1 сотрудников не устроил вид анкетирования, вопросы, содержащиеся там
Скачать 0.77 Mb.
|
| ЮЛИЯ ЯКОВЛЕВА: ОЗДОРОВЛЕНИЕ ОБСТАНОВКИ: ЛЕЧИМ БОЛЕЗНЬ, А НЕ СИМПТОМЫ Симптомы, в общем-то, понятны: сотрудники часто берут больничные, плохо справляются с поставленными задачами и в большинстве своем не выполняют KPI. «Оздоровление обстановки» в данном случае будет подразумевать под собой комплексное решение по лечению от весьма распространенных болезней многих компаний: слабой замотивированности сотрудников, плохой организации бизнес-процессов и вполне возможно от не очень комфортной организации труда (список болезней далеко не полный). Моральная усталость, неудовлетворённость работой куда сильнее может отразиться на самочувствии сотрудников и их эффективности, чем вирус или простуда. Простуда пройдет через неделю, а вот неудовлетворенность от работы останется. Информация – наше всё. Понять, что же в компании не так – не простая задача. Опросы скорее нужны для отслеживания общей ситуации, не менее важно общение с людьми, желательно даже иметь постоянных информаторов. Видимо, ни общения на должном уровне, ни информаторов не оказалось, поэтому пришлось проводить опрос среди работников. Уже после проведения опроса, можно было понять, что достаточная информация не получена, и предпринимать действия пока рано. Нужно было сразу решать проблему, почему анкетирование провалилось, и продолжать искать внутренние источники информации. Вспоминается старый анекдот: среди пациентов средняя температура по больнице 36,6, половина в морге, половина в реанимации. Запрос в Минздрав - интересное решение, но что-то мне подсказывает, что в данной компании алкоголизмом страдает меньший процент людей, чем в целом по России. Данное анкетирование должно было показать реальный уровень лояльности сотрудников к компании, уровень удовлетворенности работой, помогло бы найти варианты решений (везде есть инициативные сотрудники, которые молчать не будут). И в дальнейшем анкетирование могло бы помогать отслеживать состояние компании. Причины, по которым анкетирование не удалось: 1) сотрудников не устроил вид анкетирования, вопросы, содержащиеся там; 2) не проведена должная информационная поддержка, сотрудники не сочли анкетирование важным или посчитали, что анкетирование не будет анонимным; 3) у сотрудников не было времени, а руководители не обеспечили это время; 4) сотрудники не верят в то, что их ответы что-либо изменят или возможные жалобы будут переданы руководителям и начнутся «чистки». Если основная проблема пункт 4, то анкетирование проводить рано, необходима серьезная подготовительная работа. В дальнейшем же внимание было переключено на снижение числа больничных листов в большей степени, чем на повышение эффективности сотрудников. Ниже указан ряд моментов, на которые лично я обратила бы внимание в первую очередь. Эргономика. Несомненно, на состояние сотрудников имеет не малое влияние эргономика рабочих мест, рациональное планирование офисного пространства в целом, оборудование помещений кондиционерами, вентиляторами, обогревателями, офисной техникой. Даже наличие зон отдыха (может быть даже с турником, чтобы можно было распрямить позвоночник) помогут сотрудникам чувствовать себя комфортнее, возможно меньше болеть и более плодотворно работать. Как сделать более удобными рабочие места, что требуется офисным сотрудникам, вполне можно узнать по заявкам в Административно-Хозяйственный отдел. Учитывая тотальную экономию, можно ожидать, что чего-то да не хватает у простых сотрудников. Но если людям не хватает банально свободного пространства, то нужно всерьёз задуматься о расширении площади. В любом случае, самый простой вариант это спросить у самих сотрудников, что им нужно, но не в виде опроса, а просто поговорив с ними, если их руководители не транслируют информацию. А потом разобраться, почему это происходит. Тайм-менеджент. Все сотрудники должны быть достаточно загружены работой (чтобы самим было интересно и чтобы не демотивировать более загруженных коллег), но при этом было как можно меньше «авралов», и люди без надобности не задерживались на работе. Трудовая дисциплина укажет на проблемы. Структура подразделений, оклады и премии, должностные инструкции – могут изменяться с течением времени. Многое зависит от руководителей подразделений, но директор по персоналу также способен повлиять на ситуацию. График работы. В некоторых случаях нужно рассматривать более гибкие подходы к рабочему графику. Кто-то "жаворонок", кто-то "сова", кому-то ребёнка в школу нужно везти и т.