Стратегическое планирование бизнеса, ориентированное на завоевание рынка.
«Ориентированное на рынок стратегическое планирование есть управленческий процесс достижения и поддержания устойчивого баланса целей, возможностей и ресурсов организации и новых рыночных возможностей. Задача стратегического планирования - создание и реформирование бизнеса и товаров компании, направленные на успешное ее развитие и достижение поставленных целей.» (2, стр. 86)
Планирование - процесс принятия решений, обеспечивающих эффективное функционирование и развитие предприятия в будущем. Эти решения могут быть связаны с постановкой целей и задач, выработкой стратегии, распределением (перераспределением) ресурсов, определением стандартов, в соответствии с которыми предприятие должно действовать в предстоящий период.
В более узком понятии, под планированием понимается составление специальных документов-планов, в которых отражаются прогнозы развития предприятия; промежуточные и конечные цели, задачи предприятия и его отдельных подразделений; механизмы распределения ресурсов и координации деятельности предприятия.
Планирование базируется на следующих основополагающих принципах: непрерывности; гибкости, эластичности, координации и интеграции, полноты и ясности, детализации, экономичности и др.
Принцип непрерывности заключается в том, чтобы планы разрабатывались с учетом перспектив развития предприятия и являлись основой для составления планов в будущем, но кроме того, необходимо учитывать и предшествующие планы, результаты их выполнения. Например, если в одном плане турфирмы стоит открытие и развитие пляжного отдыха в Турции, как основного направления в последующем плане вряд ли будет стоять полный отказ от данного направления и смена направления деятельности компании на противоположную.
Принцип гибкости подразумевает возможность постоянного внесения корректив в принятые ранее решения или их пересмотра, в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Так в работу с отелями категории 3 и 4 звезд можно добавить отели категорий 3+, 4+ и даже 5 звезд (конечно в случае необходимости и наличии спроса на них).
Принцип эластичности планирования предусматривает введение плановых резервов, принятие во внимание эластичность альтернатив; учет отклонений и использование отсрочки запланированных решений, если это необходимо.
Принципы координации и интеграции заключаются в том, чтобы соблюдалось единство и взаимосвязанность отдельных частей предприятия. Т.е. не должно быть такого, что автобусы для организации трансфера, например, приходят в аэропорт каждый день, в то время как рейсы на прилет/вылет бывают только 3 раза в неделю. Связь разных подразделений должна обязательно учитываться при разработке планов.
Координация плановой деятельности осуществляется между подразделениями одного уровня, а интеграция между вышестоящими и нижестоящими уровнями.
Принципы полноты и ясности планирования подразумевают, что цели и задачи планирования должны иметь простые и легкие при воспроизведении формулировки, что все события и ситуации, которые имеют значение для принятия решения должны включаться в процесс планирования. Соблюдение данных принципов приводит к расширенному общему плану с сопряженными частными планами.
Принцип детализации планирования состоит в определении достаточно подробно планируемых величин, причем глубина планирования должна ориентироваться на его цель.
Принцип экономичности заключается в том, чтобы затраты на составление плана не превышали достигаемого эффекта от его выполнения.
Стратегическое планирование пришло на смену долгосрочному. Раньше планы строились на несколько десятилетий, из-за чего они не обладали гибкостью, которая необходима для выживания в условиях постоянно изменяющейся рыночной среды. Сегодня основная задача стратегического планирования заключается в выборе направлений и организации деятельности компании, которые позволяют ей добиваться поставленных целей даже в случае возникновения непредвиденных, негативно влияющих на ее бизнес обстоятельств. В основе стратегического планирования лежит глубокий анализ существенных тенденций и взаимосвязей с внешней средой предприятия, неконтролируемых факторов, влияющих на нее, всесторонний прогноз ее будущего состояния (НТП, рынков). Такой прогноз позволяет определить перспективные цели по различным направлениям деятельности предприятия, например, переход на новые виды продукции, технологии, завоевание рынков, диверсификация и т.д.
