметров и степени их проявленности. Каждый кейс раскрывает кадровую политику в нескольких аспектах: с точки зрения особенностей и принципов работы с персоналом, конкретных кадровых процедур и методов, специфики работы специалистов и отделов по работе с персоналом, «фокусных точек» в работе с персоналом (что считают важным, на что обращают внимание), проблем в сфере персонала, степени осведомленности руководства о них и способах их решения. Кадровая политика №1 Я прочитал объявление в газете «Х», что организации А срочно требуется программист. Позвонил по указанному телефону, и меня пригласили для собеседования с руководителем в тот же день. На собеседовании выяснилось, что предыдущий программист (девушка) внезапно для руководства собралась в декретный отпуск, и обнаружилось это только вчера. Руководитель задал мне несколько формальных вопросов, бегло проглядел резюме и сказал, что моя кандидатура его устраивает, «особенно с учетом того, что Вы не сможете неожиданно уйти в декрет». Кадровик (она же секретарь) в течение следующего дня оформила мой прием на работу. Больше с кадровой службой я в течение года никак не контактировал – видимо, она занимается только оформлением документов. Работа несложная, я с ней справляюсь. Начальство нас не балует своим вниманием – мы руководителя можем недели две не видеть и заниматься своими делами. Зато потом обязательно что-нибудь надо сделать в режиме аврала и в последний момент. Приходится задерживаться сверхурочно. А пока не пойдешь к кадровику «права качать», за сверхурочные платить и не подумают. В моем отделе работает еще два программиста, оба хорошие парни примерно моего возраста. Только один из них просто мастер своего дела и я у него учусь, а другой совсем зеленый и, кажется, устроился по знакомству. А зарплату мы получаем одинаковую, и наш самый опытный товарищ уже устал тащить весь отдел на себе и начал поговаривать об увольнении. Думаю, оно тоже станет для нашего руководства неожиданностью. Кадровая политика №2 Я продавец в организации В. С руководителем мы, простые продавцы, не общаемся, но с кадровой службой контактируем. Вернее, это они со всеми нами контактируют – держат руку на пульсе. Если происходят какие-нибудь конфликтные ситуации или что-нибудь не в порядке, то заместитель по кадрам вызывает к себе и пытается разобраться, в чем дело. В прошлом году продажи нашего отдела не оправдали ожиданий руководства, и отдел кадров долго с нами беседовал, и проводил тестирования, чтобы выяснить, почему это произошло. Выяснили, что мы «не знаем техники продаж» и организовали тренинги, которые нам всем очень понравились. Наше руководство в целом старается работать в режиме решения возникающих проблем и понимает ситуацию, которая складывается, но не предугадывает, как она будет развиваться дальше. Недавно двое опытных продавцов вышли на пенсию и им на смену пришли молоденькие девочки без опыта работы. Значит, в целом по подразделению продажи опять упадут. Но вряд ли руководству придет в голову их предварительно обучить, пока они не увидят пугающие цифры в отчетах. Кадровая политика №3 Я работаю секретарем в организации С. Организация у нас небольшая, кадрами заведует только один человек. Последние два года шеф нагружает и меня всякими кадровыми делами: провожу среди персонала методики, и анализирую из результаты, выявляю проблемы. Зачем это шефу надо – не понимаю. Проблемы действительно есть, но он с ними ничего не делает. Последнее анкетирование выявило, что больше половины сотрудников недовольны условиями труда, действующей системой штрафов за опоздания, строгими корпоративными правилами. Я эту информацию донесла до руководства, выдвинула прогноз о повышении текучести кадров в ближайший период, он послушал, согласился и…все. И ничего не сделал. В результате четверо ребят из отдела продаж уволились. Единственной реакцией начальства на такую ситуацию было решение «набрать побольше менеджеров по продажам, раз они все равно увольняются». При этом, правда, он не пожалел времени и составил менеджеру по персоналу подробное описание, сколько и какого персонала нужно в следующем году набрать и сформулировал задачи по развитию персонала. Кадровая политика №4 Я работник кадровой службы организации D: мы не просто занимаемся оформлением приказов, начислением зарплат, но и в течение всего года отслеживаем состояние персонала, собираем информацию: хватает ли его, достаточно ли он квалифицирован, нравится ли у нас работать. На основании этой информации я формулирую «диагноз»: например, у нас в отделе логистики неблагоприятный психологический климат, водители недовольны системой оплаты труда. Этот «диагноз» помогает представить дальнейшее неблагоприятное развитие событий: начнутся конфликты, упадет производительность... Такое предсказание – «прогноз» доводится до сведения руководства, которое принимает решение. В нашем примере решения были следующими: провести конкурс на лучшего водителя года и премировать его, нанять внешнего психолога-эксперта, чтобы он провел тренинги и консультирование. Также мы составляем план-прогноз