1 сотрудников не устроил вид анкетирования, вопросы, содержащиеся там
Скачать 0.77 Mb.
|
| АНТОН ЮРЧЕНКО: А БОЛЕЮТ ЛИ ЛЮДИ? Начнем с того - что такое больничный лист и для чего он необходим. Больничный лист - это легальная узаконенная причина не посещать рабочее место. Причины такого непосещения могут быть разными. Норамльная причина непосещения - это болезнь сотрудника или его ребенка. Однако есть и другие причины непосещения. Давайте попробуем разобраться: Остальные причины в подавляющем большинстве сводятся к: "Не пойти на работу, что бы избежать наказания." Здесь можно выделить: 1. Жесткий контроль и последующие наказания за опоздания - человеку легче взять больничный, вместо служебных записок и т.д. за опоздание на 5 минут. 2. Невозможность отпроситься - когда человеку важнее сходить на утренник к ребенку, но на работе отсутствует возможность отпроситься. 3. Завышенные показатели KPI - человек понимает, что не сможет достичь показателя и пытается увязать неуспех со своим отсутствием. В соответствии с этим можно предпринять следующие шаги: 1. Уменьшить контроль, облегчить наказания. 2. Разрешить отгулы. 3. Проанализировать показатели и возможно их изменить. Но конечно же не стоит отбрасывать болезни: 1. Для сокращения пребывания времени на больничном можно ввести 2-3 дня в 2-3 месяца "на поболеть" с сохранением з/п. Если болезнь не прогрессирует - то этого хватает, что бы человек поднялся на ноги. Если не требовать больничный - то человек скорее всего выйдет на работу. 2. Обследовать помещения, где работают люди. Если люди работают в больших не изолированых пространствах - то распространение болезней воздушно-капельным путем будет выкашивать работников пачками. Решением проблемы может быть как дополнительная изоляция (что не всегда возможно) или анти-бактериальная обработка помещений во внерабочее время. 3. Не видно из описания, что на предприятии существует ДМС. Ввести. 4. Проверить, есть ли положение о перерывах (например технологический перерыв каждые 15-20 минут по истиченни 2-х часов) и соблюдается ли оно. И необходимо так же помнить, что если KPI завышен и люди пытаются решить проблемы вместо положенного отдыха - следует пересмотреть KPI. МИХАИЛ ШАПРАН : ЗДОРОВЬЕ СОТРУДНИКОВ - В РУКИ ПРОФЕССИОНАЛОВ! Для ответа на поставленную задачу не хватает вводных данных. Не известна структура компании по полу, возрасту, образовательному уровню и характеру труда сотрудников. Если принять во внимание, что речь идет о крупном финансовом холдинге, то можно предположить, что основная часть сотрудников – люди с высшим образованием, занятые умственным трудом. Поло-возрастные характеристики за скобками. Не удивительно, что анкеты заполнили в основном здоровые люди: человек не любит и побаивается рассказывать о своих заболеваниях, тем более непрофессионалам (не медикам). Программа «Здоровый образ жизни», хоть и имела в основе своей благие побуждения, но сделана по-дилетантски, без учета структуры заболеваемости непосредственно в данной компании. К тому же отказ от курения и снижение лишнего веса вряд ли напрямую коррелируют с количеством листков нетрудоспособности. В структуре общей заболеваемости на первом месте стоят болезни органов дыхания (грипп, ОРВИ, риниты, ларингиты, бронхиты и т.д.), на втором – пищеварения (гастрит, холецистит, язвенная болезнь и т.д.). В структуре смертности первое место занимают болезни органов кровообращения, второе – онкологические заболевания. Если в коллективе большой процент молодых женщин, то часть больничных листков может браться ими по уходу за ребенком или в связи с гинекологическими проблемами. Исходя из численности сотрудников (14000 человек) можно ставить вопрос либо о создании своей медицинской службы, либо о закреплении коллектива за каким-либо медицинским учреждением. За одним врачом-терапевтом может быть закреплено около 1700 человек. Т.