Методическое пособие для студентов экономического факультета специальности 080 507. 65 «Менеджмент организации»
Скачать 1.28 Mb.
|
Неструктурированными являются проблемы, которые выражены главным образом в качественных признаках и характеристиках и не поддаются количественному описанию и числовым оценкам. Исследование этих качественно выраженных проблем возможно только эвристическими методами анализа. Здесь неприменимы строго логически упорядоченные процедуры отыскания решений. Это, прежде всего, масштабные макроэкономические и глобальные (мегаэкономические) проблемы, которые слабо поддаются точному количественному описанию и числовым оценкам. Решения таких проблем, как правило, являются качественно выраженными на основе соответствующего экономико-теоретического анализа и ориентируются на выявление долгосрочных экономических тенденций. К слабоструктурированным относятся такие проблемы, которые содержат как качественные, так и количественные элементы. Причем неопределенные, не поддающиеся количественному анализу зависимости, признаки и характеристики имеют тенденцию доминировать в этих смешанных проблемах. К этому классу проблем относится большинство сложных задач экономико-управленческого характера. Исследование проблем, имеющих слабоструктурированный характер, и является задачей системного анализа как методологической базы разработки управленческих решений в современном научном менеджменте. Формулируя поставленную в дипломном проекте проблему управления организацией в системе рыночной экономики на основе ее системного и ситуационного анализа, студент должен определить степень ее структуризации, выделив в ней хорошо структурированные и неструктурированные компоненты. Исходя из этого анализа, студент должен наметить в первой главе, какая часть разработанного им решения должна получить количественное (экономико-статистическое или экономико-математическое) выражение, а какая часть – качественное (факторно-вербальное) изложение. В конечном счете, обобщая основные теоретические методологические аспекты дипломного исследовании поставленной проблемы, в первой главе необходимо сформировать теоретико-методологическую базу подготовки и принятия соответствующего управленческого решения. Первая глава служит основой для исследования фактических данных в последующих главах дипломного проекта. Глава должна заканчиваться выводом или кратким обобщением по исследуемому вопросу. Объем теоретической главы должен составлять примерно 20 страниц. Во второй главе, исходя из специфики определенных дипломником, объекта, предмета, цели и задач дипломной работы излагаются результаты исследования экономико-управленческой проблемы организации, ориентированные на совершенствование или повышения эффективности управления рассматриваемой организации как общественно-хозяйственной системы и рыночного агента, функционирующего в постоянно изменяющейся конкурентной рыночной среде. Изложение должно исходить из системного представления (системного подхода) о структурах и процессах развития современной рыночной экономики. Согласно данному подходу управляемая организация (предприятие) рассматривается как самоуправляемая система, состоящая из подсистем, образующих внутреннюю среду этой организации. К этим подсистемам можно отнести производственную, кадровую, финансово-учетную, маркетинговую, организационно-управленческую. Каждая из этих подсистем может структурироваться на составляющие их подсистемы. В свою очередь сама организация (предприятие) рассматривается как подсистема (хозяйствующий субъект) соответствующей отраслевой рыночной системы (отраслевого рынка) – внешнюю среду управляемой организации прямого воздействия. Отраслевые рыночные системы в их взаимосвязи и взаимодействии образуют общехозяйственную рыночную системы (региональную, национальную, мировую) - внешнюю среду управляемой организации косвенного воздействия. Данный анализ целесообразно начать с общей характеристики (резюме) исследуемого объекта как социально-экономической системы и рыночного агента. Эта характеристика должна содержать объекта: его организационно-правовую форму, хозяйственно-правовое положение (самостоятельное предприятие, управляющая компания, подразделение корпорации), местоположение (адрес), краткую историческую справку, миссию, цели и ценности организации, характеристику хозяйственно-производственный комплекса, рыночную сферу (нишу) и направления современной бизнес-деятельности. В начале второй главы, анализируя систему управления организацией (предприятием), необходимо охарактеризовать особенности организационной структуры управления рассматриваемой компании, определив её вид - механистическая (иерархическая) или органическая (адаптационная) структура управления, а также ее тип – линейная, функциональная, линейно-штабная, линейно-функциональная, дивизионная структура или матричная, программно-целевая, проектная, бригадная структура, отметив ее сильные и слабые стороны в данном конкретном случае. Исходя из видения организации (предприятия) как общественно-хозяйственной системы (рыночного субъекта), дипломник должен дать ситуационный анализ исследуемой компании, системно изложив соответствующие факторы её внутренней и внешней среды. Исследование внутренней среды организации (предприятия) как общественно-хозяйственной системы предполагает комплексный анализ её следующих компонентов в целом или отдельные из них:
Результатом анализ внутренней среды организации (предприятии) должно стать выявление ее сильных и слабых сторон как субъекта (агента) соответствующего сектора (ниши) рыночной экономики. Исследование внешней среды организации (предприятия) как общественно-хозяйственной системы предполагает выделение двух её основных компонентов: внешней среды прямого воздействия (конъюнктуры и особенностей отраслевого рынка) и внешней среды косвенного воздействия (макроэкономической конъюнктуры и особенностей текущего состояния национальной, мировой, региональной экономик). Анализ внешней среды прямого воздействия организации (предприятии) осуществляется по следующим направлениям.