потребности в персонале на ближайший месяц, год и пять лет: сколько и каких специалистов нам может понадобиться исходя из ближайших и долгосрочных задач: обеспечить выполнение плана, выйти на новый рынок сбыта, открыть новый филиал. Каждый год наша служба предоставляет руководству программу всех кадровых мероприятий на год: кого, как и когда планируется переводить, обучать, поощрять. Ее нужно составить с несколькими вариантами реализации: а что, если в этом году не будет финансирования на часть проектов? Потребуется персонал одному из филиалов? Это кропотливая работа, но для D любые трудности с персоналом предсказуемы и мы знаем как с ними будем работать. Сформированный список из 20 биполярных параметров предъявлялся для оценки четырех обобщенных описаний той же выборке респондентов. Оценка проводилась по семибалльной шкале от -3 до +3. Каждое обобщенное описание оценивалось респондентами отдельно. Полученные данные приведены в Приложении 1 «Матрица результатов оценки обобщенных описаний». Факторный анализ проводился отдельно для каждого типа кадровой политики. Для пассивного типа кадровой политики было выявлено 3 фактора, объясняющих 42,8% дисперсии. Первый фактор (факторный вес - 3,88, 19,4% дисперсии) составили параметры: традиционные методы – новаторские методы (,852), некомпетентный – компетентный (,802), спонтанно – продуманно (,744), отстраненно - вовлеченно (,639), несправедливо – справедливо (,587), редко встречается - часто встречается (-,552). Во второй фактор (факторный вес 2,44, 12,5% дисперсии) вошли следующие параметры: не нравится сотрудникам – нравится сотрудникам (,722), механистично - человечно (,717), ориентация на решение текущих проблем – ориентация на предотвращение будущих проблем (,667), неосознанно – осознанно (,560), следование за ситуацией - управление ситуацией (,430). Третий фактор (факторный вес 2,1, 10,9% дисперсии) образован параметрами: спонтанно – продуманно (,762), следование за ситуацией - управление ситуацией (,648), интуитивно - рационально (,446). Для реактивного типа кадровой политики также было выявлено три значимых фактора (50, 5% дисперсии). Первый фактор (факторный вес 3,9; 19,5% дисперсии): присуще следование за ситуацией - присуще управление ситуацией (,687), неосознанно - осознанно (-,681), «механистично» - «человечно» (,570), неэмоционально – эмоционально (,517), неэффективно - эффективно (,756), интуитивно – рационально (,746). Второй фактор (факторный вес 3,1, 15,6% дисперсии): не нравится сотрудникам – нравится сотрудникам (,686) несправедливо – справедливо (,719), малозатратно в реализации – высокозатратно в реализации (,785), традиционные методы – новаторские методы (,515). Третий фактор (факторный вес 3.1, 15,5% дисперсии): отстраненно – вовлеченно (,492), отсутствует - присутствует в идеальной организации (,488), ориентация на решение текущих проблем - ориентация на предотвращение будущих проблем (,818), некомпетентно – компетентно (,755). Факторный анализ превентивного типа кадровой политики дал следующие результаты. Первый фактор (факторный вес 3,8; 18,1% дисперсии): трудно осуществимо - легко осуществимо (,822), спонтанно – продуманно (-,808), неэффективно – эффективно (-,548), отсутствует - присутствует в идеальной организации (-,579), традиционные методы – новаторские методы (-,584), некомпетентно – компетентно (-,529). Второй фактор (факторный вес 2,9, 13,8% дисперсии): демократично - авторитарно (,545), отстраненно – вовлеченно (,564), неосознанно – осознанно (,837), малозатратно в реализации – высокозатратно в реализации (,590), неэмоционально – эмоционально (,409). Третий фактор (факторный вес 2,7, 12,7% дисперсии): интуитивно – рационально (,446). ориентация на решение текущих проблем – ориентация на предотвращение будущих проблем (,429). Для активного типа кадровой политики получены следующие результаты факторного анализа. Первый фактор (факторный вес 5,4, 25,8% дисперсии): неэффективно – эффективно (,535), трудно осуществимо - легко осуществимо (-,866), отсутствует - присутствует в идеальной организации (-,559), традиционные методы – новаторские методы (,670), неэмоционально – эмоционально (,621), некомпетентно – компетентно (,521), интуитивно - рационально (,467), отстраненно – вовлеченно (,493), Второй фактор (факторный вес 4,1, 19,5 дисперсии): демократично - авторитарно (,532), спонтанно – продуманно (,812), неосознанно – осознанно (,839), малозатратно – высокозатратно в реализации (,574). Третий фактор (факторный вес 3,7, 13,7% дисперсии): интуитивно-рационально (,715), несправедливо – справедливо (,685). Приведенные результаты факторного анализа использованы для интерпретации выявленных факторов и описания содержания структуры представлений о разных типах кадровой политики. Те параметры, которые в каждом факторе имеют наибольшую факторную нагрузку являются ключевыми. Для удобства ключевые признаки суммированы в Таблице 3.2. Таблица 3.2 Ключевые признаки представлений о различных типах кадровой политики
