1.2 Виды стратегических альянсов
В условиях обостряющейся конкуренции и динамично - развивающейся рыночной ситуации с начала 1990-х годов в качестве перспективной формы международного производственного кооперирования и научно-технического сотрудничества компаний стали рассматриваться стратегические альянсы.
Таблица 2 Изменение количества стратегических альянсов за 25 лет
Период времени
(год)
|
Количество созданных стратегических альянсов (тыс.)
|
1990 – 2000
|
69 - 80
|
2000 - 2010
|
180
|
2010 - 2015
|
105
|
Источник: Таблица составлена автором дипломной работы. Информация взята по данным, представленным Организацией экономического сотрудничества и развития.
По данным табл. 2 становится понятно, что с ростом количества стратегических альянсов увеличивались и их виды и отрасли, в которых они создавались.
Диаграмма 1. Количество существующих альянсов по отраслям за 2010-2015 года6
Опираясь на данные представленной диаграммы, можно сказать, что стратегические альянсы в автомобильной промышленности занимают второе место по частоте формирования за последние 5 лет. Интенсивность и природа образования стратегических альянсов в большей степени зависят как от характеристик отдельной отрасли, так и от конкурентного потенциала самих фирм, вступающих в альянс.
Существует большое количество разного рода классификаций стратегических альянсов, но к рассмотрению будут представлены лишь основные виды. Прежде всего, стоит сказать, что классификация стратегических альянсов зависит от выбора критерия, в соответствии с которым группируются формы межфирменного сотрудничества.
По отраслям можно выделить:
- межотраслевые альянсы;
- внутриотраслевые альянсы.
В зависимости от характера взаимоотношений существуют:
- двусторонние альянсы;
- многосторонние альянсы.
По времени и продолжительности действия альянсы бывают:
- краткосрочные альянсы (до 2 лет)
- среднесрочные альянсы (от 2 до 5 лет)
- долгосрочные альянсы (более 5 лет)
В альянсах, как и в других видах предпринимательства, стратегия определяет структуру. Вид альянса зависит от целей, которые преследуют партнеры при его создании, способа достижения этих целей, объема и срока функционирования данного стратегического союза. Поэтому по структуре выделяют следующие категории:
1) Неформальные альянсы: создаются без всяких обязывающих соглашений и ограничений риска каждого из партнеров, потому что направлены лишь на увеличение дохода.
2) Контрактные альянсы: они предполагают реализацию одного проекта и могут содержать значительные риски при работе в условиях нестабильного рынка (например, рынка, который сформировался после кризиса 2008 года-2009 годов). Как правило, в таких альянсах ни один из партнеров не получает формального права влиять на политику другого партнера, хотя его неформальное воздействие может быть весьма существенным. Для вступления в контрактный альянс с клиентом фирма может проводить изменения в своей политике: например, может провести значительные изменения в своей системе оценки качества изготовляемой продукции и системе поставок.
3) Альянсы с участием в капитале партнера: упор делается на преимущественно сложные проекты, и они позволяют установить прочные связи на уровне формирования политики каждого из партнеров. Однако в данной категории альянсов ни одна из фирм не сливается с другой и не приобретает контрольный пакет другой компании. Такой альянс чаще всего образуется, когда инвестиции в большей своей части сконцентрированы на изделиях и рынках, затрагивающих стратегический интерес обоих партнеров, поэтому компания, осуществляющая капиталовложения, не может влиять на партнера только в своих интересах. Например, в стратегическом автомобилестроительном альянсе «Renault – Nissan» Renault владеет 43,4% акций Nissan, а тот в свою очередь имеет 15% акций Renault.
4) Альянсы в виде совместного предприятия, учрежденного партнерами, объединяют любые элементы их финансово-промышленного потенциала и интересов, а также представляют гораздо большее число возможностей для разделения рисков от текущей деятельности и совместного контроля над ходом деятельности, осуществляемой в рамках стратегического альянса.7
Необходимо отметить, что создание партнерами альянса в виде совместного предприятия поможет обоим партнерам контролировать, какой информацией они друг с другом обмениваются, то есть выстраивается надежная защита для передовых технологий каждой из компаний. Особенно часто этот вид альянса используется фирмами-конкурентами. Например, фирма «IBM» строит специальный центр в Японии, где компания «Fujitsu» сможет знакомиться с выходящим программным обеспечением «IBM» для мейнфреймов, прежде чем принимать решение о его лицензировании. Таким образом, «IBM» сможет полностью контролировать, что узнала «Fujitsu» и какая именно информация выходит за пределы их совместного предприятия.
