2.3 Взаимоотношения в альянсе
Чтобы альянс между фирмами конкурентами получился успешным, его участники должны соблюдать золотую середину между конкуренцией и сотрудничеством. Конечно, никто не говорит, что как только конкуренты вступили в стратегический альянс, они должны тут же прекратить соперничество и начать делиться всеми производственными тайнами друг с другом. Наоборот, смысл альянса для компании заключается в том, чтобы выйти из него более конкурентоспособной, чем при вступлении в альянс.
Ошибочным является заблуждение многих о том, что один партнер должен давать больше, чем он получает, чтобы обеспечить существование альянса. Есть определенные условия, при которых обоюдная выгода возможна, пускай и на некоторое время.
1) Стратегические цели партнёров сближаются, в то время как их цели в конкурентной борьбе расходятся. Это означает, что каждый из партнёров принимает в расчет сохранение и процветание другого в их совместном бизнесе.
2) Размер и позиции на рынке обоих партнёров скромны по сравнению с лидерами отрасли. Этот факт заставляет обе стороны согласиться с тем, что их взаимозависимость и взаимодополняемость может продлиться долгие годы и принести им многие экономические выгоды. Долгосрочное сотрудничество может быть настолько важным для обоих партнеров, что ни один из них не рискнет оттолкнуть от себя другого и выйти на рынок с продукцией весьма сомнительным в конкурентоспособном плане.
3) Каждый партнер уверен, что сможет научиться у другого и при этом ограничить доступ к собственным позициям. Выше мы уже рассматривали пример с JVC и Thomson – обе фирмы производят видеомагнитофоны и сознают, что обмениваются навыками и сведениями. Но обе компании ищут очень разного в плане стратегических задач. Thomson нужен доступ к технологиям изготовления продукции и к мастерству их применения. JVC же нужно научиться преуспевать на европейском рынке, который имеет многие особенности. Обе стороны полагают, что у них равные шансы извлечь выгоды из своего союза.29
Однако стоит отметить, что если оба партнёра в равной степени намерены усвоить навыки другого, то возникает недоверие, которое может породить конфликты. А они, в свою очередь, могут подорвать такой альянс или даже поставить под угрозу само его существование.
Таким образом, партнерские альянсы протекают стабильнее, когда один партнёр намерен учиться, а другой стремится чего-то избежать – по сути дела, когда один партнёр готов войти в зависимость от другого.30
Например, превосходство компании IBM над своим конкурентом Fujitsu в 1980-е годы составляла соотношение «пять к одному». Это означало, что на тот момент должно было пройти еще немало времени, прежде чем Fujitsu могла бы отколоться от своих иностранных партнёров и пойти своей дорогой. В итоге, компания Fujitsu попросту поменяла вектор своего развития и вышла из стратегического альянса с компанией IBM.
Выделим, основные правила, которых придерживаются компании, которые извлекают из конкурентного сотрудничества максимум выгод:
1) Сотрудничество – это та же конкуренция, только в иной форме.
Успешные компании всегда помнят о том, что их новые партнеры имеют возможность и, возможно, могут их обезоружить. Компании вступают в альянсы и имеют перед собой четкие стратегические цели, которых они хотят достичь посредством участия в стратегическом альянсе. Высший менеджмент организации всегда должен осознавать, как достижение стратегических целей их партнерами в рамках альянса, может отразиться на экономическом положении их собственной фирмы.
2) Гармония и согласие – не самые важные показатели успеха стратегического альянса.
Как не парадоксально это звучит, лучшим свидетельством взаимовыгодного сотрудничества могут служить конфликты, вспыхивающие время от времени между партнерами. На примерах рассмотренных выше, можно сказать, что крайне мало стратегических альянсов конкурирующих фирм оказываются в конечном итоге беспроигрышными для всех участников. Зачастую бывает так, что участник альянса доволен результатами сотрудничества и считает себя в выигрыше, не понимая при этом, что он передал свои ключевые навыки партнёру.
3) У кооперации есть свои пределы. Компании не должны допускать уступок в конкурентной борьбе.
Очень важно для руководства компании понимать, что любой стратегический альянс – это постоянно изменяющаяся сделка, реальные условия которой могут выходить за границы юридических соглашений и даже намерений высшего руководства. Нередко это приводит к тому, что инженеры и менеджеры сами решают, какой информацией обмениваться с партнерами. Поэтому успешные компании информируют своих сотрудников о том, какие технологии и производственные навыки категорически нельзя предоставить партнёру, и постоянно следят за тем, какую информацию запрашивает партнер о производственном цикле их предприятия.
Основная трудность же заключается в том, чтобы поделиться с партнером достаточным количеством своих навыков для того, чтобы создать преимущество перед компаниями, не входящими в альянс, и в то же время не допустить массовой передачи своих базовых знаний партнеру. Очень трудно балансировать между этими двумя состояниями.
Исходя из этого, наиболее оптимальным решением как раз и является отбор навыков и технологий, которые передаются партнеру, и разработка мер по предотвращению передачи нежелательной информации.
А вообще хочется отметить следующую особенность: азиатские компании нередко учатся большему у своих западных партнеров, а не наоборот. Это вызвано по большей части тем, что они привносят свои труднообъяснимые сильные стороны, тогда как вкладом западных компаний служат относительно легко копируемые технологии.
4) Самое главное – это учиться у партнеров.
Успешные корпорации рассматривают каждый стратегический альянс, как окошко, через которое они могут подсмотреть и постараться перенять обширные возможности своего партнера. Они используют альянсы, как средство создания навыков за пределами формальных соглашений и систематически распространяют новые знания по всей своей организации.
Таким образом, можно сделать предположение о том, что на рыночные позиции сильно влияет соотношение «ученик – учитель» в альянсе. И это предположение окажется верным. Как следствие, кампания, которая хорошо учится – и которая выстраивает структуру альянса таким образом, чтобы она могла получать доступы к знаниям и опыту своего партнера и усваивать их, - станет со временем менее зависимой от своего партнера по мере развития этого стратегического альянса.
Например, в начале 1960-х годов компьютерный бизнес компании NEC составлял лишь одну четверть от бизнеса своего конкурента Honeywall, с которым они вступили в стратегический альянс. Компания NEC сразу заняла позицию ученика в этом альянсе. Потребовалось всего два десятилетия, чтобы компания NEC превзошла по своим размерам Honeywall, которая, в конце концов, и продала компьютерный бизнес своему бывшему «ученику» NEC.
5) Выкладывайте на стол свои отличительные качества.
Когда каждая из компаний опирается на качества другой компании, а не старается своими силами заполнить пробелы в ключевых направлениях производственной деятельности или каналах сбыта продукции, то сильные стороны такого предприятия составляют нечто большее, чем простую сумму своих частей.
Примером этого является стратегический альянс компаний PepsiCo и Lipton, которые сочетали свои очень разные сильные стороны с целью производить и выводить на рынок холодный чай в банках. Компания Lipton привнесла свой опыт в чайном бизнесе, а PepsiCo со своей стороны предоставила доступ к отлаженным каналам дистрибуции напитков. В итоге получился сбалансированный стратегический альянс фирм-конкурентов, который выдержал испытание временем и процветает до сих пор. А все потому, что каждый контролирует «свою территорию» в рамках этого партнерского соглашения.
|