Для каждого из четырех кейсов, моделирующих 4 типа кадровой политики в результате факторного анализа были выявлены специфичные, ключевые факторы. Анализ этих факторов показал, что представления о превентивной и активной кадровой политике настолько схожи по структуре и содержанию факторов, что фактически представления о превентивной и активной политике оказываются сводимыми друг к другу. Ключевые параметры второго и третьего факторов совпадают, ключевые параметры первого фактора не совпадают, но по содержанию и факторным нагрузкам первый фактор схож для превентивной и активной кадровой политики. Таким образом, хотя в научной литературе описаны четыре типа кадровой политики (Базаров, Еремина, 2002), фактически по материалам данного исследования представления респондентов о кадровой политике сводимы к трем видам, которые можно условно обозначить как «позитивный» (соответствует превентивной и активной кадровой политике), «амбивалентный» (соответствует реактивной кадровой политике) и «негативный» (соответствует пассивной кадровой политике). Каждый из них можно описать шестью признаками, имеющими наибольшую в этом представлении факторную нагрузку. В дальнейшем при создании методики эти три вида, описанные шестью признаками, легли в основу соответственно шкал методики и ее вопросов (Таблица 3.3). Таблица 3.3 Ключевые признаки представлений о различных типах кадровой политики
При «позитивном» представлении о кадровой политике она воспринимается, прежде всего, как высокоэффективная, трудно осуществимая, продуманная, компетентная, прогрессивная, и приписывается респондентами своей идеальной организации. «Амбивалентный» вид представления о кадровой политике характеризуется наличием противоречивых оценок кадровой политики организации. С одной стороны, ей присущи такие признаки, как интуитивная, но в то же время «механистичная» и неэмоциональная. Работники считают ее неэффективной и следующей за ситуацией, хотя в то же время осознанной. Респонденты оценивают кадровую политику неоднозначно, так как в предъявляемом кейсе видны активные действия, но не приводящие к эффективному результату. При «негативном» представлении о кадровой политике она воспринимается, прежде всего, как использующая традиционные методы, некомпетентная, несправедливая, спонтанная, отстраненная и часто встречающаяся. На основе выявленных видов представлений о кадровой политике для исследования их предикторов и индивидуальных различий в нашем исследовании была разработана соответствующая методика. При ее создании мы исходили из выявленных при изучении структуры представлений о кадровой политике ее видов: «позитивного», «негативного», «амбивалентного». Как было показано, каждый из видов имеет ряд специфических характеристик, что создало возможность для составления опросника для оценки выраженности каждого вида в выборке респондентов. В разработанной методике каждому из шести признаков по каждой из трех шкал соответствует 2-3 суждения. Например, для признака «Некомпетентно-Компетентно» существуют два антонимичных суждения: «Руководство принимает кадровые решения достаточно компетентно, владея всей необходимой информацией», «Руководство зачастую принимает решения некомпетентно, не владея достаточной необходимой информацией». В методике использованы полярные суждения для этого признака, поскольку он является характерным и для позитивного вида («компетентно»), и для негативного («некомпетентно»). Признаки, характерные только для одного вида (шкалы), были развернуты в суждения в методике только с соответствующим полюсом. Так, для признака «несправедливо-справедливо» в методике представлены только суждения, отражающие несправедливость кадровой политики. Вопросы методики были сформулированы так, что касались такой составляющей организационной культуры как кадровая политика, а именно: причин принятия кадровых решений и их обоснованности, справедливости служебных перемещений, методов реализации кадровой политики, соответствия кадровой политики организационным задачам. Признаки, имеющие максимальную факторную нагрузку (ключевые) развернуты в три суждения. В разных сочетаниях эти 48 суждений сгруппированы в методике в 24 пары так, чтобы сравнивались попеременно суждения относящиеся к негативному и позитивному виду, негативному и амбивалентному, амбивалентному и позитивному. Таким образом, опросник состоит из двадцати четырех двойных высказываний – А и Б, в каждом из которых респонденту предлагается выбрать суждение, являющееся наиболее характерным для оценки кадровой политики его организации (Приложение 3). Каждый ответ, согласно ключу, соответствует тому или иному виду представлений. Подсчет результатов производится согласно ключу по всем трем видам. Анализу подлежит сочетание баллов по трем видам. Для решения задачи типологии респондентов и отнесения результатов респондента к тому или иному типу нам необходимо было сгруппировать полученные сочетания баллов в типы, классифицировать их. Для этого была применена статистическая процедура кластерного анализа. Это позволило разбить респондентов на 3 группы – по типу представлений о кадровой политике. Проверка надежности методики проводилась методом