§2 Взаимосвязь SWOT-анализа и других методов стратегического планирования
В данном параграфе мы проанализируем, с помощью каких инструментов можно обосновать включение того или иного фактора в матрицу SWOT .
В ходе анализа литературы нами отмечено, что те или иные экономисты рекомендуют при оценке внутренних и внешних сторон SWOT-анализа применять достаточно широкий набор инструментов.
Например, С. Кузнецова, В. Маркова предлагают опираться на анализ бизнес-системы (анализ создания цепочки ценности), портфель бизнесов (его состав и сбалансированность), PEST анализ, семи факторный анализ McKinsey, анализ финансовых показателей, анализ ключевых компетенций, маркетинг микс 15 . Однако, мы посчитали данный перечень неполным (например, отсутствие в списке модель 5 сил Портера и др.).
Многообразие инструментов, которые можно применять вкупе со SWOT-анализом подтверждается также описанной ситуацией Д. Дженстера,16 где на общем собрании руководства представителями разных отделов обсуждалась методика оценки внутренней среды. Несмотря на то, что все члены группы согласились объединить собранную в фирме информацию в форме SWOT, каждый из присутствующих отметил, что использовал различные инструменты, чтобы собрать данные в фирме. В качестве инструментов были названы, например, критические факторы успеха. Каждый фактор представляет собой гарантию успеха конкретной фирмы и преимущество перед конкурентами. Далее руководителями упоминался анализ цепочки формирования ценности, применяемой к каждому продукту в фирме, чтобы оценить его вклад в прибыль, а также долю в затратах на производство всех продукции; такого же подхода придерживается А.А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд 17 при оценке конкурентоспособности фирмы: они отмечали, что для определения сильных и слабых сторон необходимо проанализировать процесс перехода товара из стадии «производства» в стадию «доставки» потребителю, а этот процесс, в свою очередь тесно связан с анализом стратегических издержек. Далее руководителями назывался анализ сильных и слабых сторон с финансовой точки зрения (анализ показателей рентабельности, различные коэффициенты). Наконец, выявление ключевых компетенций было отмечено как одно из основополагающих решений для оценки внутренних сильных и слабых сторон. Согласно определению экспертов Bain & Company 18, ключевые компетенции представляют собой навыки, виды деятельности, которые обеспечивают конкурентное преимущество фирмы, способствуют выходу на новые рынки и расширению своего влияния на уже существующих. Ключевые компетенции способствуют интеграции имеющихся ресурсов для достижения эффекта синергии. Профессор корпоративной стратегии К. К. Прахалад, основатель термина «ключевые компетенции», в совместном труде с Г. Хамелом, определяет ключевые компетенции как «портфолио, совокупность знаний компании о том, как координировать разнообразные умения по производству и технологиям» 19 . При этом они подчеркивают, что компетенции являются ключевыми, если они уникальны и предстают таковыми именно в глазах конкурентов, а не на основании мнения руководителей. Действительно, наличие, например, запатентованных разработок, «ноу—хау», которые трудно воспроизвести конкурентам, при их грамотном использовании становятся движущим фактором конкурентоспособности фирмы и дает ей на рынке неоспоримое преимущество. Кроме того, на их взгляд, ключевые компетенции должны обеспечивать четко видимую выгоду для потребителей20 .С последним согласен и Дженстер Д., который не сужает понятие ключевых компетенции до технологии или «ноу-хау», а представляет их как «умения, сформировавшиеся в рамках всей фирмы и позволяющие ей производить тот вид продукта, который необходим потребителям»21. Таким образом, в процессе определения существующих ключевых компетенций и компетенций, которыми должен обладать бизнес для достижения желаемых долгосрочных целей, выявляется несоответствия между тем, что уже «есть» и тем, что «должно быть».
Проанализировав используемые инструменты различными авторами, мы решили сформулировать итог для наглядности в виде таблицы, где разбили инструменты в зависимости от того, для анализа какой среды (внутренней или внешней) их можно применять.
Таблица 1. Инструменты для анализа положения фирмы
Внешняя среда
|
PEST анализ (+дополнительные факторы макросреды), 5 сил Портера
|
Внутренняя среда
|
цепочка ценности, 7-s McKinsey, маркетинг микс, критические факторы успеха, анализ стратегических издержек, ключевые компетенции, финансовый анализ
|
Источник: составлено на основе подходов авторов С.Кузнецова, В.Маркова, Дженстер Д. Шестов, А.
Разумеется, здесь представлены не все существующие в стратегическом менеджменте инструменты. Однако, на наш взгляд, использование приведенного перечня способно дать комплексную оценку внутренней и внешней среды фирмы. Например, модель 7-S McKinsey22 которая состоит из таких элементов как стратегия (strategy), структура (structure), системы (systems), навыки (skills), сотрудники (staff), стиль (style), и совместные ценности (shared values) определяет качество управления в фирме: организационную структуру, корпоративную культуру, стиль управления высшего руководства, система взаимодействия менеджеров с сотрудниками, а также ценные навыки сотрудников. Дать оценку производственному отделу фирмы поможет использование анализа стратегических издержек, анализа создания цепочки ценности. Дать оценку маркетинговым мероприятиям поможет маркетинг микс, состоящий из 4P (product, price, placement, promotion)23. Финансы фирмы удобно анализировать с помощью различных коэффициентов, показателей прибыльности и рентабельности. С помощью определения критических факторов успеха как неких стандартов, к которым фирме необходимо стремиться, можно найти слабые места по всем функциональным отделам. Определение ключевых факторов успеха чаще всего касается таких функциональных отделов как кадры, исследования и разработки, а также производство.
Что касается внешней среды, на наш взгляд, PEST-анализ и 5 сил Портера дополняют друг друга: 5 сил Портера (потребители, новые игроки, конкуренты, поставщики, товары, субституты) позволяет судить о ситуации в отрасли, то есть о внешней микросреде, тогда как PEST анализ (Political, Economical, Social, Technological)24 раскрывает макросреду. Однако следует также иметь в виду выводы, сделанные в первом параграфе, где приводилась критика о поверхностном рассмотрении макроокружения PEST-анализом и об ограниченности метода только четырьмя факторами. Мы согласны с данной критикой и поэтому предлагаем дополнить данный анализ другими факторами: международный фактор (геополитическая обстановка) культурный (изменения образа жизни, появление новых субкультур, изменение общественных ценностей) и экологический фактор (законодательство в экологической сфере, наличие природных ресурсов, частота стихийных бедствий, климатические условия для ведения того или иного бизнеса) Остальные характеристики макросреды, предложенные специалистами, такие как демографические, правовые, финансовые, по нашему мнению, входят в четыре компоненты PEST анализа (демографический освещается в S, правовой – P, финансовый – E).
Таким образом в первой главе мы определили сущность SWOT-анализа, привели некоторые исторические факты о его появлении в стратегическом планировании. Мы также определили его положительные стороны, такие, как, например, наглядность и комплексность. Нами были определены четыре компоненты SWOT-анализа, две из которых (Strengths, Weakness) подвластны управлению внутри компании, а остальные две (Opportunities, Threats) воздействуют на компанию извне, к которым фирма может только приспособиться. На основе мнений экспертов, мы привели перечень тех инструментов, которые могут быть использованы вместе со SWOT-анализом в целях сбора данных для формулирования сил, слабостей, возможностей и угроз. В следующей главе нашей задачей будет составить алгоритм проведения SWOT, опираясь на различные подходы экспертов к этому процессу. Мы также проанализируем те сложности, с которыми сталкиваются руководители при проведении анализа и дадим этому объяснение.
|