Анализ внешней среды косвенного воздействия организации (предприятии) осуществляется по следующим направлениям. Внешняя среда косвенного воздействия – это те факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на организацию, но в той или иной степени влияют на ее функционирование, а именно:
Особое внимание при этом должно быть уделено выяснению особенностей текущей экономической конъюнктуры, а также специфики фазы текущего экономического цикла и фазы жизненного цикла управляемой организации (предприятия). Результатом анализ внешней среды должно стать выявление ее возможностей и угроз, которые она несет организации (предприятию) как субъекту (агенту) соответствующего сектора (ниши) рыночной экономики. Управление конкурентной фирмой (предприятием) в рыночной экономике, в конечном счете, выступает, как управление её конкурентным поведением в борьбе за рынки сбыта и сферы приложения капитала в целях: оперативных – увеличения прибыли в текущем периоде и стратегических – укрепления рыночных позиций и выживания, развития в долгосрочной перспективе. Исходя из масштабно-временных аспектов управления социально-хозяйственными организациями (предприятиями) различаются оперативный и стратегический менеджмент. В своей работе, исследуя систему управления взятой организации, студент должен обозначить сферу своего исследования – стратегический или оперативный менеджмент. Стратегический менеджмент концентрирует свое внимание на миссии организации, выживания и развития ее в долгосрочной перспективе. Стратегическое управление занимается в основном проблемами внешней среды, рассматривая персонал как главный ресурс организации и основу ее конкурентоспособности. Стратегический менеджмент нацелен на решение стратегических проблем организаций (предприятий), которые, как правило, отличаются более низким уровнем структуризации и более широким использованием качественных характеристик и показателей их выражения. Основными показателями эффективности стратегического управления выступает уровень конкурентоспособности компании, умение менеджмента организации своевременно и точно реагировать на новые запросы рынка и адекватно изменяться в зависимости от изменений внешней среды. В основе стратегического анализа функционирования организации (предприятия) в рыночной экономике лежит исследование движения ее жизненного цикла. Оперативный менеджмент концентрирует свое внимание на производстве товаров и услуг и повышении эффективности использования факторов и ресурсов внутренней среды организации в краткосрочном периоде. Поэтому оперативное управление обращает первоочередное внимание на внутренние проблемы предприятия, связанные с поиском путей более эффективного текущего использования ресурсов. Оперативный менеджмент нацелен на решение оперативных проблем организаций (предприятий), которые, как правило, отличаются более высоким уровнем структуризации и количественного выражения. Главным ресурсом для решения оперативных проблем предприятия выступают материально-технические средства, использование которых анализируется с помощью соответствующих финансово-экономических показателей. Работники при этом рассматриваются только как исполнители работ. Основными показателями эффективности оперативного управления выступают максимизация прибыли, уровень рациональности использования производственного потенциала. В основе стратегического анализа функционирования организации (предприятия) в рыночной экономике лежит исследование движения ее жизненного цикла в условиях колебаний конъюнктуры и экономических циклов рыночного хозяйства. В основе оперативного анализа функционирования организации (предприятия) в рыночной экономике лежит исследование движения цикла оборота ее капитала в сферах обращения и производства. Жизненные циклы организаций (предприятий) и циклы оборотов их капиталов диалектических взаимосвязаны, но в то же время каждый их них имеет свою специфику. Капитал компании структурируется на физический и человеческий - с точки зрения его затрачиваемости в процессе производства, на основной и переменный - с точки зрения его оборачиваемости, а также на производственный, финансовый (денежный) и товарный – с точки зрения его функциональных форм. Наиболее мобильным и системно анализируемым выступает финансовый (денежный) капитал компании. Поэтому ключевое значение для анализа процессов и результатов управления организациями (предприятиями) приобретает исследование движения именно финансового (денежного) капитала компании. Но эти исследования должны дополняться и конкретизироваться анализом эффективности производственных затрат ресурсов и маркетинговых затрат на продвижение товаров к потребителям. Оперативный анализ концентрирует свое внимание на текущем исследовании процессов функционирования компаний как производственных систем, привлекая, прежде всего, данные бухгалтерских отчетностей, производственную статистику отдельных предприятий и сосредотачивая свои усилия на решении вопросов рентабельности бизнеса компании. Стратегический анализ концентрирует свое внимание на долговременном исследовании процессов функционирования компаний, широко привлекая, прежде всего, макроэкономическую статистику и сосредотачивая свои усилия на решении вопросов конкурентоспособности