е. необходимо 8 терапевтов, работающих по цеховому принципу, 1-2 гинеколога, 8-10 средних мед работников, лаборатория, возможно узкие специалисты (ЛОР, окулист, невролог) и далее по возможностям и потребностям компании. Врачи в течение первого года должны провести медицинский осмотр всех сотрудников и составить индивидуальную программу диспансеризации (динамического наблюдения). Через 6-9 месяцев должна быть примерно ясна структура заболеваемости в компании. И теперь именно врачи должны заняться комплексом мер, направленных на ее снижение. Если мы отбрасываем предположение, что большинство больничных листов являются купленными и считаем, что они выданы обоснованно, то речь пойдет о реализации программы медицинской профилактики. Т. о., через 9-12 месяцев перед врачами будут стоять следующие задачи: -осмотр лиц при приеме на работу и отказ тем, кому противопоказана искомая работа по состоянию здоровья; -проведение сезонных мероприятий (вакцинация против гриппа, клещевого энцефалита, профилактика ОРВИ – бак препараты, витамины); -индивидуальная диспансеризация работников (например, если у человека весной и осенью обостряется гастрит, то врач должен его заблаговременно вызвать и назначить профилактическое лечение); -направление к узким специалистам (кардиолог, эндокринолог и др.) и контроль назначений; -лечение женщин в гинекологическом кабинете; -сан просвет работа (проведение лекций, «школ здоровья») в цехах и отделах; -контроль гигиены рабочего места, условий труда и отдыха; -контроль за столовой (введение разнообразных диет и т.д.); -проведение специализированных мероприятий (например, маммаграфии, определение уровня холестерина, простатспецифического антигена (маркер рака простаты) и т.д.). Эти, а также ряд специализированных мероприятий (например, вакцинация людей, командируемых в тропические страны и т.д.) должны проводить медицинские работники и отвечать за их эффективность. Остается один вопрос: создать свою мед службу или определить бюджет, поставить задачи и передать эту специфичную непрофильную деятельность на аутсорсинг? На мой взгляд, предпочтительнее второе. Во-первых, создание медицинской инфраструктуры изначально потребует довольно больших вложений. Во-вторых, созданным при предприятиях здравпунктам и поликлиникам свойственно со временем «загнивать», врачи перестают самосовершенствоваться, обрастают знакомыми на предприятиями, профессионально деградируют. В конечном итоге сами работники перестают доверять своей поликлинике и минимизируют обращения к «местным» врачам. В случае же привлечения сторонней медицинской организации, последняя более независима, может легко поменять не понравившегося терапевта, привлечь массу других возможностей мед обслуживания (узких специалистов, УЗИ, лабораторию и т.д.). При этом она не зациклена на возможности и прихоти фирмы-хозяина и развивается независимо. Необходимо лишь требовать в рамках уже имеющейся медицинской инфраструктуры выполнения поставленных задач, а, в случае необходимости, достаточно безболезненно отказаться от услуг клиники. В этом случае в компании нужен будет свой здравпункт с 1-2 фельдшерами, выполняющими более роль диспетчеров. Программа "Здоровый образ жизни" получит обоснованную цель, будет модифицирована и также курироваться медицинскими работниками. ТАТЬЯНА НИКОЛАЕВА: СТАТИСТИКА, ДА НЕ ТА Вот такие HR’ы и дискредитируют профессию. Иначе как идиотизмом такие действия назвать сложно, и получен вполне закономерный результат: напрасно потрачена куча времени и денег. Большое количество больничных может свидетельствовать о двух вещах: 1) ну да, о высокой заболеваемости, 2) о саботаже работы. С учетом того, что все это сопровождается низкой результативностью, я склоняюсь ко второму варианту. Тем не менее, HR-директор вполне может не склоняться, а просто обратиться к статистике, которую собирают любые базы данных по начислению зарплаты и обработке кадровых данных. Ее должны были заинтересовать любые системные признаки, для чего достаточно было сгруппировать больничные по времени болезни, подразделению, местности (если предприятия холдинга разнесены пространственно), возможно ещё по каким-то признакам, которые вытекают из специфики оргструктуры и деятельности конкретного холдинга. Если