Санкт-петербургский государственный университет
Скачать 0.99 Mb.
|
1.2 Адаптация персонала к изменениям—понятие, содержание и взаймосвязь с восприятием радикальных преобразований. Когнитивные изменения： Восприятие радикальных преобразований стало одним из новых направлений исследования организационных изменений и имеет чрезвычайно важное значение как с теоретической, так и с практической точек зрения. В отечественных исследованиях есть немало научных определений восприятия радикальных преобразований, однако им не хватает системности и всестороннего подхода, поскольку большинство ученых, в основном, руководствовалось научным определением восприятия радикальных преобразований с точки зрения когнитивной теории. Понятие восприятия радикальных преобразований главным образом состоит из следующих направлений: понимание сотрудниками личных законных интересов, восприятие задач радикальных преобразований, осознание их преимуществ, восприятие компенсации благополучия сотрудников, понимание адаптивных способностей работников, осознание сотрудниками перспектив развития посредством радикальных перемен, восприятие степени участия в коренных преобразованиях, а также веры сотрудников в свои силы в условиях радикальных изменений. В соответствии с целями данного исследования, ссылаясь на работы Уодделла и Сохала20 (1999) , а также Лю Яцюня21 , ёмкость понятия восприятия радикальных преобразований можно также разделить на аспекты. Восприятие организационных изменений подразделяется на 4 аспекта, такие как восприятие задач радикальных преобразований, понимание роли участия в них, осознание личных интересов и понимание перспектив будущего развития. Восприятие задач радикальных преобразований: как организация разрабатывает план реформ или предприятие уже в процессе преобразований, необходимо ли участие сотрудников в организационных изменениях, осознается ли эффективность организационных преобразований; понимание роли участия в преобразованиях: желают ли сотрудники предприятия выражать свою точку зрения по вопросам реформ в процессе радикальных преобразований, желают ли принимать участие в организации, подготовке и консультации, способны ли иметь участливые намерения в преобразованиях и одобрять сложившуюся ситуацию; осознание личных интересов: осознают ли сотрудники в процессе радикальных преобразований ситуацию относительно своей должности, оплаты труда, льгот и других перемен. Понимание перспектив будущего развития: осознают ли сотрудники предприятий свои будущие перспективы продвижения по службе и прочие возможности после организационных преобразований. Способности к организационным преобразованиям: В условиях растущей рыночной конкуренции все больше предприятий стремится повысить возможности организационных изменений, что является хорошим толчком для теоретических исследований возможностей организационных изменений предприятия (Мэйер, Гельбуда22, 2006) . Столкнувшись с неопределенностью относительно будущей обстановки, предприятия тщательно разрабатывают план радикальных преобразований, реализация которого не достигает необходимых результатов. Потерпев неудачу, предприниматели занимаются изучением успешно реализованных радикальных преобразований у других организаций. Кербер, Буоно, Морган и Супамот23 (2005) отмечают, что основной целью большинства исследований является подробное изучение управления успешно реализованных преобразований, они должны быть сосредоточены на исследовании и изучении возможностей организационных изменений предприятия. Предприятия в процессе радикальных преобразований могут столкнуться со всяческими препятствиями. Если необходимо развить навык организации реформ, следует уменьшить количество и силу таких препятствий или посмотреть на них с точки зрения диалектики, т.е. обратить их в движущую силу предприятия при радикальных преобразованиях. В ходе исследований Ходж и Джонсон24 (1970) обнаружили, что при организации радикальных преобразований сами сотрудники представляют собой в некоторой степени факторы сопротивления, радикальные изменения приводят к снижению способностей отдельных работников, вызывают страхи, влияют на выполнение должностных обязанностей, снижают личную свободу сотрудников в рабочих процессах, изменяют условия работы, отношения внутри коллектива, не учитывают роль и участие работников в программе реформ. Такие обстоятельства могут вызвать сопротивление к радикальным преобразованиям со стороны сотрудников25. Бай Лифань26, проводя исследование, отметил, что сотрудники беспокоятся о потере своей должности, и если существующие социальные отношения под угрозой, работники начинают сопротивляться радикальным преобразованиям. Если предприятие стремится освоить и развить свои возможности организационных изменений, то необходимо обеспечить задействование всего коллектива организации, учесть отношение сотрудников к реформам, знать их возможную реакцию, поощрять их активное участие в процессе реформ. Развивая возможности организационных изменений необходимо взглянуть на ситуацию с нетрадиционной точки зрения, рассматривать реформы как