организации. Для решения проблем оперативного управления ключевое значение приобретает выявление резервов сокращения затрат ресурсов на производство и реализацию товаров, повышения их качества как главного фактора достижения успеха в текущей конкурентной борьбе. Для решения проблем стратегического управления ключевое значение приобретает выявление резервов наращивания конкурентных преимуществ, ключевых факторов конкурентного успеха и развития стратегических конкурентных компетенций компании как главного фактора достижения успеха в долгосрочной конкурентной борьбе. В своей работе студент должен разграничить эти аспекты совершенствования управления организациями (предприятиями) в рыночной экономике, обозначив, с одной стороны, основную сферу своего внимания, а с другой стороны, постараться обеспечить их органическую взаимосвязь на необходимом уровне. Решая поставленную в дипломе управленческую проблему, то есть, структурируя и упорядочивая её, студент не должен бросаться в крайности, рассматривая решаемую проблему либо как абсолютно структурируемую - абсолютно сводимую к системе взаимосвязанных количественных показателей и уравнений, либо как абсолютно неструктурируемую - исключающую использование количественных показателей и экономико-математических уравнений. В реальной общественно-экономической действительности управленческие проблемы, как правило, являются слабоструктурированными (или относительно структурированными). Ключевая задача дипломника в процессе осуществления своего экономико-управленческого исследования попытаться, как можно более точно, выявить степень относительности структурирования решаемой проблемы и определить необходимые пределы применения инструментов количественного экономико-математического анализа для ее решения. При этом следует учитывать, что, решая стоящую проблему, менеджер согласно теории «Х» и «У» объективно сталкивается с двумя взаимосвязанными и в то же время – противоположными задачами. С одной стороны, с задачей повышения эффективности использования внутренних ресурсов бизнеса, производства организации, получения максимальной прибыли в ближайшее время. Это в свою очередь требует обстоятельного анализа финансово-экономической деятельности менеджмента компании. С другой стороны, перед ним встает задача достижения результатов на основе повышения эффективности стимулирования и мотивации персонала организации, развития её человеческих ресурсов как основы повышения конкурентоспособности и саморазвития в изменяющейся внешней рыночной среде в долгосрочной перспективе. Отсюда в реализации менеджмента организации сталкиваются два интереса: интерес к производству (прибыли, рентабельности) и интерес к людям как к главному фактору динамики производства. Это порождает два различных подхода к персоналу согласно теории «Х» и «У» и, как следствие, различные стили руководства в менеджмента организации – авторитарный, демократический, либеральный, смешанные. В результате возникает необходимость анализа организационно-мотивационной деятельности менеджмента компании, развития в ней организационной культуры и уровня управления организационным поведением. Как следствие, во второй главе обычно требуется анализ (или оценка) хозяйственной (финансово-хозяйственной) деятельности предприятия. Краткая оценка финансово-хозяйственной деятельности предприятия может быть проведена в рамках внешнего анализа, т.е. по данным бухгалтерской отчетности. Основными формами бухгалтерской отчетности являются: баланс (форма №1), отчет о прибылях и убытках (форма №2), отчет о движении капитала (форма №3), отчет о движении денежных средств (форма №4), приложение к бухгалтерскому балансу (форма №5). Оценку финансово-хозяйственной деятельности можно проводить в следующей последовательности: 1. Горизонтальный и вертикальный анализ уплотненного баланса; 2. Оценка финансового состояния предприятия; 2.1. Оценка ликвидности и платежеспособности; 2.2. Оценка финансовой устойчивости; 3. Оценка эффективности деятельности предприятия; 3.1. Анализ динамики и состава прибыли; 3.2. Оценка показателей рентабельности; 3.3. Оценка деловой активности. При этом следует различать бухгалтерский анализ хозяйственной деятельности организации (с точки зрения завершившегося очередного цикла оборота капитала компании) управленческий анализ её хозяйственной деятельности (с точки зрения будущего цикла оборота её капитала). Одновременно, во второй главе требуется также оценка реализуемой в организации системы мотивации и стимулирования персонала, стилей руководства, развития организационной культуры, а затем их влияния на производительность труда, текучесть кадров, уровень эффективности управления компанией (предприятием). В то же время в дипломном проекте следует дать анализ общей экономической ситуации - отраслевой (отраслевого рынка или его соответствующей ниши) и народнохозяйственной (региональной, национальной, мировой). Такой анализ должен охарактеризовать внешнюю среду менеджмента управляемой организации. Комплексный анализ текущей общеэкономической ситуации должен выявит те возможности и угрозы, которые формирует внешняя среда менеджмента компании. Во второй главе дипломного проекта студент, применяя экономическую матрицу для системного анализа сильных и слабых сторон внутренней среды (ресурсов) организации во взаимосвязи с возможностями и угрозами её внешней среды, должен дать комплексную оценку конкурентных возможностей, позиций и перспектив управляемой компании (предприятия) и сформировать информационно-статистическую базу подготовки и принятия соответствующего управленческого решения. Опираясь на результаты комплексного анализа проблемной ситуации, полученные с помощью экономической матрица, студент должен осуществить структурирование поставленной проблемы, т.