Таким образом, стратегический план - это план действий, включающий в себя понятие о том, когда, как, зачем и что предприятие собирается предпринимать в будущем.
Процесс стратегического планирования по Ф. Котлеру осуществляется на 4 уровнях: корпоративном, уровне подразделений, бизнес-единиц (СБЕ) и на уровне продукта.
Ниже приводится схема (2) структуры стратегического планирования (2, стр. 87).
Схема 2. Стратегическое планирование. Реализация планов и организация контроля исполнения. 
Разработка стратегии начинается в головном офисе компании, который отвечает за формирование корпоративного стратегического плана, отвечающего за деятельность в целом на достижение прибыли в перспективе; штаб-квартира принимает решения о поддержке подразделений, а также о новых направлениях бизнеса или о закрытии неперспективных. Каждое подразделение разрабатывает свой план, в котором определяются пропорции распределения фондов по направлениям его деятельности. Стратегический план бизнес-единиц нацеливает ее на долгосрочную рентабельную производственную деятельность. И, наконец, на уровне товарных линий внутри бизнес-единицы разрабатывается план для достижения целей на конкретных сегментах рынка. После того, как все стратегические планы будут разработаны подразделения и сотрудники компании приступают к организации и исполнению этих планов, а после этого все достигнутое подвергается контролю, включающему измерение и оценку результатов и корректирующие действия.
Штаб-квартира корпорации отвечает за организацию процесса стратегического планирования и устанавливает рамки планирования подразделений и бизнес-единиц, определяя миссию компании, ее политику, стратегию и цели. Наибольшее распространение получила практика, когда штаб-квартира компании определяет задачи и сама активно участвует в разработке стратегии каждой бизнес-единицы.
Корпоративный штаб обычно осуществляет следующие мероприятия:
Определяет миссию корпорации
Организует стратегические бизнес-единицы (СБЕ)
Выделяет ресурсы для каждой СБЕ
Планирует новые виды деятельности.
Первое, что необходимо сделать компании, это определить высшую цель или иначе миссию корпорации. Чтобы определить миссию, необходимо ответить на некоторые вопросы:
Что представляет собой ваш бизнес?
Кто ваш клиент?
Что является ценным для ваших потребителей?
Чем будет ваш бизнес?
Чем должен быть ваш бизнес? (2, стр. 88)
Решение данных вопросов является одной из самых сложных задач компании. Поскольку здесь важно не ошибиться, т.к. это является основой для дальнейшего бизнеса. Когда ответы будут найдены, их закрепят в декларации и доведут до сведения менеджеров, служащих и даже клиентов. Это даст возможность служащим компании видеть смысл в своей работе и знать, к чему следует стремиться. Декларация о миссии компании направляет и организует коллективную работу служащих ее отделений в разных географических регионах. Примером декларации может являться «Кредо» компании Johnson & Johnson, которое можно найти на стене при входе в офис в любом филиале корпорации.
Хорошим заявлением о миссии компании является то, которое обладает тремя чертами: ограниченным количеством целей, четким определением основных направлений политики и приоритетов компании и определенными полями конкуренции, на которых действует компания.
Деятельность большинства компаний осуществляется в рамках нескольких отраслей. Компании управляют разнообразными направлениями бизнеса, развитие которых предполагает реализацию особой стратегии. Для разграничения различных направлений бизнеса Ф. Котлер вводит понятие «стратегической бизнес единицы (СБЕ)». К признакам СБЕ относятся:
Единство сферы деятельности (возможно несколько взаимосвязанных направлений), планирование которых осуществляется независимо от деятельности компании в целом.
Наличие конкурентов на определенных сегментах рынка.
Менеджер СБЕ несет ответственность за осуществление стратегического планирования и получение прибыли; он контролирует большинство факторов, влияющих на уровень прибыли.
Цель организации СБЕ – разработка и реализация самостоятельных стратегий и выделение соответствующего финансирования. Для определения того, что нуждается в больших денежных вложениях, что – в меньших, что приносит наибольшую прибыль, производится анализ бизнес- портфеля компании.