Основной упор в данной работе будет сделан на рассмотрение контрактных альянсов и альянсов в виде совместного производства.
Исходя из сферы деятельности, выделяют:
- технологические альянсы (которые возникают для проведения научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок, передачи технологий или введения нового продукта на рынок)
- рыночные альянсы (которые создаются для совместной защиты от конкурентов в данной отрасли, получения доступа к дешевым ресурсам или совместного поиска эффективных маркетинговых ходов)8
Иная классификация с точки зрения сфер деятельности предложена Бернардом Гарретом и Пьером Дюссожем в их книге «Стратегические альянсы». Авторы предлагают деление предприятий, объединённых на контрактной основе на альянсы по реализации проектов НИОКР, альянсы по организации совместного производства и альянсы по совместному освоению новых рынков.
Диаграмма 2. Деление стратегических альянсов с точки зрения сферы их деятельности.9
Исходя из данных таблицы, можно сделать вывод, что наибольшее распространение получили альянсы, создаваемые в целях сотрудничества в сфере НИОКР.10 По данным на 2012 год к этой группе относится более половины всех стратегических союзов. Альянсы же по организации совместного производства получили большее распространение, чем альянсы по совместному освоению рынков, потому что при организации совместного производства конечный продукт совместного производства партнёров может быть использован в производственном цикле обеих фирм или попросту реализован на рынок независимо друг от друга.
На основе сравнения двух классификаций можно сказать, что вторая более приближена к современным реалиям, точнее описывает природу альянсов, так как учитывает различные мотивы, которыми руководствуются главы компаний при принятии решений о создании стратегических альянсов.
Однако после изучения различных классификаций стратегических альянсов, становится понятным, что основные виды альянсов можно разделить на следующие две большие категории:
- партнерства не конкурирующих фирм;
- альянсы фирм-конкурентов.
Среди не конкурирующих друг с другом партнеров различают:11
- транснациональные совместные предприятия;
- вертикальные партнерские отношения;
- межотраслевые соглашения.
Рассмотрим последнюю классификацию более детально, так как она позволит объяснить мотивы, которыми руководствуются владельцы компаний при создании стратегических альянсов.
1. Транснациональные совместные предприятия
В рамках транснациональных совместных предприятий партнерские отношения устанавливаются между двумя или более компаниями, которые находятся в разных странах. Как правило, один из партнеров разрабатывает какой-либо продукт и собирается реализовать его за рубежом, но для этого ему не хватает достаточного количества информации об этом зарубежном рынке. А второй партнер уже располагает привилегированным доступом к рынку выбранной страны. При такой ситуации, благодаря созданию стратегического альянса, иностранный партнер и его продукция могут открыть желаемый для себя рынок, а местному партнеру предоставляется продукт (будь то товар или услуга), который нужно реализовать.
Для иностранной компании транснациональное совместное предприятие является альтернативой как учреждению своего филиала в данной стране, так и обычному экспорту своей продукции. В свою очередь, для местной компании транснациональное совместное предприятие является альтернативой импорту иностранных товаров, услуг или созданию на своих производственных мощностях похожей продукции.
Иностранные предприятия при создании транснационального совместного предприятия исходят в первую очередь из того, что местные партнеры лучше ориентируются на своем национальном рынке. А данный фактор очень важен для успешного распространения любого рода зарубежной продукции.
К примеру, всемирно известная сеть ресторанов быстрого питания «KFC», используя формат своих магазинов и навыки ведения бизнеса, создала стратегический альянс с компанией, которая является лидером в Японии по операциям с недвижимостью и выборе мест под застройку. И как следствие в Японии была создана сеть «KFC», которая пользуется большой популярностью уже многие годы. Этот стратегический альянс функционирует до сих пор.
2. Вертикальные партнерства.