д. Для некоторых сотрудников вполне допустима удалённая работа, если позволяет система информационной безопасности. Пример из жизни: когда зимой бушевала эпидемия гриппа, из отдела в 8 человек заболели 7 сотрудников. В итоге самые стойкие работали удаленно. В итоге эти сотрудники не приносили больничные листы, так как у них был полноценный рабочий день, только работали они дома. Социальный пакет. Сам по себе является плюсом для работника. При приёме на работу многие отвечают на вопрос, что для них приоритетно на работе, что является мотивационным фактором. Разве соц. пакет стоит на первом месте? Медицинские страховки, корпоративный транспорт, дотации на питание, компенсация ГСМ – это всё важно и зачастую относится к обязательным условия. Корпоративные мероприятия, выдача премий за 5-ти, 10-ти летнюю работу, подарки на Новый год – повышают лояльность к компании. Компании с грамотно построенной корпоративной культурой в целом более конкурентоспособны. Но если человеку нужны высокая заработная плата или интересные задачи, профессиональный рост или продвижение по карьерной лестнице, то при отсутствии этих мотиваторов наличие соц. пакета навряд ли заставит его лучше работать. Это скорее будет причиной для «удерживания». А мини-спорт зал не совсем хорошее решение с той точки зрения, что многим сотрудникам нужен бОльший комфорт, кто-то хотел бы посещать вполне конкретный фитнес-центр, недалеко от дома, чтобы можно было ходить туда семьёй. Дотации на фитнес, либо корпоративные скидки в какой-нибудь фитнес сети уже более интересное предложение. Борьба с курением. С данной проблемой борются многие компании. Все пониманиют, что снижается «эффективность» у курильщиков и снижается «мотивация» у некурильщиков, так как последним кажется, что они больше работают. Основных вариантов борьбы несколько: 1)Делается доплата за некурение (или вычет за курение). Ситуация больше подходящая для небольших компаний, где все друг о друге знают. 2)Ограничивается время для курения. Делаются официальные перекуры (самый распространённый вариант) - главное, контролировать соблюдение порядка. Руководители зачастую первыми начинают нарушать правила и в итоге все следуют примеру. Потом начинаются «хождения» по одному пропуску нескольких сотрудников. Как раз здесь и нужна поддержка со стороны департамента по персоналу. Поймают в неположенное время– штраф. 3)Места для курения организовываются за пределами офиса, таким образом, что по пропускной системе можно подсчитать время, когда человек отсутствует, при превышении лимита – штраф. Также сложно контролировать, и возможно скорее в небольших компаниях. А можно и не вводить ограничения. Если у сотрудников есть переменная премиальная часть, то неважно совершенно сколько они курят, так их зарплата зависит от результата их работы. Но тогда должна быть хорошая система KPI. Выполнение KPI и мотивация. Понятные и прозрачные системы мотивации, адекватные задачи, выполнимые планы – есть ли это в компании? Это можно понять, посмотрев на выполнение KPI. Если большая часть компании не может выполнить задачи, то скорее всего проблема не в персонале, а в задачах. Если же ещё присутствует высокая текучесть кадров, то о «здоровой» обстановке в компании говорить вообще не приходится. Это самый сложный момент, признать свою ошибку и постараться подстроится под реальную ситуацию. Невыполнение KPI и даже сама невозможность его выполнения будут снижать эффективность работы. Новые «здоровые» сотрудники не спасут ситуацию, «оздоровлять» нужно компанию в целом. Как упоминалось выше, у людей может быть различная мотивация, нужно помогать руководителям управлять персоналом, если не умеют - учить. В некоторых случаях, задачи не выполняются потому, что нет грамотно построенной системы мотивации, четко не определены зоны ответственности, а люди просто не заинтересованы финансово. Налаженность бизнес-процессов, планирование и выставление задач, выполнение KPI, мотивация - слишком обширные темы, чтобы их пытаться уместить в решении кейса, но важно отметить, что для "оздоровления" компании их необходимо будет рассматривать обязательно. Отслеживание результатов. Через некоторое время после начала лечения нужно будет регулярно «сдавать анализы» (раз в полгода, желательно), в этом деле как раз и будут помогать опросы. А в качестве профилактических действий рекомендуется постоянная работа как минимум с руководителеми подразделений, обсуждение результатов работы. Если бы это действительно делалось, но задача по «оздоровлению» так остро не стояла бы. А закончить бы хотелось на позитивной ноте новой русской пословицей: В здоровой компании - здоровая прибыль. ДАРЬЯ ПРИЛЕЖАЕВА: ВСЕГДА НАЧИНАЕМ С АНАЛИЗА ПРОБЛЕМЫ Т.