ИЗУЧЕНИЕ ОСНОВ УПРАВЛЕНИЯ ЗДРАВООХРАНЕНИЕМ
Основы современного менеджмента
С переходом к рыночной экономике система здравоохранения, все больше требуется хорошо подготовленных руководителей на всех уровнях управления. От эффективности руководства будет зависеть успешная деятельность организации.
Это вызвано разными причинами: децентрализацией собственности, многоканальным финансированием медицины, новой системой оплаты медицинской помощи, сложностями при поиске и найме способных работников. Фельдшер, начавший работать на ФАПе или здравпункте, фактически становится руководителем, от Вас будет зависеть, сможете ли вы сформировать благоприятный психологический микроклимат в подчиненном коллективе, насколько будете справедливо и эффективно руководить. Чтобы справиться с этими проблемами, нужно овладевать новыми управленческими знаниями, научиться пользоваться ими на практике. Для этого и необходимо постижение науки и искусства менеджмента.
Понятие «менеджмент» и «управление»
Слово «менеджмент» к нам пришло около 10 лет назад и сегодня это английское слово стало известно практически каждому образованному человеку.
«Management» в переводе с английского языка - «управление»
Существует множественное определений менеджмента.
Менеджмент — это
умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей;
деятельность, направленная на управление ресурсами (трудовыми, финансовыми, материальными, информационными).
Менеджмент - это особый тип управления, предполагает управление рыночной организацией, цель которой получение прибыли.
Управление является более широким, обобщающим понятием, чем менеджмент.
Цель менеджмента в здравоохранении - снижение потерь общества от заболеваний, инвалидности и смертности населения при имеющихся ресурсах.
Задача менеджмента - это наиболее эффективное достижение цели путём повышения качества лечебных, диагностических и профилактических мероприятий и рационального использования ресурсов здравоохранения.
Основные категории менеджмента
К основным категориям менеджмента относятся:
субъекты и объекты;
функции;
принципы;
методы;
виды.
Различают:
Генеральный менеджмент - управление лечебно-профилактическим учреждением в целом.
Функциональный менеджмент - управление определёнными сферами деятельности учреждения и его подразделениями:
техническими операциями — диагностика, экспертиза, реабилитация, меры профилактики и др.
коммерческими — для медицинских учреждений — это продажа отдельных видов медицинских услуг.
финансовыми операциями — привлечение средств и распоряжение ими для осуществления
деятельности.
страховыми — страхование и охрана имущества и лиц.
учетными — учет, статистика и др.
административными — планирование, организация, координация, распорядительные функции и контроль.
Субъекты и объекты управления
Управление возникает тогда, когда происходит объединение людей для совместного выполнения какой-либо деятельности, т.е. формируется система.
В системе здравоохранения в управленческой деятельности имеются:
cубъект управления - тот, кто управляет (руководители);
oбъект управления - те, кем или чем управляют (трудовые, финансовые, материальные, информационные ресурсы).
Субъект управления в ЛПУ имеет 3 уровня
Стратегический (главный врач)
Задачи на стратегическом уровне:
разработка новых целей с учётом возможности ЛПУ;
обеспечение достижения поставленных целей в запланированных объемах и в определённый срок;
совершенствование деятельности ЛПУ.
Тактический (заместители главного врача, главная медсестра)
Задачи на тактическом уровне:
оптимальное распределение ресурсов;
определяют цели и методы организации для подразделений;
контроль достижения результатов.
Оперативный(заведующие отделений, старшие медицинские сёстра)
Задачи на оперативном уровне:
оптимальное использование имеющихся ресурсов;
обеспечение эффективного выполнения производственных процессов в подразделениях;
контроль
oбъекты управления:
трудовые ресурсы (работники);
производственные процессы (управление качеством медицинской помощи, услуг);
материальные ресурсы;
финансовые ресурсы;
информационные ресурсы
Функции управления. Анри Файоль являлся основоположником функционального менеджмента. Он выделил 5 основных функций:
Планирование - определение целей, составление планов.
Организация - создание организационных структур, постановка заданий, которые должны быть выполнены. Распределение между подчинёнными так, чтобы обеспечить наиболее эффективное выполнение работы. Распределение ресурсов, полномочий и ответственности.
Координация- взаимная увязка действий людей и подразделений.
Мотивация - активизация работающих путём удовлетворения их потребностей.
Контроль- сопоставление результатов с планами, оценка и внесение корректив.
Перед руководителями среднего медицинского персонала в лечебно-профилактических учреждениях стоит множество задач. Кроме подбора кадров и формирования коллектива необходимо вызвать у них желания качественно выполнять функциональные обязанности и работать на организацию.
Есть устоявшееся мнение, что достаточно материального вознаграждения, чтобы побудить человека качественно работать. Но бывает достаточно сложно выявить истинные побуждения, которые заставят отдавать работе максимум усилия. Руководитель должен обладать способностью быстро и адекватно оценивать реальные и потенциальные возможности людей, их потребности. Только через понимание мотивации работника можно эффективно ими управлять. Существует в современном менеджменте несколько определений понятия мотивации. Одно из них.
Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности.