окажется, что больничные сильно «скучкованы» в определенных месяцах, особенно в зимних, речь вполне может идти о высокой заболеваемости по естественным причинам. Если – по конкретным подразделениям, то можно ознакомиться с обстановкой в этих конкретных подразделениях/помещениях на предмет вредоносных факторов. Если же речь идет о саботаже, то сразу видны его очаги. Рассмотрим конкретные шаги: 1) Определить причину высокой заболеваемости, для чего изучить статистику на наличие систематизирующих признаков. В случае, если будет обнаружено, что наибольшее количество заболеваний приходится на месяцы, когда отмечена повышенная заболеваемость по всей местности, имеет смысл создать адресную программу, направленную на защиту от конкретных заболеваний. Например, вакцинация (впрочем, пока это недостаточно эффективный инструмент). В сочетании с такой программой необходимо провести мероприятия по повышению заинтересованности сотрудников в повышении производительности: во-первых, проблема с производительностью озвучена в кейсе, во-вторых, ничто так не способствует снижению заболеваемости как собственный аргумент «некогда болеть». Если больничные сконцентрированы у какого-то подразделения, то, возможно, конкретно в этих подразделениях антисанитария или ещё какие-то способствующие заболеваемости условия, что легко проверяется, при идентификации очага, и «лечится» устранением соответствующих вредоносных факторов. Если же окажется, что больничные берутся в любое время, то речь идет о саботаже со стороны сотрудников, и теперь уже надо устанавливать причину саботажа. 2) Установление причины саботажа/реальной заболеваемости. Подробнее о реальной заболеваемости было в первом пункте, поэтому акцентирую внимание на саботаже. Его причина, скорее всего, классика жанра – низкая мотивация. Получается, что KPI в данном холдинге не работает, что возможно в следующих случаях (или их совокупности): - Неудачное соотношение фиксированной части и части, зависящей от результата. - Выбор неудачных показателей: неосуществимых, размытых, завязанных на других сотрудников, не выполняющих свои обязанности должным образом, при невозможности воздействовать на них, и т.д. - Объективные препятствия к достижению показателей (ухудшение рыночной ситуации, эффективные действия конкурентов и т.д.) Из причин, не связанных с KPI, можно назвать непопулярные решения руководства, отсутствие обратной связи при необходимости сообщить о проблеме, отсутствие развития внутри организации и т.д. Вот тут HR’у надо включить мозг, сарафанное радио, погуглить по блогам название компании, внимательно изучить систему KRI, особенно тех подразделений или должностей, у которых наиболее высокие показатели заболеваемости, или произвести любые другие действия, способствующие установлению реальных причин саботажа. 3) Собственно, устранение идентифицированной проблемы: пересмотр системы KPI, системы внутренних коммуникаций, создание системы развития персонала и т.д. в зависимости от проблемы. Пересмотреть KPI придется сто процентов. В общем и целом, очевидно, что при 14000 сотрудников необходима передача HR-функций руководителям, потому как централизованно контролировать ситуацию невозможно, а выделять по одному HR’у на каждое крупное подразделение – больно жирно по части накладных расходов. Разработать единую систему мотивации вообще и KPI в частности на такое количество человек нереально, это надо делать на местах со знанием дела. И вот грамотное обучение руководителей должно быть одной из основных задач HR-директора на ближайшее время. ЕЛЕНА АРЕДОВА: ОТ ДЕСТРУКТИВНЫХ ВОПРОСОВ К КОНСТРУКТИВНЫМ ОТВЕТАМ КЕЙС «НА ЗДОРОВЬЕ» В рамках решения поставленной задачи я выделила три проблемы, существующие в компании: 1. Проблема невыполнения KPI сотрудниками компании. 2. Проблема длительных больничных. 