к. у нас нет подробной информации о деятельности компании, то предположим исходя из определения, что финансовый холдинг - компания, осуществляющая инвестиции в компании различных отраслей (инвестиционная деятельность на рынках стратегических инвестиций, фондовые рынки, проекты по управлению недвижимостью). Соответственно, собственники холдинга не стремятся контролировать оперативную деятельность компании, и больше заинтересованы в показателях прибыльности компании. Таким образом, HR-директор в своей подразделении должен собрать и проанализировать максимум информации о проблеме и принять решение о дальнейших действиях. Собственник в данном случае не сможет четко продиагностировать проблему. В данной ситуации был пропущен очень важный этап - анализ проблемы, т.е. HR изначально исходит из задачи, поставленной генеральным директором (собственником) очень буквально. При этом нет конкретной информации: что означает "часто берут больничные" и "плохо справляются с поставленными задачами и в большинстве своем не выполняют KPI" - нет конкретных измерений этих критериев. Поэтому первое, что должен был сделать HR - проанализировать и определить суть проблемы. Для этого: Уточнить у генерального директора информацию по больничным и выполнению задач (на каком уровне сейчас, на каком уровне приемлемо, есть ли изменения с предыдущими отчетными периодами и в какую сторону). Возможно, такая проблема как большое количество больничных не является существенной и это можно было бы определить еще на этапе анализа, без использования дорогостоящих "оздоровительных" программ. Проанализировать отчеты и другие документы, которые могут подтвердить эту информацию и помочь в определении проблемы (кол-во больничных листов, например; отчеты, если к ним HR имеет доступ) Определить удовлетворенность сотрудников работой и существующей системой оценки (KPI) при помощи анонимных опросов, не упустив этап информирования сотрудников, для чего проводится этот опрос (данная мера увеличит количество ответивших сотрудников) Т.к. решение озвученной проблемы ("нездоровые сотрудники") не дало нужного эффекта, можем предположить, что проблема была определена неверно. В том числе нет информации, какие именно подразделения являются носителями проблемы, или ситуация охватывает компанию в целом. Нам не известно, предприятия каких сфер входят в холдинг, занимающийся инвестиционной деятельностью, и охватывает ли проблема только головную компанию или дочерние предприятия тоже, но анализ может носить последовательный характер - сначала определить проблему на уровне головной компании, постепенно спускаться ниже. Важно также прояснить, не выполняются ли KPI на уровне предприятий, отделов или отдельных сотрудников. KPI м.б. не подходящей системой оценки, т.к. достижение результатов прибыль приносящего отдела носит отсроченный характер. Отделы прибыль приносящие: производственные отделы (в зависимости от специфики деятельности компании в составе холдинга - финансисты, экономисты, финансовые брокеры и т.д.) + отдел продаж = 70% от общего числа сотрудников компании. Предположим, что производство - это 40% сотрудников компании, отдел продаж - 30%. Система KPI будет выгодна только для отдела продаж, т.е. минимум 70% сотрудников не удовлетворены системой оценки. Какие проблемы из существующих можно продиагностировать. 1. Снижение рабочих показателей. KPI либо была внедрена недавно (и это повлекло за собой снижение мотивации и удовлетворенности сотрудников) или внедрена давно и устарела. Одной из причин снижения рабочих показателей мог быть финансовый кризис. Можно предположить, что показатели по KPI ставились на докризисном уровне, сотрудники перерабатывали и не могли достичь показателей, и в определенный момент накопленная усталость вылилась в большое количество больничных. 