Целью стратегического портфельного анализа является оценка наличных средств и направление ожидаемых ресурсов в такие производственные сферы рынка, в которых проявляются благоприятные перспективы для предприятия, приносящие успех на рынке и высокий доход.
В этой области действует модель Бостонской консультационной группой (схема.3.)
Под новыми полями бизнеса («Знаки вопроса») подразумеваются новые продукты с низкой рыночной долей, но с высокими шансами на развитие. «Вопросительные знаки» требуют высоких денежных вложений, поскольку компании необходимо строить заводы, закупать оборудование и нанимать персонал, чтобы не отстать от конкурентов на быстро растущем рынке и попытаться обойти лидера.
Успешное развитие «Вопросительных знаков» означает превращение из в «Звезд» - лидеров на быстро растущем рынке. Но «Звезды» не всегда обеспечивают компании существенный приток денежных средств, поскольку требуют значительных ресурсов на поддержание высоких темпов роста СБЕ и отражение атак конкурентов.
Схема 3.
Если темпы роста рынка снижаются и не превышают 10% в год, «Звезды», продолжающие удерживать лидирующие позиции на рынке превращаются в «Денежных дойных коров». Компания использует прибыль от данных «Коров» для оплаты счетов и поддержания других видов бизнеса.
Под проблемными полями бизнеса («Собаки») подразумеваются устаревшие или неудачные продукты, имеющие относительно малую долю рынка и низкий спрос. «Собаки» часто не только не приносят прибыли, но и бывают убыточными, поэтому их количество надо по возможности сокращать.
Для каждого из полей бизнеса предлагаются следующие стратегии (табл.1.)
Виды стратегий Табл. 1
Поля бизнеса
|
Продукты
|
Стратегии
|
Упрочение
|
Удерживание
|
Сбор урожая
|
Сокращение
|
Новые поля
|
сильные
|
звезды
|
|
|
|
слабые
|
|
|
|
|
Звездные поля
|
сильные
|
дойные коровы
|
|
|
|
слабые
|
|
|
|
|
Зрелые поля
|
сильные
|
|
|
|
|
слабые
|
|
|
|
|
Проблемные поля
|
сильные
|
|
|
|
|
слабые
|
|
|
|
|
- ключевая стратегия; - возможная стратегия.
Эта таблица показывает, какой может быть стратегия компании относительно каждой из возможных СБЕ на определенном этапе. Например, показано, что сильный продукт из новичков стремится стать «Звездой», на что направлены силы компании. При этом его не нужно удерживать или сокращать. Для слабого же продукта этой категории предлагается сокращение, а действует стратегия «сбор урожая», и т.д.
Модель бизнес-портфеля Бостонской консультационной группы является не единственной универсальной моделью в своем роде. Многие крупные корпорации разрабатывают собственные модели (General Electric, Shell, Arthur D. Little). Все эти модели помогают менеджерам развивать стратегическое мышление, глубже осознать экономику бизнеса, улучшать качество планов и взаимодействия руководства подразделений и корпорации, заполнять информационные пробелы и выделять важные вопросы, принимать решения о ликвидации «безнадежных» направлений деятельности и о дополнительном финансировании перспективных.
Ключевые цели, инвестиционная политика и риск стратегий рассмотрены в таблице 2. (3)
Возможные варианты выбора стратегий Табл. 2
Стратегии
|
Цели
|
Инвестиционная политика
|
Отношение к риску
|
Возможный тип стратегии
|
“Упрочения”
|
Продукты, не освоенные в полной мере, но обещающие успех должны быть выведены в положение “звезд”
|
Расширение инвестиций
|
Использование риска как элемента стратегии
|
Наступательная стратегия
|
“Удерживания”
|
Удержать рыночную долю для “дойных коров” и “звезд”
|
Расширение инвестиций
|
Для “звезд” - принятие риска, для “дойных коров” - ограничение риска
|
Для “звезд” - инвестиционная стратегия, для “дойных коров” - оборонительная
|
“Сбор урожая”
|
сбор урожая без долговременной перспективы
|
Сокращение инвестиций
|
Неприятие риска
|
Оборонительная
|
“Сокращение”
|
Удаление с рынка продуктов, не приносящих прибыли
|
Прекращение инвестиций, продажа предприятия
|
Осторожность, снижение риска
|
Сокращение инвестиций
|
За определением и выработкой стратегии необходимо анализировать потенциал предприятия: имеющиеся и требуемые ресурсы по средствам производства, финансам и персоналу. Это делается для того, чтобы определить, на что способна компания, может ли она работать эффективнее, можно ли при существующей технической, материальной и трудовой базах получить большую прибыль, все ли направления бизнеса компании приносят достойную прибыль и не убыточны ли они.