изолированный вопрос, а не нагромождать одну проблему на другую. Во-первых, в условиях будущей неопределенной обстановки предприятие должно уметь непрерывно изучать и регулировать динамичный процесс преобразований; во-вторых, уметь реализовывать радикальные изменения. По сути, в процессе освоения и развития возможностей организационных изменений есть целый ряд методов развить врожденную склонность людей к переменам, сделать это частью жизнедеятельности организации. Исследователь выделяет три направления в освоении и развитии возможностей организационных изменений предприятия. Первое касается личного состава организации, включает в себя побуждение сотрудников предприятия к пониманию различных методов реформ и развитие желания участия и способностей к радикальным преобразованиям; второе – построение единой основы для введения кардинальных изменений; третье – формирование грамотности и идейной основы реформ27 . Взаимосвязь восприятия радикальных преобразований, организационных обязательств и возможностей организационных изменений предприятия: Самая ранняя теория организационных изменений была разработана в 40-х годах ХХ века, и принадлежит известному американскому стороннику доктрины менеджеризма Левину28 , вслед за которым зарубежные ученые стали непрерывно пополнять и развивать исследования по теории организационных изменений: анализ основных факторов организационных преобразований, анализ организационных изменений и внешней среды (Брудерер, Сингх, 1996, Дорти , Кэрролл, 2009, Трэвис, 2007)29, в других странах, в том числе в Китае также стали углубленно изучать теорию организационных изменений (Чжао, Ян, Лелиерт, Геффен, 2006)30 и так далее. В последние несколько лет предприятия в процессе радикальных преобразований столкнулись с реальными проблемами, некоторые из которых не могут быть решены посредством теории организационных изменений. При таких обстоятельствах все больше отечественных ученых начинает уделять внимание влиянию когнитивного восприятия сотрудников и их поведения в условиях радикальных преобразований на предприятии. Основываясь на изучении вышеизложенной литературы можно сделать следующие выводы. Во-первых, благодаря эмпирическим исследованиям аспекта восприятия сотрудниками радикальных преобразований и численного изучения проблемы, исследование данной темы становится все более полным изрелым. В более современных исследованиях основное внимание уделяется восприятию организационных изменений, которые влекут за собой рабочее давление на сотрудников, качество выполнения их обязанностей, удовлетворение от работы и другие последствия радикальных перемен31. Исследование когнитивного восприятия кардинальных преобразований имеет большую практическую значимость для изучения данной темы, в которой существуют и некоторые расхождения. Во-вторых, все более важным становится вопрос о частоте проведения радикальных изменений и как измерять эту способность. Хорошая система оценки может стимулировать повышение возможностей организационных изменений предприятия, так что в условиях растущей конкуренции на рынке повысится устойчивость предприятий. Некоторые ученые уже рассматривают способы и показатели измерения возможностей организационных изменений предприятия, но не приходят к единому мнению. В-третьих, при проведении радикальных преобразований предприятия могут встретить множество препятствий, в том числе в лице сотрудников, что может оказать существенное влияние на успех проводимых изменений. Это становится ключевым фактором в возможностях организационных изменений предприятия, еще нет глубоких исследований связи возможностей организационных изменений предприятия и психики и когнитивного восприятия сотрудников радикальных перемен. В-четвертых, исходя из прежних работ ученых о связи между данными аспектами, высокий уровень организационных обязательств напрямую влияет на возможности организационных изменений предприятия.Если организационные обязательства сотрудников предприятия относительно низки, то они не будут принимать активное участие в радикальных преобразованиях. Связь и влияние организационных обязательств на когнитивное восприятие сотрудников радикальных преобразований еще нуждается в углубленном изучении32. Адаптация персонала: Адаптация персонала — процесс ознакомления, приспособления работников к содержанию и условиям трудовой деятельности, а также к социальной среде организации. Адаптация является одной из составляющих частей управления персоналом. Этот термин применим как к новым сотрудникам, нанимаемым извне, так и к сотрудникам, перемещаемым на новую должность в порядке внутренней ротации. Адаптация，приспособление организма, индивидуума, коллектива к изменяющимся условиям среды или к своим внутренним изменениям, что приводит к повышению эффективности их существования и функционирования33. Адаптация персонала подразделяется по направлениям: 1. Производственная: a) Профессиональная; b) Психофизиологическая; c) Социально-психологическая; d) Организационно - психологическая; e) Организационно-административная; f) Экономическая; g) Санитарно-гигиеническая. 