2.4 Недостатки стратегических альянсов с фирмами конкурентами
Рассмотрев различные виды стратегических альянсов фирм – конкурентов и изучив отношения между партнёрами в альянсе, можно выделить следующие угрозы, которые может породить данный вид партнерских отношений.
Прежде всего, как существуют побудительные причины к созданию стратегического альянса между фирмами-конкурентами, так есть и соблазн обмануть своего партнёра при создании или в рамках данного стратегического соглашения. Жульничество может проявляться в двух основных направлениях: 31
1) неблагоприятный отбор
2) моральный риск
1) Потенциальные партнеры по стратегическому альянсу могут предоставлять ассиметричную информацию о своих навыках или других ресурсов, которые они могут предоставить в рамках партнёрского соглашения. Эта форма жульничества, названная неблагоприятным отбором, проявляется, когда партнёр по альянсу обещает привнести в альянс ресурсы, которыми он либо не владеет, либо они не достаточно развиты у него. К примеру, местная фирма, участвующая в неблагоприятном отборе, когда она обещает предоставить своим партнёрам по стратегическому альянсу свою розничную сеть для реализации их продукции, когда она толком не налажена и не рассчитана на большие объёмы продаж. Поэтому потенциальные участники альянса должны в первую очередь оценить приблизительное состояние компании, с которой они хотят вступить в партнёрские отношения, и выяснить, какими активами и возможностями она реально обладает.
2) Партнёры по альянсу могут обладать ресурсами высокого качества и высокоуровневыми способностями на определенных этапах производства и реализации продукции, но предоставлять своим партнерам все совершенно иного уровня. Эта форма экономического жульничества называется моральным риском. Например, партнер может изначально согласиться послать в стратегический альянс по проектировке какого-либо элемента автомобиля исключительно лучших своих инженеров и проектировщиков, но потом передумать и отправить на совместное партнёрское предприятие инженеров специалистов более низкой квалификацией и рабочих с меньшим объёмом навыков.
Все эти уловки партнёров по стратегическому альянсу ведут лишь к уменьшению эффективности стратегического альянса и преимуществ, которые каждый из партнёров мог бы получить, являйся он более открытым к сотрудничеству.
Также, опасностью при вступлении конкурирующих фирм в стратегический альянс может явиться то, что близость облегчает выявление контрольных показателей компании.
Когда компании GM и Toyota создали совместное предприятие NUMMI, многие экономисты утверждали, что одним из мотивов компании Toyota, подтолкнувших ее на заключение партнерских соглашений, явилось желание оценить качество производственной технологии, используемой GM. Конечно, стоит отметить, что и высший производственный персонал компании GM получил возможность поближе взглянуть на производственный цикл Toyota, но в той же степени верное и обратное. Компания Toyota, по мнению аналитиков, выясняла, способен ли ее американский гигантский конкурент наверстать имеющееся между ними отставание в производительности труда.
Помимо этого, сотрудничество с конкурентами позволяет предсказать: как поведет себя твой партнер, когда альянс распадется или исчерпает себя; как отреагирует бывший партнёр на изменение ценовой конъюнктуры рынка; как он готовится к запуску в производство новой продукции и выхода с ней на рынок; как партнёр оценивает работу своих высших руководителей и мотивирует свой персонал.32
Таким образом, выявление благодаря сотрудничеству традиций и убеждений, принятых в высшем руководстве компании конкурента, может повысить шансы на успех в будущих открытых «столкновениях» на рынке, но в то же время является крайне нежелательным для каждого из бывших партнёров.
Выводы по главе 2
Подводя итог второй главы, хочется отметить, что различные типы альянсов фирм-конкурентов в автомобильной промышленности по-разному воздействуют на рыночную среду:
а) При создании комплементарного альянса прямая конкуренция устраняется путем дифференциации продукции;
б) При образовании интеграционного альянса конечная продукция по-прежнему вступает в прямую конкуренцию с продукцией партнера, но обе фирмы улучшают свои конкурентные позиции по отношению к другим участникам данной отрасли;
в) При вступлении в псевдо концентрационный альянс конкуренция между продукцией обеих фирм отсутствует, что позволяет упрочить конкурентные преимущества над другими фирмами.
Также мною были выявлены важнейшие принципы поведения партнеров в рамках функционирования стратегических альянсов. Прежде всего, для достижения положительного результата от вступления в стратегический альянс, стоит быть достаточно открытым, но не выдавать свои ключевые показатели конкурирующему партнеру по альянсу, то есть партнёры не должны допускать уступок в конкурентной борьбе. А основой успеха любого стратегического альянса – является желание обоих партнеров учиться друг у друга
Однако стоит упомянуть, что при заключении соглашения о стратегическом сотрудничестве могут возникнуть некоторые трудности. Если мы говорим об интеграции международных компаний, действующих в разных странах, то препятствием могут стать конфликты, связанные с особенностями корпоративных культур и культурных ценностей, присущих различным нациям. Именно поэтому для достижения изначально поставленных целей от партнеров требуется концентрация усилий по формированию взаимовыгодных условий совместной деятельности.
|