Вертикальные партнерские отношения между собой образуют компании, которые действуют в двух смежных секторах "цепочки производства". Говоря другими словами, они вступают между собой (или могут вступить) в отношения поставщика и покупателя.12
Этот вид партнерских отношений должен рассматриваться в качестве альтернативы с одной стороны обыкновенным договорам о поставке между клиентом и поставщиком, а с другой стороны полной вертикальной иерархической интеграции. От классического субподряда вертикальные партнерства отличаются тем, что поставщик изготавливает продукцию в рамках производственной стадии, предшествующей основной операции заказчика, и заказчик полностью передает на ответственность своего поставщика отдельную производственную операцию. От полной вертикальной интеграции вертикальные партнёрства отличаются тем, что предприятие поставщика не переходит в полное распоряжение своего клиента.
Также стоит рассматривать вертикальные партнерские отношения в рамках классической стратегии "make or buy" - "производить или покупать". Иными словами, это означает, что руководство предприятия при отборе требующегося для производства сырья, комплекту близ и других поставок должно определиться, что оно в состоянии производить самостоятельно, а что нужно закупать у внешних поставщиков. 13
К примеру, альянс компаний «Aerospatiale» и «Thomson» можно рассматривать именно как установление вертикальных партнерских отношений. Компания «Thomson» специализировалась на производстве бортового электронного оборудования, которым «Aerospatiale» оснащала производимые ею самолеты и вертолеты. Перед компанией «Aerospatiale» встал выбор: либо закупать необходимое оборудование у того или иного предприятия, либо производить эти приборы собственными силами. И компания «Aerospatiale» предпочла следующий вариант: участие в разработке и производстве этого оборудования путем установления партнерских отношений с поставщиком «Thomson». Альянс оказался очень успешным, выгоду из него извлекли обе компании, и просуществовал много лет.
3. Межотраслевые соглашения.
Этот вид соглашений заключается между компаниями, которые относятся к разным секторам экономики и выпускают продукцию, никак не связанную «единой производственной цепочкой».14 Глядя со стороны, можно утверждать, что для установления тесных взаимоотношений между этими компаниями нет никаких причин, так как они не вступают друг с другом ни в какие отношения с экономической точки зрения: ни в конкурентные, ни в отношения «поставщика-клиента», и развиваются абсолютно абстрагировано друг от друга, в рамках своей производственной деятельности. Однако желание расширить свою производственную деятельность подталкивает эти компании на заключение межотраслевых соглашений.
Межотраслевые стратегические альянсы заключаются, прежде всего, с одной целью: один партнер хочет облегчить свое вхождение в производственную отрасль, в которой функционирует другой партнер. Поэтому такие альянсы рассматриваются, как альтернатива и диверсификации при развитии такого партнера, который является новичком в данной отрасли, и приобретения им компании, уже действующей в этой отрасли.
Обратимся к проблематике установления подобных межотраслевых соглашений. Разумеется, что партнер-новичок стремится быстро освоить новые технологии для успешного продвижения в данной производственной сфере, в то время как партнер-ветеран данной отрасли пытается как можно быстрее развивать используемые им технологии. В то время как первый заинтересован в постоянном сокращении разрыва между партнерами в области технологий с целью максимизации своей прибыли и занятия лидирующих позиций на данном рынке, второй заинтересован в сохранении подобного разрыва и в перспективе. Чтобы выгодная для него ситуация, которая возникла в начале их отношений, то есть зависимость первого от второго сохранялась как можно дольше. 15
Зная мотивы и проблемы, которые встают перед партнерами при образовании межотраслевых отношений, можно сформулировать причины, которыми руководствовалась компания «BMW» при входе в альянс с компанией «Rolls Royce» в области авиационных двигателей. Она стремилась облегчить свое вступление в новую для себя отрасль производства путем усвоения научно-технических разработок и коммерческого опыта одного из лидера отрасли по производству авиационных двигателей в мире – компании «Rolls Royce». Что же касалось самой компании «Rolls Royce», которая добилась возникновения еще одного конкурента, то таким образом она рассчитывала в долгосрочной перспективе осуществлять контроль и влиять на политику компании «BMW», а в ближайшем будущем – участвовать в прибылях и увеличить число моделей производимых ею двигателей, поскольку основное финансирование новых разработок можно было возложить на плечи партнера.
|
