Методические рекомендации для слушателей по изучению профессионального модуля «Формирование системы продаж инновационного продукта на высокотехнологичном рынке»

Рис. 7. Блок – схема выбора каналов дистрибуции При построении альтернативных вариантов, на первом этапе, не нужно объединять сферы бизнеса, развивающиеся на предприятии, а разрабатывать варианты сбытовых каналов по каждому направлению отдельно. Это необходимо для того для того, чтобы учесть максимально возможное количество вариантов продвижения продукции от производителя к потребителю. Данный процесс немного усложняет работу, но в последующем позволяет выделить различных участников рынка и, по возможности, сгруппировать их в оптимальном для предприятия варианте. Определяя посредников, следует учитывать, что нужно просматривать варианты не только в направлении производитель - потребитель, но и отталкиваться от конечного потребителя, задав вопрос: где он еще может купить товар? Ниже представлена схема основных каналов продаж для рынка одежды спорта и отдыха по состоянию на 2004 год. Выстроенная схема помогла собственнику принять грамотное решение по построению собственной сбытовой сети. 6). Заключительным шагом является принятие решения по выбору сбытовой политики и варианта сбытового канала в разрезе каждого направления производимой продукции. Подводя итог, необходимо отметить, что часто предприятиям целесообразно использовать разные каналы товародвижения. Так, при высокой концентрации потребителей однородной продукции в одном регионе рационален прямой канал, при их разбросанности в другом – реализация с использованием посредников. На практике можно наблюдать большое разнообразие в распределении функций не только для разных рынков, но и в пределах одного рынка. На различных сегментах рынка методы работы существенно отличаются. Если это отраслевой, специализированный рынок (медицинское оборудование, аналитические приборы, строительные механизмы и т.д.), то, к примеру, нет необходимости развертывания дилерской сети по регионам. И наоборот, если это товар широкого применения (тепловентиляторы, кондиционеры), то поиск клиентов по отраслям в данном случае менее эффективен. Активная позиция и поиск путей повышения эффективности своей деятельности, ориентированной на требования рынка и запросы потребителей, обеспечивает успех предприятия в рыночных условиях. Описанный подход позволяет оптимизировать временные, финансовые и кадровые ресурсы для решения проблем по формированию и функционированию каналов товародвижения продукции предприятия. Правильно организованная система сбыта — это один из важных инструментов маркетинга, который может существенно увеличить доходы вашей компании и взять тот курс, который приведет предприятие к победам. Расчет прогноза продаж нового продукта Прогнозирование емкости рынка и объема сбыта играет важную роль во всех основных сферах деятельности предприятия и управления. Окончательная оценка любого финансового плана зависит от прогноза вероятных объемов продажи продукции или прогнозируемой величины выручки от сбыта. Таким образом, прогнозирование емкости рынка и объемов сбыта не только играет центральную роль в маркетинге и сбытовой деятельности, но и является решающим фактором для определения других направлений деятельности (например, в производстве — при планировании загрузки производственных мощностей, в снабжении — при определении потребностей в сырье, в финансовой сфере — при планировании денежных ожиданий и капиталовложений). Точно прогнозируя сбыт, предприятие способно выделить области роста, разработать бюджет маркетинга, распределить маркетинговые ресурсы, измерить успех, проанализировать производительность продаж, следить за внешней средой конкуренцией и модифицировать планы маркетинга. Методика расчета прогноза продаж для инновационного товара позволяет с высокой точностью спрогнозировать объем продаж и снизить уровень риска невозврата финансовых ресурсов. Алгоритм разработки прогноза продаж Анализ спроса и предложения на рынке, определение тенденций в целевых регионах. Выделение целевых сегментов в регионах (критерии сегментации). Выбор и обоснование методов расчета прогноза. Расчет прогноза продаж. Ревизия «механизма» прогнозирования по итогам года Рис. 8. Схема разработки трех вариантов прогноза продаж Руководству компании необходимо оценить предполагаемый объем продаж, чтобы выяснить, будет ли он достаточным для получения планируемой прибыли. Общий вероятный объем продаж складывается из предполагаемого объема первичных продаж, оценочного объема замещающих продаж (потребители покупают новый товар взамен старого) и прогнозируемого объема повторных продаж. Выбор метода оценки объема продаж зависит от