е. определить, с одной стороны, существенные и второстепенные цели и задачи решения проблемы, с другой стороны – основные и несущественные ресурсы, факторы и риски, обуславливающие ее решение, а затем - выразить эти цели и ресурсы количественно ( в уравнениях) и (или)графически (в схемах). Выделив главные цели решения проблемы и основные (ключевые) ресурсы и условия ее решения необходимо построить экономическую модель количественного использования ресурсов и условий (внешние показатели) для достижения поставленной цели (внутренние показатели). Разработка экономических моделей проблемной ситуации, в которой решается поставленная проблема, должна сочетать элементы вербального, графического и экономико-математического моделирования. В процессе экономического моделирования студент должен определить эндогенные (внутренние) показатели, которые формулируют цель управления системой (прибыль, текучесть кадров, объемы продаж и т.д.) и внешние показатели, которые определяют ресурсы, факторы и средства достижения цели и решения поставленной проблемы. Он должен вывести функциональные зависимости между этими показателями в соответствующих схемах и формулах, а также установить ограничители, допустимые возможности и границы осуществления решения, степень его точности и масштабности. Вторая глава не должна состоять только из констатации что "больше", что "меньше" стало по сравнению с предшествующим периодом или плановыми заданиями (контрольными цифрами). Следует выявить причины свершившихся и ожидаемых перемен. Таблицы информационного характера (например, формы бухгалтерской отчетности) следует поместить в конец работы в приложении. В содержательной части должны быть в основном аналитические таблицы. В основной части дипломного проекта должно быть достаточное количество таблиц, несколько графиков, схем, рисунков. С учетом области и вида профессиональной деятельности на основе системного подхода анализируется состояние исследуемой проблемы применительно к конкретному объекту профессиональной деятельности. Необходимо выявить наиболее существенные факторы внешней и внутренней среды организации, их взаимное влияние. Проблема, как правило, заключается в том, что ранее принятые решения не соответствуют новым условиям внешней среды и необходимы новые управленческие решения по изменению внутренних параметров организации: целей, задач, технологии, структуры, персонала. Решение проблемы предполагает изменение всех или некоторых функций управления для достижения новых параметров внутренней среды объекта исследования. Источниками информации для анализа могут быть планы, внутренняя и внешняя отчетность организации, и другая служебная документация, изученная студентом в организации. Анализ проблемы предполагает рассмотрение не только ее симптомов, причин и следствий, но и взаимодействия с основными элементами производственно-технологического потенциала и менеджмента организации, проявлений во внешней среде организации, системы управления качеством, кадровой работы, системы маркетинга, финансов и учета. В ходе данного анализа студент должен выявить сильные и слабые стороны исследуемого объекта, возможности и угрозы внешней среды, а также выявить факторы, воздействующие на эффективность решения исследуемой проблемы в организации. Анализ и обработку цифровой информации необходимо проводить с помощью современных методов компьютерного анализа. Глава должна заканчиваться выводом или кратким обобщением по исследуемому вопросу. Объем этой главы должен составлять примерно 25-30 страниц. Третья глава дипломного проекта по специальности «Менеджмент организации» должна выступать как результат управленческо-экономического исследования и содержать обязательную разработку проектно-рекомендательной части, сущность которой образует обоснованное управленческое решение по избранной проблеме профессиональной деятельности, сформулированное на основе комплексного анализа фактических материалов конкретного объекта профессиональной деятельности специалиста с квалификацией «менеджер». Разработанное управленческое решение по избранной области профессиональной деятельности в третьей главе диплома должно излагаться в форме проекта соответствующих оперативного плана, стратегии (корпоративной, конкурентной, функциональной), целевой программы, по достижению целей повышения конкурентоспособности управляемой организации (компании), что должно позволить ей получать экономическую или нормальную прибыль в настоящем и обеспечить устойчивость развития в будущем. При этом дипломник обязан учитывать, что в условиях внешней конкурентной рыночной среды главная цель управления социально-хозяйственными организациями (рыночными агентами), в конечном счете, состоит в