После получения результатов анализа потенциала предприятия и исходя из требований полей бизнеса принимаются решения, относящиеся к производственной программе и потенциалу предприятия. Существует 3 возможных пути, по которым может пойти компания, чтобы получить большую прибыль: по пути интенсивного роста, интеграционного роста или диверсификационного роста. Принятая стратегия может иметь целью содействие прежнему рынку, либо освоение новых рынков. В таблице 3 показана схема интенсивного роста. Она была предложена И. Ансоффом. (3)
Выбор стратегии в зависимости от цели Таб. 3
Продукты
|
Рынки
|
Существующие
|
Новые
|
Базисные
|
Стратегия проникновения на рынок
|
Стратегия поиска новых рынков
|
Новые
|
Стратегия создания новой продукции
|
Стратегия диверсификации
|
Компания решает, способна ли она расширить принадлежащий ей сегмент рынка (стратегия проникновения). Затем решается вопрос о поиске или формировании новых рынков выпускаемой продукции (стратегия формирования рынка). И наконец, компания оценивает возможность разработки новой продукции для имеющихся рынков. (Впоследствии появляется возможность разработки и выпуска новой продукции для новых рынков – стратегия диверсификации).
На примере компании «Уинкенд» стратегию интенсивного роста можно изобразить следующим образом: фирма могла бы расширить собственный сегмент рынка путем увеличения количества рекламы. Во-вторых, она могла бы освоить новые рынки в городах, находящихся вблизи от Монино. В-третьих, она могла бы разработать новое направление, например, отдых в Греции или Испании, для того, чтобы привлечь клиентов более состоятельного класса жителей. И наконец, можно было бы заняться организацией въездного туризма, или открыть гостиницу на территории Монино (стратегия диверсификации).
Интеграционный рост. Существует три вида интеграции.
Обратная – когда компания приобретает предприятия одного или нескольких своих поставщиков, таким образом она получает возможность контролировать из деятельность и получать более высокие доходы.
Прогрессивная интеграция – когда компания решает «проглотить» несколько оптовых или розничных фирм, приносящих доходы.
Горизонтальная интеграция – когда компания решает «захватить» предприятия своих конкурентов при условии, что ее маневры не противоречат национальному законодательству.
Исследуя возможности интеграции, компания может обнаружить дополнительные источники увеличения объема продаж на период в ближайшие 10 лет. Однако, если они не обеспечивают планируемого объема продаж, придется обратиться к возможностям диверсификации.
Диверсификация имеет смысл в тех случаях, когда менеджмент уверен в прекрасных перспективах роста бизнеса, который пока отсутствует в производственном портфеле компании. Имеются ввиду высокопривлекательные отрасли, для достижения успеха в которых необходимы компетенции, которыми как раз и обладает компания. Существует 3 основных типа диверсификации:
Концентрическая диверсификация – когда компания начинает выпуск новой продукции, которая соответствует технологическим или маркетинговым ресурсам производственных линий, даже если и ориентирована на другие группы потребителей. (Например, компания «Уикенд» могла бы организовать автобусные экскурсии по городам Турции и Кипра, т.к. фирма сотрудничает с транспортными компаниями на предмет организации трансфера на автобусах.)
Горизонтальная диверсификация – когда выпускается новая продукция для имеющихся уже клиентов компании, даже если нужна другая технологическая база. (Таким видом диверсификации могут быть организованные экскурсии на пароходе из Кипра в Египет и наоборот для тех, кто купил путевку в одну из этих стран.)