3. Проблема здорового образа жизни. Почему я разделила поставленную задачу на 3 проблемы? Основываясь на данных кейса прямой связи между длительным больничными и невыполнением KPI сотрудниками компании нет (нет никаких исследований и фактов подтверждающих это), также как нет прямой связи между здоровым образом жизни сотрудников и KPI компании. Проблема №1: Сотрудники не выполняют KPI. Для поиска решения я буду использовать рекурсивную технику «рамка-результат» компании Nordik2. • Почему сотрудники не выполняют KPI? • Почему они должны выполнять KPI? • Насколько выполнимы ли KPI сотрудниками компании? • Почему сотрудникам сложно выполнять KPI? • Почему сотрудники незамотивированы на выполнение KPI? • Какие сделать KPI, чтобы они были выполнимы? • Насколько ли замотивированы сотрудники на выполнение KPI? • Соответствуют ли KPI возможностям сотрудников? Достижимы ли они? • Сказывается ли количество больничных на выполнении KPI? • Какие факторы влияют на выполнение KPI? На основе вышеизложенного поиска решений мы нашли два ключевых момента: оценка достижимости KPI и поиск факторов влияющих на KPI, поэтому сформулируем предварительный вывод. Причинами невыполнения KPI может быть как невозможность достижения показателей KPI, так и слабая мотивация или несоразмерность мотивации (количество бонусов по KPI несоразмерно с заработной платой сотрудников). Сотрудники компании могут оценивать показатели как недостижимые или им просто могут быть безразличны установленные показатели, так как действенного мотива по их достижению нет. В связи с этим моим решением проблемы №1 будет следующее: Решение проблемы №1: 1. Выяснить, достижимы ли установленные показатели KPI или они слишком завышены. Если да, то мы переходим к п.2. Если нет, то устанавливаем реально достижимые показатели KPI. Достижимость показателей мы можем выяснить на основе данных о предыдущем опыте компании, эффективности других компаний и тенденциях рынка экспертным путем. 2. Выяснить какие факторы будут мотивировать сотрудников на выполнение KPI. Денежная компенсация в виде бонусов: • какой % • % от какого результата для каждого подразделения • сроки выплаты компенсаций • соотношение суммы бонусов с суммой заработной платы • индивидуальная компенсация или компенсация по отделам/подразделениям Моральное поощрение: • фитнес • отгулы • доска почета, статья в корпоративной газете • дополнительные опции ДМС • тренинги • походы в ресторан, театр и т.п. для сотрудников, выполнивших показатели KPI • похвала и одобрение руководителей • повышение по службе Выяснить мотивирующие факторы можно с помощью опроса с достижением максимального (желательно 99,9%) покрытия сотрудников компании. Опрос можно провести 2-мя способами: своими силами, либо с помощью исследовательских компаний. В первом случае, мы можем столкнуться с проблемой не возврата анкет (как уже было у компании с 2-х % откликом) и некачественного заполнение анкет. Решением данной проблемы может стать директива сверху на руководителей отделов проконтролировать возврат заполненных анкет. Во втором случае мы можем воспользоваться услугами исследовательских агентств. Этот вариант позволит получить максимально качественный отклик за счет эффекта «третьей стороны», возможности составления качественной анкеты и выявления глубинных мотиваций сотрудников. 3. Скорректировать мотивацию по достижению KPI сотрудниками компании. В зависимости от полученных результатов исследования необходимо скорректировать мотивационные рычаги выполнения KPI. Возможно, придется повысить % бонусов по KPI, но уменьшить оклад (окончательный вывод можно будет сделать только после получения результатов исследования). Актуально в предложенном кейсе вспомнить пример компании KPMG. В этой компании сотрудники работают после окончания рабочего дня, если необходимо выполнить план работы, а они не успевают. Для этого у сотрудников есть сильный мотив: они получают либо денежную компенсацию за переработку, либо отгулы. Проблема №2: Сотрудники очень часто выходят на больничный На мой взгляд, проблема с выходом на больничный несколько преувеличена, возможно, больничные и влияют на KPI, но только лишь косвенно. Чем выше будет мотивация на достижение KPI, тем меньше косвенных факторов будет влиять на их достижение. И, тем не менее, попробуем решить