обеспечении повышения их конкурентоспособности как ключевого условия роста прибыльности компании в текущем оперативном плане и ее выживания и развития в долгосрочном стратегическом аспекте. Разработка студентом проекта управленческого решения должна методологически опираться на использование основных терминов и понятий теории проектного управления. Проект - ограниченное по времени, целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями по стоимости и качеству результатов и специфической организацией. Управление проектом - управление изменениями, которые должны быть произведены в результате осуществления проекта. Изменение состояния самого проекта от его возникновения до завершения характеризуется изменением ряда параметров и показателей, которые определяют сущность и успешность проекта. Успех проекта - достижение целей проекта при соблюдении установленных ограничений на его продолжительность и сроки завершения, стоимость и бюджет проекта, качество выполненных работ и спецификаций требований к результатам. Управление предметной областью проекта - это определение целей, задач работы проекта, его объем и потребляемые ресурсы. Управление предметной областью проекта заключается в управлении изменениями и осуществляется через процессы определения целей, разработку концепций, планирование учета, контроля выполнения и завершения проекта. Цель управления проектом - желаемый результат или желаемое, возможное и необходимое состояние системы, которое должно быть достигнуто. Определение цели считается одним из наиболее трудных и ответственных моментов в реализации проекта. Цели должны быть конкретными, реальными, поддающимися контролю. Функции управления проектом - под функциями управления проектом понимается совокупность объективно необходимых, устойчиво повторяющихся действий, объединенных однородностью содержания и целевой направленностью. По видам деятельности различают функции управления проектом: управление предметной областью проекта, управление качеством, управление временем, управление стоимостью, управление персоналом, управление информационными связями, управление контрактами и обеспечением проекта, управление рисками и др Цикл управления проектом - ступени развития проекта от возникновения идеи до полного своего завершения. Участники проекта - физические лица и организации, которые непосредственно вовлечены в проект или чьи интересы могут быть затронуты при осуществлении проекта. Состав участников проекта, их роли, распределение функций и ответственности зависят от типа, вида, масштабов и сложности, а также от фаз жизненного цикла проекта. Фазы проекта - набор логически взаимосвязанных работ проекта, в процессе завершения которых достигается один из основных результатов проекта. В проекте четыре фазы жизненного цикла: начальная фаза (концепция), фаза разработки, фаза реализации, фаза завершения. Структура проекта - совокупность взаимосвязанных элементов и процессов проекта, представленных с различной степенью детализации и отражающих различные аспекты проекта: общую программу, дерево целей, организационное дерево, матрицы распределения обязанностей, прав и ответственности или дерево целей, дерево ресурсов, дерево стоимости, дерево рисков, иерархию сетевых моделей, распределение ответственности. Элементы проекта - составляющие проекта, определяющие его сущность. Основными элементами проекта выступают замысел (идея, проблема) проекта; средства его реализации (методы и средства решения проблемы); получаемые в процессе реализации результаты (цели проекта). Ограничения проекта - допустимые рамки на цели и результаты проекта, определяющие количественные характеристики и допущенные пределы (границы) объемов, качества, сроков реализации проекта, расходов и доходов проекта, потребляемых ресурсов, проектных рисков и т.д. Жизненный цикл проекта - концепция, описывающая ступени существования проекта с момента возникновения идеи до полного завершения всех работ. Процесс осуществления проекта протекает по времени, поэтому жизненный цикл проекта складывается из совокупной продолжительности ступеней развития проекта. Жизненный цикл принято разделять на фазы, фазы - на стадии, стадии - на этапы. Эти характеристики зависят от параметров конкретного проекта, условий его осуществления, однако логика и основное содержание процесса развития различных проектов во всех случаях являются общими. Характеристика проекта - технико-экономические показатели: объем работ, сроки выполнения, стоимость, затраты, себестоимость, прибыль, качество, коммерческий риск, надежность, жизнеспособность, конкурентоспособность, социальная и общественная значимость проекта и др. Эффективность проекта - соотношение финансовых затрат и результатов, обеспечивающих требуемую норму доходности. Обоснованное в третьей главе управленческое решение как результат проектно-аналитического исследования должно содержать наряду со структурированной схемой предлагаемых рекомендаций также схему (модель) организационно-экономического механизма реализации разработанного решения. Такой механизм должен включать как структурно-институциональную подсистему (кто должен осуществлять рекомендованные мероприятия), так функционально-процессную подсистему (как должны реализовываться взаимосвязанные функции процесса управления реализацией решения – планирования, организовывания, мотивации, контроля, координации). Общая схема организационно-экономического механизма реализации разработанного решения может включать следующие элементы. В нее следует включить систему целей и подцелей, построенную на основе декомпозиции общей цели («проблемного фокуса») решаемой проблемы, т.