2. Внутренние коммуникации в компании. Всего 2% сотрудников, ответивших на опрос, означает проблему в организации корпоративных коммуникации и опасения сотрудников честно и открыто выражать свое мнение. Меры по улучшению ситуации: 1. Анализ и диагностика проблемы. 2. Анализ системы коммуникации внутри компании: как, через какие каналы и какая информация распространяется. Своевременно ли сотрудники получают информацию о деятельности и планах компании. Есть ли внутренний интранет-портал для распространения информации. Где описано взаимодействие между компаниями и головным офисом. 3. Пересмотр системы оценки в тех отделах и подразделениях, где система не срабатывает. 4. Оценить компетентность HR-директора компании :) СВЕТЛАНА ВИХАРЕВА: ОЗДОРОВЛЕНИЕ И НАПРАВЛЕННОСТЬ НА РЕЗУЛЬТАТ Основной проблемой данного кейса мы видим невыполнение поставленных задач и KPI. Кроме этого, количество участвовавших в анкетировании сотрудников явно указывает на безразличное отношение персонала к трудовому процессу. На месте руководства компании необходимо было бы провести следующие мероприятия по улучшению и повышению качества работы персонала: 1. Провести аудит системы управления, т.е. анализ по каждому подразделению компании и выявить, где наиболее часто люди уходят на больничный и действительно ли они влияют на результаты KPI. Нет ли проблемы с конкретными руководителями подразделений. Возможно, неправильно налажена система постановки и распределения задач. 2. Совместно с руководством компании пересмотреть систему мотивации персонала, в первую очередь, оплату труда (например, выделить постоянную часть з/платы и переменную в зависимости от исполнения поставленных планов). Это может повлиять на то, что выход сотрудника на больничный лист, либо неисполнение поставленных задач повлечет за собой снижение з/платы. 3. Возможным показателем частого ухода работников на больничные листы является их слабая заинтересованность в жизни коллектива и низкая ответственность за результаты своего и общего труда. В данном случае можно было бы предложить организовать оздоровительно-культурные мероприятия (сплавы, тур-слёты и т.д.), причем посещение данных мероприятий должно быть не принудительным, а добровольным. Пусть не сразу, но заинтересовать персонал на участие в данных мероприятиях путем размещения стенгазет-отчетов с отзывами участников мероприятий и фотографиями наиболее интересных моментов на информационной доске и сайте компании (при его наличии). 4. Социальная работа информационного характера, направленная на улучшение здоровья сотрудников. А именно, рассылка информационных писем, размещение стенгазет и плакатов. Данные мероприятия не повлекут особых затрат времени и средств, но могут стать хорошим стимулом заинтересовать сотрудников. 5. Провести анализ существующих условий труда в каждом подразделении, куда включить - физические условия труда; - психологический климат в коллективах; Возможно, что уход на больничный лист и невыполнение поставленных задач в каких-то конкретных подразделениях вызваны нарушением условий труда (частая поломка компьютеров, отсутствие или недостаток необходимой офисной техники, нарушение температурного режима и пр.) |
Похожие:
 | Оформляется от Покупателя на наших сотрудников, занимающихся процедурой регистрации права собственности. Высылаем форму, которая... | | Методическое пособие предназначено в помощь вожатому, педагогу детского оздоровительного лагеря и является действенным средством... |
 | Школьники маоу сош №45 проводят анкетирования с целью проведения исследовательской работы | | Российской Федерации от 25 мая 1998 г. №505 «Вопросы приравнивания специальных званий сотрудников таможенных органов Российской Федерации»... |
| Лет 15-20 назад Владимир Ерохин жил в Лианозове на севере Москвы — по соседству со мной. Район был лесной и деревенский на вид. Немало... | | Как освободиться от офисного рабства, жить там, где хочется и стать «Новым Богачом» |
| Как освободиться от офисного рабства, жить там, где хочется и стать «Новым Богачом» | | ... |
| Постановления Правительства Российской Федерации от 03. 03. 2017 №249 «О казначейском сопровождении средств в валюте Российской Федерации,... | | Означает ли данная норма, что содержащиеся в профессиональных стандартах, утвержденных приказами Минтруда России, требования к квалификации... |