Основные понятия теории мотивации:
потребность - её испытывает человек, когда физиологически или психологически ощущает недостаток чего-либо;
мотив- это то, что побуждает человека действовать определённым образом;
стимулы - рычаги воздействия на человека, всегда должны носить характер вознаграждения;
вознаграждение- это всё то, что человек считает ценным для себя
внутреннее вознаграждение - дает сама работа, чувство удовлетворения от достигнутых результатов;
внешнее вознаграждение - дает организация.
Процесс мотивации
Процесс мотивации включает шесть этапов:
возникновение потребности, когда человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает;
возникновение мотивов, побуждающих человека к действию;
поиск наиболее эффективного для этих целей типа поведения и путей устранения потребности;
осуществление действий;
получение вознаграждения за осуществлённые действия;
устранение потребности, приводящее к усилению или ослаблению мотивации к действию.
Методы мотивации.
Самым первым из применяемых приёмов был метод кнута и пряника. При этом «пряник» представлял собой буквально плату, которой едва хватало, чтобы выжить. По мере улучшения жизни людей простой «пряник» не всегда заставляет человека трудиться усерднее. Мотивационные программы, которые Вы будете разрабатывать должны обязательно опираться на традиции, устои и возможности учреждения. В каждом конкретном случае мотивация должна быть ориентирована на ту сферу, которая имеет значение для самого человека. У каждого сотрудника имеются определенные надежды, связанные с работой. Недостаточное стимулирование персонала к деятельности приводит к снижению их работоспособности даже при наличии у них высокой профессиональной подготовки и навыков.
Рекомендации по оценке личностных и профессиональных качеств персонала
Мнение руководителя о сотрудниках складывается из собственных наблюдений за поведением подчиненного в различных ситуациях, отношением его к работе и др. Иногда эту информацию заносят в разработанную или типовую картотеку персонала, но чаще ее держат в памяти. Руководитель, исходя из собственных взглядов, отношений и поставленных целей, может выбрать из предлагаемого списка любой набор оцениваемых характеристик и каждую из них использовать для управления персоналом, и в частности мотивации:
жизненные ценности и привычки;
взгляды и их устойчивость;
отношение к себе, к родным и близким, к начальству и коллегам, происходящим событиям;
увлечения и всевозможныеумения;
честолюбие;
враждебность;
уровень эмоциональности;
поведение в группе, в экстремальной ситуации, при алкогольном опьянении и т. п.;
странности;
слабости и уязвимости;
национализм;
Указанные качества необходимо оценивать как при поступлении нового сотрудника на работу, так и на протяжении всей его деятельности. Имея сведения о привычках сотрудника, его потребностях руководитель сможет использовать те или иные стимулы для эффективной работы конкретного подчинённого.
Материальные и моральные стимулы
Все виды стимулов, как рычагов управления можно разделить на две группы:
материальные;
нематериальные.
Материальные стимулы: Денежные стимулы (заработная плата, премия, установление коэффициентов трудового участия, участие в прибылях и т.д.).
Неденежные стимулы (организация рабочих мест, медицинские страховки, медицинское обслуживание, питание персонала за счёт учреждения, оплата за обучение, предоставление льготных путёвок, социального пакета и т.д.). Родоначальник теории материального стимулирования Фредерик Тейлор утверждал, что дополнительный заработок является хорошим стимулом для трудовых усилий. Однако длительные исследования и практика доказали, что использование данного метода эффективно только в тех случаях, когда потребность индивида связана с его существованием. Следует признать, что, как правило, руководители государственных лечебно-профилактических учреждений не имеют финансовых возможностей для применения материальных стимулов в полном объеме. Чаще всего ими используются разовые денежные вознаграждения в виде премий или материальной помощи в связи с определенными событиями.
Нематериальные (моральные) стимулы: Признание успехов и ценности работника (награда, благодарность, поощрение). Важно чтобы работники знали, за что они могут быть поощрены. Для этого необходимо:
разработать критерии оценки для вознаграждения среди групп специалистов;
разработать способы информирования всего персонала о лучших сотрудниках организации, в т. ч. и младшего медицинского персонала (например, на общеорганизационных собраниях);
ввестисистемупоказныхпоощрений;
внедрить традицию поздравлений работников на общеорганизационном собрании, совещаниях, планерках даже с самыми незначительными событиями (поступление ребенка в школу/институт или окончание учебных заведений, свадьба, рождение ребенка, внука и др.).
Раскрытие личных возможностей работника позволит эффективнее использовать его в производственном процессе и повысить его самооценку, что будет важным мотивирующим моментом.
Система обучения является сильным мотивирующим фактором, т. к. способствует осознанию каждым сотрудником своих перспектив в организации. Система обучения и развития персонала может включать внутренние тренинги, практические занятия, лекции, научно-практические конференции или направление в учебные заведения города, области. Необходимо помнить, что каждый сотрудник является собственником уникального капитала (знаний, навыков, умений, опыта), поэтому современному профессионалу необходимо повышение собственной, так называемой рыночной, стоимости.