2. Внепроизводственная: a) Адаптация к внепроизводственному общению с коллегами; b) Адаптация в период отдыха. Все виды адаптации взаимосвязаны между собой. Условно процесс адаптации персонала можно разделить на 4 этапа: 1. Оценка уровня подготовленности работника. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. 2. Ориентация. Практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. В ходе проведения общей программы ориентации часто затрагиваются следующие вопросы: a) Общее представление о компании: цели, приоритеты, проблемы; b) Политика организации; c) Оплата труда; d) Дополнительные льготы; e) Охрана труда и соблюдение техники безопасности. 3. Действенная ориентация. Приспособление работника к своему статусу, включение в межличностные отношения с коллегами и руководством. 4. Функционирование. Последний этап процесса адаптации. Характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе34. С целью преодоления возникающих трудностей, а также повышения эффективности процесса приспосабливания в компаниях создается система адаптации персонала. Данная система включает комплекс мероприятий, которые позволяют сотруднику выйти на необходимый уровень производительности с минимальными потерями для него самого и для компании35. Наличие системы адаптации дает следующие преимущества: для компании: a) Повышение эффективности работы сотрудника, ускорение процесса выхода работника на требуемый уровень производительности; b) Налаживание или поддержание положительных отношений в коллективе; c) Предотвращение серьёзных ошибок, которые могли бы совершить новые сотрудники; d) Сокращение временных затрат опытных работников на оказание помощи новому сотруднику в процессе выполнения им должностных обязанностей; e) Минимизация «текучести» кадров36. для сотрудника: a) Налаживание отношений в коллективе; b) Быстрое вливание в рабочий процесс и приобретение новых навыков и знаний; c) Снижение тревожности и неуверенности перед нареканиями со стороны руководства, связанными с неумением выполнять поставленные задачи так же быстро, как и другие сотрудники; d) Сопоставление ожидаемых условий работы сотрудника с его реальной деятельностью; e) Снижение страха сотрудника быть уволенным во время испытательного срока. Система адаптации должна иметь четкую организацию и регламентацию: a) Welcome-тренинг — это первоначальное ознакомление сотрудника с общими сведениями о компании, с её историей, продуктами, услугами, структурой и культурой; b) Программа адаптации, регламентирующая мероприятия и сроки обучения сотрудника — отвечает за то, каким навыкам и в какой последовательности обучается работник, какие обязанности начинает выполнять в первую очередь, а также помогает адаптироваться сотруднику в коллективе; c) Система наставничества — привлечение опытного работника в помощь новому сотруднику; d) Система аттестации по итогам адаптационных мероприятий — четкий порядок оценки нового сотрудника, понятный как руководству, так и ему самому37. В зависимости от подготовки нового сотрудника, его психологических качеств и специальности срок адаптации может составлять от нескольких месяцев до полугода. Глава 2. Эмпирическое исследование адаптации персонала к изменениям. 2.1. Проектирование и создание базы данных. Для изучения восприятия радикальных преобразований, исследовательского фона возможностей организационных изменений предприятия, определения задач работы в ходе исследования был проведен обзор соответствующей литературы. В этой главе основное внимание будет уделено созданию проекта и схемы исследования, определены рамки исследования организационных изменений, представлена научно-исследовательская основа данной работы, рассмотрено влияние восприятия радикальных преобразований на возможности организационных изменений, а также регулирующая роль организационных обязательств в этом воздействии, выдвинута исследовательская гипотеза, описаны методы исследования. В частности, данная глава включает в себя выбор объекта исследования и подбор данных, составление анкеты и план анализа. Определение рамок организационных изменений: Совокупность радикальных преобразований предприятия теоретически можно разделить на два вида. Первый вид соответствует и практическому подходу, и технологическому, структурному и культурному содержанию; другой вид ориентирован непосредственно на человеческую психику, за основу радикальных преобразований приняты кардинальные изменения в самих людях, которые подразделяются на два уровня – мысли и действия. Однако подавляющее большинство организационных изменений на предприятиях не проходит лишь на одном уровне, а происходит преобразование всей системы предприятия. С точки зрения отдельного члена организации подразумеваются соответствующие изменения и в когнитивном восприятии и в поведении, а с точки зрения предприятия в целом все радикальные преобразования затрагивают стратегию, организацию, порядок деятельности, технологии и культуру, а также множество других аспектов. Вполне вероятно, что в процессе радикальных преобразований изменяется структура предприятия