проблему частых больничных с использованием уже известной нам методики «рамка-результат». • Почему сотрудники часто выходят на больничный? • Часто ли они выходят на больничный в сравнении с другими компаниями? • Сказываются ли больничные на эффективности работы? • Как сделать так, чтобы сотрудники меньше ходили на больничный? • Почему сотрудники болеют? • Почему они не должны болеть? • Что необходимо сделать, чтобы сотрудники не болели? • Сотрудники выходят на больничный, потому что у них хронические болезни? • Как вылечить сотрудников от хронических болезней? • Могут ли сотрудники выходить на больничный и выполнять показатели эффективности? • По каким причинам сотрудники выходят на больничный? • Как можно уменьшить количество выходов сотрудников на больничный? • Что необходимо сделать, чтобы выходы сотрудников на больничный не влияли на эффективность работы? Решение проблемы №2. 1. Количество выходов сотрудников на больничный можно уменьшить следующим образом: • Усилить мотивацию по достижению KPI. • Не доплачивать за больничный за счет собственных средств, только за счет Соцстраха (как показывает практика, воздействие «рублем» самый действенный способ мотивирования сотрудников). В случае если же сотрудник выполняет KPI, то он получает 100% оплату за больничный (т.е. оплата соцстраха и доплата компании). • Пропаганда здорового образа жизни. 2. Действия по снижению влияния больничных на KPI компании: • Усилить мотивацию по достижению KPI. • Дать возможность работать на дому (в случае если человек болеет) и сверхурочно. Этот пункт будет работать только в том случае, если мотивация по достижению KPI будет сильной. ВЫВОД ПО 2-М ПРОБЛЕМАМ: Необходимо определить мотивирующие факторы работы сотрудников и рычаги воздействия на них для достижения требуемых показателей KPI. Проблема №3. Проблема здорового образа жизни. Проблема здорового образа жизни, то это очень глобальная проблема, с которой бороться методами «крута и пряника» невозможно. Простого и быстрого решения этой проблемы нет. Нездоровый или здоровый образ жизни, это то, что сложилось в головах людей в течение длительного периода жизни, это достаточно сильные установки, с которыми можно бороться, но борьба будет длительной и тяжелой. Для решения этой проблемы я предлагаю следующее: 1. Вести активную пропаганду здорового образа жизни, через средства внутренней коммуникации (интранет, корпоративная газета, собственный личный пример). 2. Помогать людям в борьбе с нездоровым образом жизни: если есть финансовые возможности полностью или частично оплачивать фитнес, оздоровительные санатории для сотрудников и их детей, мероприятия на свежем воздухе (картинг, пейнтбол и т.п.), поощрять инициативу здорового образа жизни, спонсировать лечебные программы, устраивать спортивные чемпионаты и т.д. Надеюсь, что предложенное мною решение поможет компании повысить эффективность работы сотрудников. |
Похожие:
 | Оформляется от Покупателя на наших сотрудников, занимающихся процедурой регистрации права собственности. Высылаем форму, которая... | | Методическое пособие предназначено в помощь вожатому, педагогу детского оздоровительного лагеря и является действенным средством... |
 | Школьники маоу сош №45 проводят анкетирования с целью проведения исследовательской работы | | Российской Федерации от 25 мая 1998 г. №505 «Вопросы приравнивания специальных званий сотрудников таможенных органов Российской Федерации»... |
| Лет 15-20 назад Владимир Ерохин жил в Лианозове на севере Москвы — по соседству со мной. Район был лесной и деревенский на вид. Немало... | | Как освободиться от офисного рабства, жить там, где хочется и стать «Новым Богачом» |
| Как освободиться от офисного рабства, жить там, где хочется и стать «Новым Богачом» | | ... |
| Постановления Правительства Российской Федерации от 03. 03. 2017 №249 «О казначейском сопровождении средств в валюте Российской Федерации,... | | Означает ли данная норма, что содержащиеся в профессиональных стандартах, утвержденных приказами Минтруда России, требования к квалификации... |