Возможность продвижения по службе
В течение одного - двух лет молодой специалист приобретает навыки, опыт, знания. У него возникает потребность, расти, расширять область деятельности, зону ответственности, в противном случае организация его потеряет. Карьерный тупик не способствует закреплению кадров в учреждении. В тех случаях, когда специалист чувствует себя комфортно в роли наставника, целесообразно поручить ему опеку новичков и молодых сотрудников. Следует также делегировать часть своих обязанностей, давая ответственные поручения, своевременно контролируя их выполнение и не жалея похвал для сотрудника, если задание вы полнено хорошо. Введение новых должностей (штатные или внештатные): заместителя главного врача по работе с сестринским персоналом, заведующего отделением сестринского ухода; медицинской сестры-консультанта, медицинской сестры-координатора и др. также будет стимулировать подчиненных к карьерному росту, что повлияет на их желание лучше трудиться.
Четкое распределение функциональных обязанностей
Исследования показывают, что для сотрудников дисциплина, а также четкая взаимосвязь рабочих процессов, ясность в содержании работы и критерии ее оценки являются сильным мотивирующим фактором.
Благоприятный психологический микроклимат в трудовом коллективе. Случается, что сотрудникам некомфортно работать, и никакие деньги не могут их удержать.
Формирование микроклимата климата в коллективе это очень важная и ответственная задача руководителя.
Имидж учреждения, отделения
Чтобы удержать сотрудников в организации и не вызвать разочарования, следует уделять внимание факторам, которые являются привлекательными и при найме — репутация, ясная перспектив, сильный состав сотрудников, привлекательная корпоративная культура. Яркое "раскрученное" имя организации тоже стимулирует сотрудников, причем иногда не меньше, чем хорошая зарплата. Этот фактор, как утверждают специалисты, является одним из сильнейших рычагов нематериальной мотивации. Работать в лечебном учреждении с мировым именем гораздо престижнее, чем в небольшой, пусть и стабильной, больнице, поэтому люди всегда стремятся попасть на работу в крупные известные учреждения.
Ощущение стабильности и социальной защищенности будет способствовать работе сотрудников с полной отдачей, не беспокоясь за завтрашний день. Коллективные мероприятия, на которых часто проявляются таланты, разнообразные возможности человека, дают человеку раскрыться с лучшей своей стороны, скрытой в процессе работы и сплачивают коллектив.
Доска почета не потеряла своей значимости и сегодня. Другие наглядные методы воздействия:
стенды с иными названиями: "Лучшая медицинская сестра недели (месяца, года)", "По бедительница конкурса", "Первая самостоятельная работа", "Освоение новой операции или технологии" и др.;
фотография с комментариями и пожеланиями в комнате для персонала может сыграть не меньшую роль для сотрудника, чем денежное вознаграждение;
наглядно представленные диплом, сертификат, выданные коллективу за определенные успехи, будут стимулировать работников к достижению новых целей;
символические подарки к празднику свидетельствуют о том, что о сотруднике помнят, заботятся и желают продолжить с ним работу.
Проявление внимания к их детям, родителям, супругам для большинства женщин также будет мотивирующим фактором. Достаточно позаботиться о детских праздниках, путевках, консультациях у специалистов, обеспечить информацией о лекарствах или средствах ухода, разрешить временно использовать гибкий график работы, если это возможно (например, для беременных), — и сотрудник будет стараться максимально использовать свой потенциал на благо учреждения.
Эффективное общение руководителя и подчинённого является одним из важных инструментов мотивации. Постоянно повышенный голос, нечеткая формулировка требований, смена одного задания на другое, критика в присутствии других подчиненных, саркастические комментарии к предлагаемым идеям - такая форма общения создает нестабильную обстановку в коллективе и приводит к текучести кадров. Часто имеет место и другая ситуация. Как правило, в любом коллективе у руководителя есть как "свои люди", с которыми он нашел общий язык, так и постоянные "источники раздражения". "Свои" готовы задержаться после работы, информируют Вас как руководителя о новостях, советуются, вносят предложения.
"Источники раздражения" выполняют то, что должны, но ни каплей больше, ссылаясь на должностную инструкцию. Они не стремятся проявить инициативу, в штыки или с полным равнодушием воспринимают все Ваши начинания. Такое поведение сотрудников часто можно объяснить диагнозом; не мотивированы. Причиной таких ситуаций является неумение общаться, т. е. плохое межличностное взаимодействие "руководитель — подчиненный", которое наносит серьезный вред работе организации. У руководителей коллективов, как правило, имеются достаточные резервы для эффективной реализации этих направлений. При этом следует опираться на три основные составляющие:
доброжелательное отношение к сотрудникам;
готовность к общению со всеми сотрудниками, умение внимательно слушать и относиться к собеседнику с пониманием;
проницательность, позволяющую правильно оценивать и учитывать чувства, пожелания, физические, психоэмоциональные, интеллектуальные возможности и потребности конкретных работников.
Лучших результатов можно добиться в тех случаях, когда цели организации совпадают с интересами и возможностями подчиненного. Интересное и посильное задание наилучшим образом мотивирует его к эффективной работе.
Главное помнить: нет плохих работников, есть немотивированные работники.
|