повторного предъявления. Респондентам спустя один месяц с момента проведения опросника он предъявлялся еще раз, и результаты второй процедуры оказались сопоставимыми с первой. Коэффициент Кронбаха (0,80) свидетельствует о высокой степени ретестовой надежности. Это позволяет нам использовать полученные на данной выборке результаты в дальнейших исследованиях. Репрезентативность обеспечивается достаточно большой выборкой исследования, уравновешенной по критерию пола респондентов. Концептуальная валидность проявляется в соответствии методики эвристической модели и теоретическим положениям об особенностях исследуемого феномена (представлений о кадровой политике). В основе методики лежат результаты проведенного эмпирического исследования видов представлений о кадровой политике, проведенного на первом этапе. Результаты теоретически валидны, поскольку могут быть соотнесены с теоретическими положениями о различных типах кадровой политики, описанными Т. Ю. Базаровым. Результаты, полученные с помощью разработанной Методики выявления типа представлений о кадровой политике, были проверены на нормальное распределение. С этой целью была применена процедура статистического анализа данных одновыборочный критерий проверки нормальности Колмогова-Смирнова. Значения по сумме баллов по видам представления варьируются от 0 до +16. Средние значения суммы баллов по разным шкалам существенно не различаются. Показатель Asymp. Sig. (2-tailed) по каждой из шкал более 0,05 (Таблица 3.4). Таблица 3.4 Результаты одновыборочного критерия Колмогорова-Смирнова для проверки данных авторской методики на нормальное распределение
a Test distribution is Normal. b Calculated from data. Таким образом, результаты проверки полученных данных на нормальное распределение существенно не отличаются от нормы, что позволяет проводить статистические процедуры, которые соотносятся с метрическими. Выборку исследования на данном этапе составили 330 человек от 17 до 65 лет разного пола с различным уровне образования, каждый из которых на момент проведения исследования принадлежал к категории работающих в той или иной коммерческой организации. Наиболее значимым фактором при составлении выборки было наличие у респондентов соответствующего индивидуального опыта взаимодействия с реальными организационными условиями (все респонденты принадлежат к категории работающего населения). В то же время нам важно было проследить связь представлений о кадровой политике с социально-демографическими характеристиками, поэтому выборку составляют респонденты с разным уровнем образования, опытом руководящей работы, трудовым стажем. В выборке равное количество мужчин и женщин. Таким образом, выявлено, что представление о кадровой политике имеет структуру, образованную параметрами, выбранными для ее описания и оценки. В структуре представления о кадровой политике присутствует центральный компонент, играющий главную роль при интерпретации ее содержания и отражающий наиболее значимые аспекты репрезентации субъективного опыта взаимодействия с организационным контекстом. Центральный компонент представления о кадровой политике образован оценочными суждениями, рамки которых заданы параметрами «Присущи традиционные методы - Присущи новаторские методы» и «Неэффективно – Эффективно». По материалам первого этапа исследования целесообразно выделять 3 вида представлений о кадровой политике: «позитивный», «амбивалентный», «негативный». Целью следующего этапа исследования является выявление типов респондентов и изучение индивидуальных различий представлений о кадровой политике, а также выявление предикторов представлений о кадровой политике. Дальнейшие процедуры исследования описаны в следующем параграфе. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Похожие:
 | Порядка обучения по охране труда и проверки знаний требований охраны труда работников организаций, утвержденного постановлением Министерства... |  | Руководители государственных и коммерческих организаций представляются к государственным наградам, если они проработали в качестве... |
| Методические рекомендации предназначены для руководителей организаций и работников, не имеющих специального образования в области... | | Методические рекомендации предназначены для руководителей организаций и работников, не имеющих специального образования в области... |
| Тема Нормативная база, техническое регулирование и саморегулирование в строительстве 3 | | Постановление Министерства труда и социального развития РФ и Министерства образования РФ от 13 января 2003 г. №1/29 «Об утверждении... |
| Саморегулируемая организация Некоммерческое партнерство «Национальное объединение организаций в области безопасности и охраны труда»... | | Типовая программа обучения по охране труда и проверки знаний требований охраны труда руководящих работников и специалистов строительных... |
| Не труда и проверки знаний требований охраны труда работников организаций края независимо от их организационно-правовых форм и форм... | | Приложение 3 Примерная программа первичного инструктажа по охране труда на рабочем месте |