или действующий режим работы, а технологические изменения достигаются, в основном, в результате стратегических преобразований, поэтому радикальные преобразования подразделяются на 4 измерения: стратегические, культурные, структурные преобразования и изменения в режиме и системе. Во внешнем измерении находятся структурные и системные преобразования, гораздо проще изменить человеческое поведение, а стратегические и культурные преобразования находятся во внутреннем измерении, с которым связаны и преобразования в человеческом восприятии 38. Исследование основывалось на точке зрения таких ученых как Уэббер (1997) и Карнал (2011)39, которые считали, что организационные изменения являются результатом действий предприятия, направленных на повышение организационной эффективности40. В соответствии с внутренними и внешними условиями регулируется стратегия предприятия, взаимоотношения между сотрудниками, культурные, технологические и структурные процессы, а для изменения восприятия и поведения людей необходим целый ряд процессов. Согласно научному определению организационных изменений из изученной литературы, организационные изменения делятся на 4 типа, а именно: культурные, стратегические, системные и структурные радикальные преобразования. Под структурными изменениями подразумеваются преобразования внутренней организационной структуры, например, роспуск или объединение некоторых отделов, полная трансформация структуры предприятия, реорганизация корпорации и так далее41. Стратегические изменения представляют собой мероприятия по слиянию предприятий с другими организациями, или когда предприятия прекращают или начинают деятельность в определенной отрасли, учреждают союз с другой организацией или прочие стратегические действия по сотрудничеству или конкурированию. Под системными преобразованиями понимают регуляцию внутренней системы управления предприятия, например, система управления людскими ресурсами, зарплата, аттестация и так далее. Культурные изменения – создание корпоративных ценностей и их реализация, а также обновление и согласование существующей корпоративной культуры. В большинстве ситуаций корпоративная культура не меняется радикально, в основном это следует за структурными, системными и стратегическими реформами. Таким образом, после проведения анкетирования настоящее исследование отметило влияние всех четырех видов радикальных преобразований на предприятиях. Модель исследования: Проанализировав соответствующую литературу о восприятии и возможностях организационных изменений, отечественные ученые провели сопоставительное исследование восприятия радикальных преобразований и возможностей организационных изменений. Было отмечено, что, несомненно, восприятие влияет на возможности. Исходя из вышесказанного, для изучения связи между восприятием и возможностями радикальных изменений данное исследование в качестве объекта выбрало группу выпускников высших учебных заведений. Ввиду своей индивидуальности сотрудники организаций отличаются друг от друга, отличается и их восприятие радикальных преобразований, из-за различных восприятий разнятся и способности к изменениям, разумеется, и оказывается влияние на возможности организационных преобразований. На основании данного материала исследование выделяет восприятие радикальных преобразований в качестве независимой переменной, организационные обязательства – регулируемой переменной, возможности организационных изменений – зависимой переменной, личностные факторы (половое различие, семейное положение, стаж работы и другое) – измеряемой переменной. Модель исследования связи между всеми тремя аспектами (восприятие радикальных преобразований, организационные обязательства и возможности организационных изменений на предприятиях) и механизмом их действия представлена ниже： |
Похожие:
 | «Санкт-Петербургский государственный университет» (далее – Санкт-Петербургский государственный университет), или образца, установленного... |  | Санкт-Петербургский государственный университет (далее Санкт-Петербургский университет) учрежден указом Петра I от 22 января 1724... |
| Санкт-Петербургский государственный университет (далее Санкт-Петербургский университет) учрежден указом Петра I от 22 января 1724... | | О подготовке научно-педагогических и научных кадров в государственном образовательном учреждении высшего профессионального образования... |
| «Санкт-Петербургский государственный университет телекоммуникаций им проф. М. А. Бонч-Бруевича» | | «Санкт-Петербургский государственный университет телекоммуникаций им проф. М. А. Бонч-Бруевича» |
| «санкт-петербургский государственный электоротехнический университет «лэти» им. В. И. Ульянова (Ленина)» | | Санкт-Петербургский государственный университет (далее Санкт-Петербургский государственный университет), или образца, установленного... |
| Санкт-Петербургский государственный университет в 2011/2012 учебном году на дополнительные образовательные программы профессиональной... | | Санкт-Петербургский государственный электротехнический университет “лэти” им. В. И. Ульянова (Ленина)” |