е. «дерево целей». Она также должна включать систему управления использованием ресурсов в сложившей проблемной ситуации («проблемном поле») для достижения поставленной цели: объект управления (управляющую подсистему), субъект управления (управляемую подсистему), предмет управления - организационно экономические отношения и связи, включающие прямые связи – инструменты стимулирующего воздействия на человеческий ресурс объекта управления и обратные связи – инструменты контроля за эффективностью использования имеющихся ресурсов. Наконец, схема организационно-экономического механизма должна представить план (целевую программу, проект, оперативную схему) реализации разработанного решения. Предложенная модель (схема) организационно-экономического механизма реализации разработанного управленческого решения может быть относительно более усложненной или упрощенной с учетом уровня поставленных целей и степени разработки модели. Но этот уровень должен оговариваться в проекте и дипломник должен быть готовым его объяснить на защите. В соответствии с видом профессиональной деятельности на основе реализации процессного подхода в управлении разрабатывается либо новый проект управления в разрезе основных функций (планирование, организация, контроль, мотивация, координация и регулирование), либо вариант совершенствования одной или нескольких функций управления. Разработка плана реализации управленческого решения предполагает использование таких методов управления как «дерево целей», построение организационных структур (схем), матриц распределения обязанностей документооборота, разработки целевых программ, проектов, использование форм мотивации, бенчмаркинга, статистических методов контроля качества, методов активизации творчества, ТРИЗ, пакетов прикладных компьютерных программ и т.п. Излагая разработанное в дипломном проекте управленческое решение, студент должен, исходя из анализа структуризации поставленной проблемы, выделенных в ней хорошо структурированных и неструктурированных компонентов – сформулировать и представить диалектически взаимосвязанные количественно-выраженный (экономико-рассчетный) и качественно-выраженный (факторно-вербальный) компоненты содержания этого решения. Разработанное и сформулированное в третьей главе управленческое решение поставленной и проанализированной экономико-управленческой проблемы должно быть, в конечном счете, направлено на достижение ключевой цели менеджмента организаций (компаний) в динамичной конкурентной среде рыночной экономики – повышение конкурентоспособности управляемой организации (предприятия). Конкурентоспособность - это совокупность качеств субъекта (объекта), обеспечивающих его превосходство над аналогичными субъектами (объектами). Различают конкурентоспособность продукта, фирмы (предприятия), национальной (региональной) экономики, которые взаимосвязаны между собой. Менеджмент организаций концентрирует свое внимание на конкурентоспособности фирм (предприятий). Конкурентоспособность фирмы как производственной системы – это характеристика ее жизнестойкости, показывающая, что та может создавать продукт, превосходящий другие, удовлетворять запросы потребителей на более высоком, чем у соперников, уровне, противостоять их действиям, а следовательно, обеспечить себе лучшее положение относительно них. В основе конкурентоспособности лежит конкурентный потенциал, позволяющий сохранять или увеличивать ее в долгосрочной перспективе. Конкурентоспособность фирмы представляет собой синтез ее позиционной конкурентоспособности, обусловленной господством на рынках ресурсов и готовой продукции, обладанием уникальным управленческим опытом, а также динамической конкурентоспособности, определяемой набором так называемых метанавыков (способностей к самообучению, инновациям, изменениям). Факторы, обеспечивающие конкурентоспособность, для компании бывают внешними и внутренними. Внешние (макроэкономические) факторы, в свою очередь, можно разделить на: глобальные, отраслевые и территориальные. Основными внутренними для компании (микроэкономическими) факторами конкурентоспособности фирмы являются: передовой технический и технологический уровень производства; высокое качество продукции при сравнительно низких издержках на всех ста днях производственного цикла; применение современных методов организации и управления, информационных технологий; квалифицированный персонал; активная инновационная деятельность; наличие финансовых ресурсов; четкая организация сбыта (собственная сеть, эффективная реклама, широкий товарный ассортимент, красивая упаковка, надежное гарантийное обслуживание); обладание уникальными авторскими правами, патентами, лицензиями, ноу-хау, зарегистрированными моделями, коммерческими секретами, опытом; наличие высокой организационной культуры, благоприятной репутации, имиджа. Конкурентный потенциал конкурентоспособности