Конгломератная диверсификация – когда компания решает остановиться на новой сфере деятельности, не связанной ни с имеющейся технической базой, ни с продукцией компании, ни с ее рынком. (Для «Уикенда» примером данной стратегии может стать открытие кафе или гостиницы, или магазина и т.д.)
Но иногда компании приходится не только проводить расширение бизнеса, но и его сокращение ввиду неперспективности той или иной сферы, чтобы можно было освободить необходимые ресурсы и снизить при этом затраты на производство.
На базе планирования полей бизнеса, рынка продуктов и потенциала предприятия разрабатывается стратегическое планирование структуры предприятия, т.е. устанавливаются долгосрочные системы и стиль управления, предмет деятельности предприятия, его правовые формы, размещение, собственники предприятия, организационная структура, основные факторы обеспечения функционирования предприятия - капитал, персонал, средства производства.
После того, как был разработан стратегический план на уровне корпорации и подразделений, начинается планирование на уровне отдельных СБЕ. Структура планирования показана на схеме 4. (2, стр. 99).
Схема 4. Процесс стратегического планирования бизнес-единицы.
Ниже приводятся основные моменты из каждого этапа, указанного на схеме.
Миссия. Каждая СБЕ должна определить свою особую бизнес-миссию, отличную от более широких задач компании. (Например, для крупного туроператора, один из отделов которого занимается продажей путевок в Турцию миссия этой СБЕ могла бы быть следующей: добиться охвата максимального количества секторов туристического рынка Турции, т.е. сделать своими покупателями контингент людей самого разного возраста, социального положения, вкусов и привычек).
Анализ окружающей и внутренней сред называется по-другому SWOT-анализ, от первых букв слов: Strength – сильные стороны, Weaknesses – слабые стороны, Opportunities - возможности, Threats - на планируемый период.
Маркетинговые возможности – область покупательских потребностей, удовлетворение который есть основа прибыли компании.
Угрозы – отрицательное влияние неких тенденций и ли неблагоприятное развитие событий, которые в отсутствие защитных мероприятий приводят к сокращению объемов продаж и снижению доходов компании.
Менеджеры, которым известны основные возможности и угрозы СБЕ, располагают необходимой информацией, позволяющей охарактеризовать общую привлекательность бизнеса с одним из четырех исходов:
идеальный бизнес – значительные основные возможности и практически полное отсутствие внешних угроз.
рискованный бизнес - равновеликие перспективы и опасности.
зрелый бизнес – одинаково низкие возможности и угрозы.
проблемный бизнес – плохие перспективы и неизбежные трудности.
Оценка сильных и слабых сторон бизнеса – когда менеджер или внешний консультант анализируют маркетинг, финансовое состояние, производственную и организационную деятельность компании, давая оценку каждому фактору исходя из следующих критериев: основная сильная сторона, менее значительная сторона, нейтральный фактор, незначительная слабая сторона, основная слабая сторона.
Формулирование целей. Окончание SWOT-анализа говорит о том, что пора переходить к определению специфических целей СБЕ на планируемый период. Как правило, в большинстве СБЕ ставится несколько целей: достижение определенных показателей рентабельности, увеличение объемов сбыта, ресегментирование рынка, минимизация рисков, инновационная деятельность, формирование имиджа и т.д.
Формулирование стратегии. Цели – ориентиры развития СБЕ, стратегия – план их достижения. Каждый бизнес должен смоделировать стратегию достижения поставленных целей. Майкл Портер сгруппировал стратегии в три класса:
Стратегия лидирующих позиций по издержкам. СБЕ стремится к минимальным приемлемым расходам на производство и распределение продукции, чтобы установить более низкие (в сравнении с конкурентами) цены и расширить свою долю рынка. Следуя этой стратегии, фирмы должны уделять внимание разработке новой продукции, закупкам комплектующих, производству и распределению. Маркетинговые навыки необходимы им в меньшей степени. Проблемой применения данной стратегии может стать то, что существуют страны (в Азии, например), где сырье, трудовые ресурсы и т.д. стоят очень дешево, что может гарантировать еще более низкие издержки, с которыми не сможет тягаться европейская или американская компания.
