§3 Возможные ошибки при проведении SWOT-анализа
Несмотря на кажущуюся простоту SWOT-анализа, многие отмечают, что из-за различных подходов к методике проведения и недостаточной компетенции сотрудников, результаты SWOT-анализа порой оказываются нереалистичными и не всегда приводят к желаемому результату.
Перечислим те ошибки, которые выделяют многие специалисты:
Ошибки в разбиении факторов на внутренние и внешние. По мнению С. Кузнецовой и В. Марковой, самой часто встречающейся ошибкой является путаница в головах руководителей о том, чем отличаются сильные стороны фирмы от возможностей рынка; та же история с угрозами рынка и слабыми сторонами25 . Общее правило гласит: «отнесение факторов к внешним возможно тогда, когда фирма не может на них повлиять. В противном случае, это внутренние факторы»26 . Однако, на наш взгляд, что в случае, если на факторы фирма способна воздействовать частично, например поставщики или франчайзинг, то будет трудно идентифицировать внутренний и внешний характер. В таком случае задача менеджера будет в определении степени этого влияния и, если оно незначительно, то отнести данный фактор к возможностям или угрозам.
Универсальность фраз при формулировании факторов. Некоторые менеджеры при составлении матрицы чрезмерно упрощают формулировки, делая матрицу настолько универсальной, что она может подойти к любой фирме отрасли и не нести никакой информационной нагрузки. Эту проблему выделяет чуть ли не каждый автор, так данная ошибка совершается довольно часто. В самом деле, если написать в недостатках фирмы короткие абстрактные фразы на подобии «плохой менеджмент», «не достаточно инноваций», а в преимуществах «сильный бренд», то делать выводы о ее положении некорректно. Таким образом, дабы избежать подобного результата, необходимо каждый фактор делать более конкретизированным, однозначным и информативным. Кроме того, необходимо избегать в анализе таких слов как «хороший» и «плохой», так как такие слова несут за собой субъективный характер. Это приводит нас к следующему недостатку.
Субъективизм в оценке сильных и слабых сторон фирмы. При оценке сильных и слабых сторон, ее ключевых компетенций и ресурсного потенциала многие менеджеры, пытаясь постоять за свой отдел, могут дать искаженную и субъективную оценку, что, в конце концов, приводит к неверным выводам. Что касается топ-менеджмента, отмечается, что не всем руководителям легко признать неэффективность текущей стратегии в силу своего самолюбия. Приведенным аргументам трудно возразить. В данном случае можно доверить анализ деятельности предприятия не только сотрудникам (в рамках анкетирования или «мозгового штурма»), но и привлечь специалистов со стороны. Это позволит сравнить полученные данные, оценить степень объективности сотрудников и сделать анализ более реалистичным. Неадекватную оценку собственных сил и сил конкурентов, выделяемую В,И, Черенковым27 также можно отнести к проблеме субъективизма, искажающую факты. Некоторые руководители в силу своего характера, самомнения, недооценивают или наоборот переоценивают силу конкурентов. Этот же автор отмечает проблемы с измеримостью сильных и слабых сторон, которые связаны не столько с субъективностью оценок, сколько с ошибочным выбором показателя измерения той или иной деятельности предприятия 28 .
Помимо методологических ошибок, другой проблемой является излишнее давление на менеджеров, выделяемой Дженстером Д. 29. На его взгляд менеджеры подвергаются чрезмерному давлению со стороны руководителей, которые требуют за короткий срок выявить причины отставания фирмы в показателях. В результате спешки и под угрозой штрафов менеджеры не успевают проделать детальный анализ. Мы согласны с мнением автора, потому как стрессовые ситуации заставляют менеджеров сразу перебирать методы, ведущие к исправлению последствий вместо того, чтобы взглянуть в корень проблемы.
Пожалуй, самой главной методологической проблемой является использование так называемого «усеченного анализа»30 . Имеется в виду ситуация, когда менеджеры ограничиваются рассмотрением только внутренних и внешних факторов без последующего перекрестного анализа. Нам существование такой проблемы кажется достаточно странным, так как в данном случае процесс сводится на сборе необходимой для занесения в таблицу информации, а не поиска возможных стратегий. Можно сделать вывод, что некоторые руководители не понимают исследовательского предназначения SWOT.
На наш взгляд, проблемы недостаточной объективности менеджеров и ошибки в выборе показателей для измерения могут разрушить всю суть анализа как такового, однако эти проблемы носят достаточно универсальный характер, с ними может столкнуться любая фирма, применяющая любую другую модель стратегического планирования, поэтому вряд ли данные проблемы можно приписать недостаткам исключительно SWOT-анализа. Наличие некомпетентных сотрудников, пытающихся в своих целях скрыть реальную информацию, необходимую для проведения анализа, будет мешать не только при проведении SWOT-анализа, но и всех остальных инструментов. Универсальность фраз при формулировке также можно устранить путем более тщательного и скрупулезного анализа, который можно провести с использованием других инструментов, о которых говорилось ранее в работе.
|