фирмы как производственной системы формирует совокупность ее конкурентных преимуществ. Под конкурентными преимуществами понимаются факторы, использование которых в конкретной ситуации (на данном рынке или сегменте, в определенный срок и пр.) позволяет фирме обрести более высокий, чем у соперников, уровень рентабельности и конкурентоспособности. В разных секторах рынка требуются разные преимущества, достижение которых является главной целью конкурентной стратегии и стимулом к обновлению всех сторон деятельности компании. Теорию конкурентных преимуществ разработал М. Портер. Она пришла на смену теории сравнительных преимуществ Давида Риккардо, который считал, что те обусловлены использованием страной или отдельной фирмой находящихся в изобилии факторов производства - трудовых и сырьевых ресурсов, капитала и пр. Но НТР и глобализация привели к тому, что преимущества на базе изобилия непрочны, а концентрация внимания на них тормозит научно-технический прогресс и внедрение его достижений. Теория конкурентных преимуществ основывается на описанной выше концепции ценностной цепочки, которая рассматривает фирму как совокупность взаимосвязанных видов деятельности: основных (производство, сбыт, обслуживание, доставка) и поддерживающих (кадры, снабжение, развитие технологий и пр.). Причем фирма не только осуществляет цепочку таких видов деятельности, но и одновременно сама является элементом большой сети, образованной сплетением цепочек других компаний в национальном и даже мировом масштабе. Преимущества, по мнению М. Портера, во многом зависят от четкой организации такой цепочки, умения извлечь выгоды из каждого звена и дать покупателям некую ценность за меньшую цену. Возможность этого облегчает анализ, позволяющий выявить сильные и слабые стороны компании, оценить конкурентную позицию ее и соперников, оптимизировать саму цепочку, сформировать стратегии конкурентной борьбы, реализуемые обычно подразделениями. Конкурентные преимущества организации (предприятия) классифицируются следующим образом. С точки зрения состояния в каждый данный момент они могут быть потенциальными и реальными С точки зрения источника конкурентные преимущества могут рассматриваться как внешние и внутренние. Внешние связаны с высоким качеством товара, имеющим особую ценность для покупателей (лучше или с меньшими затратами может удовлетворять их потребности). Это позволяет продавать его по повышенной цене и извлекать дополнительную прибыль. Внутренние конкурентные преимущества базируются на низких издержках производства и сбыта, обеспечивающих фирме при существующем уровне цен более высокую, чем у других, рентабельность. Эти два типа конкурентных преимуществ имеют разную природу, достигаются разными путями (внешние - преимущество на основе стратегии дифференциации; внутренние - стратегии низких издержек), поэтому обычно они несовместимы. С точки зрения периода существования конкурентные преимущества могут быть стратегическими, сохраняющимися не менее двух-трех лет, и тактическими, обеспечивающими текущее превосходство на период до года. С точки зрения происхождения конкурентные преимущества делятся на основные, или естественные (природные и климатические ресурсы, неквалифицированная и полуквалифицированная рабочая сила), и развитые, искусственные (высококвалифицированные кадры, важная техническая и экономическая информация, передовые технологии, высокий уровень качества продукции и пр.). С точки зрения характера использования конкурентные преимущества можно разделить на общие (развитая инфраструктура, персонал с высшим образованием и пр.) и специализированные, имеющие более высокий порядок (уникальное оборудование, технологии, специалисты). Именно они сегодня определяют успех в конкуренции. Выделяют следующие конкретные источники конкурентных преимуществ (в различных отраслях и странах они могут быть разными). Обобщая все виды источников конкурентных преимуществ, М. Портер выделил основные из них (детерминанты), которые создают деловую среду, где действуют фирмы данной страны, взаимно усиливая друг друга. К ним он отнес:
Эти детерминанты, создающие конкурентную среду и взаимно усиливающие друг друга, можно изобразить в виде ромба. Конкурентные преимущества на основе первой или второй детерминант возможны в отраслях с сильной зависимостью от природных ресурсов и с простыми технологиями. Удержать их долго не удается. Анализ конкурентного преимущества предполагает рассмотрение его жизненного цикла, который состоит из трех фаз: формирование; использование и развитие; разрушение. Конкурентные преимущества отражают потенциальное превосходство данной фирмы над остальными по тому или иному фактору, рассматриваемому изолированно. Не всегда и все эти факторы могут реализоваться в полной мере. Из общего состава конкурентных преимуществ организации выбираются ключевые факторы конкурентного успеха. Это такие конкурентные преимущества фирмы, по которым она реально и бесспорно превосходит соперников в данный момент Ключевые факторы конкурентного успеха различны для разных отраслей и рынков, постоянно меняются, с трудом поддаются копированию, позволяют компании на деле быть прибыльной, конкурентоспособной, захватить рынок. По этой причине они кладутся в основу разработки ее стратегии, и их выбор становится важнейшей задачей ее руководства. Обычно существует 5-6 таких факторов, обеспечивающих успех компании, которые постоянно усиливаются за счет вовлечения людей в творчество. Для развития ключевых факторов конкурентного успеха у не требуется много затрат. Как и конкурентные преимущества, ключевые факторы конкурентного успеха бывают:
В тесной связи с ключевыми факторами конкурентного успеха находится стратегические конкурентные способности (или стержневые конкурентные компетенции). В основе стратегических конкурентных способностей лежат, во-первых, уникальные ресурсы, которыми располагает компания, во-вторых (и это главное), сложные нематериальные (интеллектуальные) активы. Стратегические конкурентные способности индивидуальны, свойственны только одной фирме; не поддаются копированию. На их основе компания создает набор хозяйствующих единиц (СХЕ), специализирующихся на выпуске определенных стратегических продуктов, имеющих более высокую ценность по сравнению с имеющимися аналогами. Управленческое решение, предложенное в дипломной работе, должно нести в себе выбор тех конкурентных преимуществ, ключевых факторов конкурентного успеха, стратегических конкурентных способностей организации (предприятия), на которые ее менеджмент должен сделать ставку, планируя свое конкурентное поведение в той рыночной внешней среде, в которой она ведет свой бизнес. На базе этого выбора должна разрабатываться и строиться стратегия и тактика управления компанией. При этом следует учитывать, что в основе конкурентоспособности лежит производительность общественного труда и эффективность общественного производства, которые в конечном счете обуславливаются экономией рабочего времени и экономией материальных затрат на единицу продукции. Поэтому управленческое решение, в конечном счете, должно нацеливаться на повышение производительности общественного труда и эффективности общественного производства, лежащие в основе повышения эффективности общественно-хозяйственного управления как важнейшего фактора укрепления конкурентоспособности организации. В то же время при анализе вопросов и разработки прогнозов повышения эффективности управления организацией (предприятием) следует различать понятия «экономичность управления» (функционирования) производственно-хозяйственной системы и «эффективность управления». «Экономичность управления» (функционирования) производственно-хозяйственной системы – это соотношение между объемом выпуска производимой в организации продукции (услуг) и затратами на обеспечение этого производства ресурсов. Эта категория сосредотачивает свое внимание на показателях и характеристиках связей внутренней среды организации между получаемыми результатами и затрачиваемыми ресурсами. «Эффективность управления» (функционирования) производственно-хозяйственной системы учитывает наряду с «экономичностью» еще и характер взаимодействия системы с внешней средой, то есть показатели и характеристики её устойчивости и развития в динамично изменяющейся внешней среде. Формулируя предлагаемое решение, дипломник должен обозначить в его содержании финансово-хозяйственный (производственная эффективность, связанная с уменьшением материальных затрат производства на единицу выпускаемой продукции) и организационно-мотивационный (социальная эффективность, связанная с активизацией личного фактора совершенствования производства) аспекты менеджмента организации (предприятия). Данная глава должна дать комплексную оценку ожидаемой эффективности предлагаемого управленческого решения. Эта оценка призвана системно учесть финансово-экономические и социально-организационные затраты на реализацию и получаемые результаты, социально-экономический эффект от развития персонала, влияние на организационную культуру компании, ожидаемое повышение престижа фирмы и т. д. Целесообразно оценить возможную степень внедрения данных предложений на исследуемом объекте, вероятность их использования на других объектах отрасли или региона. |
Похожие:
 | Учебно-методическое пособие предназначено для студентов-заочников I-II курсов неязыковых факультетов педагогических вузов. Оно составлено... | | В соответствии с образовательной программой подготовки менеджеров по специальности 080507 «Менеджмент организации» в процессе обучения... |
 | Разработано учебное пособие в соответствии с требованиями Программы дисциплины английский язык для направления 080 100. 62 «Экономика»... | | А-64 Ангелова О. Ю., Дмитриева Е. М. Маркетинг. Рабочая тетрадь.– Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2014. – 97 с |
| Методическое пособие предназначено для студентов специальности «Социальная работа» юридического факультета, преподавателей кафедры... | | Печатается по решению редакционно-издательского совета фгбоу впо «Приамурский государственный университет имени Шолом-Алейхема» |
| Учебное пособие предназначено для студентов 5 курса, обучающихся по специальности «Лечебное дело» | | Методическое пособие предназначено для студентов факультета «Коррекционная педагогика в начальном образовании» инаправлено на оказание... |
| Громов В. П. Прокурорский надзор за исполнением наказания в исправительных учреждениях: Учебно-методическое пособие для студентов... | | ... |