Стратегия дифференцирования. СБЕ стремится к достижению превосходства над конкурентами в существенно важных для потребителя областях. Компания старается достичь лидирующих позиций по уровню сервиса, качеству продукции, ее оформлению, технологиям. Обычно быть первыми по всем показателям невозможно, поэтому компании выбирают несколько опорных моментов, за которыми постоянно следят и которые совершенствуют.
Стратегия концентрации. Внимание СБЕ фокусируется на одном или нескольких узких сегментах рынка. Фирма осведомлена о нуждах потребителей и в своей деятельности следует стратегии лидирующих позиций по издержкам или дифференцированию.
Фирмы, придерживающиеся одинаковых стратегий составляют стратегическую группу, в которой каждая компания стремится стать лидером.
Формулирование программы. Как только СБЕ принимает основную стратегию, наступает время детальной разработки программ поддержки. Так, если предприятие решило добиться лидерства в технологиях, оно планирует программы усиления научно-исследовательского отдела, привлечения специалистов, разработки новой продукции, развития сбытовой инфраструктуры и т.д.
Когда такого рода программы подготовлены, маркетологи должны оценить связанные с ними расходы. Каждое маркетинговое мероприятие должно сопровождаться специальными расчетами его предполагаемой эффективности.
Реализация стратегии. Четкая стратегия и продуманные программы поддержки бесполезны, если компания не в состоянии выполнить их адекватно. Для этого компании необходимо обладать несколькими важными критериями: общим стилем работы, мышления, хорошими профессиональными сотрудниками, которые обладают отличными способностями и навыками в областях, интересующих компанию, совместными ценностями, на которые ориентируются все работники компании.
Обратная связь и контроль. По мере того, как компания движется к намеченным целям, она должна постоянно отслеживать промежуточные результаты и контролировать изменения в микро- и макросреде. Иногда бизнес-среда остается достаточно стабильной в течение длительного периода времени, в некоторых случаях ее развитие соответствует прогнозам. Но бывает и так, что обстановка непредсказуемо и стремительно изменяется. В этом случае компания вынуждена пересмотреть программы действий, стратегии и цели, при этом надо действовать как можно стремительнее. Если реакция компании на изменения замедляется, ее возвращение на утраченные позиции становится весьма проблематичным.
Сущность планирования продукта внутри каждой из СБЕ заключается в разработке маркетингового плана, который является одним из наиболее существенных результатов маркетингового процесса.
Маркетинговый план, как правило состоит из нескольких разделов, что отображено в табл. 4
Разделы плана
|
Пояснения
|
1. Краткий обзор и содержание плана
|
Представляет собой основные тезисы предлагаемого плана.
|
2. Ситуация на рынке
|
Основные данные, характеризующие состояние рынка, уровень конкуренции, состояние макросреды, продукт и каналы его распределения.
|
3. Анализ возможностей и проблем
|
Содержит SWOT-анализ и анализ производственных проблем.
|
4. Цели
|
Определяет финансовые и маркетинговые задачи плана, выраженные в показателях объема сбыта, сегментирования рынка и рентабельности.
|
5. Маркетинговая стратегия
|
Представляет основные направления маркетинговой программы, используемые для достижения целей плана.
|
6. Программа действий
|
Представляет специальную маркетинговую программу достижения бизнес-целей.
|
7. Определение планируемых прибылей и убытков
|
Содержит прогноз ожидаемых финансовых результатов реализации плана.
|
8. Контроль
|
Показывает способы проверки исполнения плана. Иногда в этот раздел включается план на случай непредвиденных обстоятельств.
|
Если компания четко пройдет все этапы стратегического планирования, включающие анализ окружающей и внутренней среды фирмы, организацию, реализацию и контроль, фирме наверняка будет гарантирован успех на рынке, который приведет к получению прибыли.
|