того, к какой категории относится данный товар - к однократно приобретаемым товарам (например, обручальное кольцо или место в доме для престарелых), к редко приобретаемым товарам или к продуктам, которые покупаются регулярно. Для однократно приобретаемых товаров объем продаж вначале (когда товар только что появился на рынке) растет, потом достигает пикового значения, а затем, по мере того как количество потенциальных покупателей уменьшается, снижается до нуля. Редко приобретаемые товары - такие как автомобили, тостеры и промышленное оборудование - обычно требуют периодической замены, необходимость которой диктуется либо материальным, либо моральным износом товара, изменением моды, внешнего вида и функциональных качеств товара. При прогнозировании сбыта для товаров этой категории необходимо проводить отдельную оценку объема первичных и замещающих продаж. Расчет объема продаж нового продукта с учетом цены Поскольку итоговый прогноз играет очень важную роль для всех аспектов внутрифирменного планирования, то желательно создать прогнозную систему, в которой может учитываться максимальное количество вводимых факторов. При применении моделирования строится прогнозная модель, зависящая от ряда факторов, на него влияющих. В условиях постоянно меня­ющейся внешней среды интуиция способна стать важным инструментом восприятия реальности, дополняя количественные подходы, основанные на наблюдаемых факторах. При прогнозировании сбыта чаще других применяются следующие методы. 1. Аналоговые модели, когда в качестве прогноза рассматриваются благоприятные показатели рыночной ситуации. Имитационные модели, когда вместо реальных данных используются построения, созданные с помощью ЭВМ. Нормативные прогнозные расчеты, основанные на рекомендуемых нормах потребления. Прогнозирование по экспертным оценкам (метод Дельфи, метод опроса референтных групп). Метод составления сценариев. Методы экстраполяции: технические, механические способы сглаживания динамических рядов, трендовые модели. Методы статистического моделирования (парные и многофакторные уравнения регрессии) Прогнозирование по коэффициентам эластичности. Успешность применения каждого метода зависит от его соответствия конкретной ситуации, цели прогнозирования, исходным данным. При выборе методов прогнозирования мы учитывали ряд особенностей продажи кондиционеров: закупка бытовых кондиционеров оптовыми компаниями осуществляется не «под заказ», а для поддержания ассортимента в течение всего сезона; она более зависима от объективных факторов — например, от погодных условий в летний период (и др.); спрос имеет ярко выраженную сезонность; узость целевого потребительского сегмента; для предприятия данное направление является новым. В силу данных обстоятельств прогнозирование необходимых объемов ежегодных закупок кондиционеров для каждой оптовой компании является довольно сложной проблемой, не говоря уже об оптимальном определении потребительских предпочтений в модельном ряду на следующий сезон. Оценка прогнозируемых объемов продаж, будет иметь минимальную погрешность при комбинировании количественных и качественных методов расчета. Расчет прогноза продаж систем кондиционирования производства ФГУП «ИЭМЗ «Купол» на 2000-2003 годы для максимальной достоверности производился тремя способами: нормативным методом расчета, методом экспертных оценок (методами Дельфи и опроса референтных групп). Для определения вероятного варианта развития событий разработана методика определения сценария прогноза продаж (приложение) Составление прогноза начинается с анализа продаж существующих товаров и потребителей в динамике за прошлые 3-5 лет (сбытовая статистика). Этот прогноз очень важен, так как основывается на проверенной информации и является верным для сформированного рынка. При применении количественных методов предполагается, что рынок развивается стабильно. Прогноз составляется на срок, не более чем треть периода, на которые имеются данные. При прогнозе продаж учитывались следующие особенности: объем имеющегося парка кондиционеров был оценен на основании мнения отраслевых экспертов и статистических данных — 4-5% объема рынка; срок службы систем кондиционирования с учетом факторов физического, экономического и морального старения составляет 5 лет; степень обновления рынка новыми моделями кондиционеров, учитываемая при определении Пi, составляет 7% всего рынка. Далее, с использованием статистических данных о количестве потребителей в каждом сегменте по РФ и в исследуемых регионах, были определены годовые объемы потребления кондиционеров в Южном и Волго-Вятском регионах в разрезе каждого сегмента. Прогноз продаж, был проведен методом прямого счета по следующей формуле: п Vпр = ΣПi Пл1 Hni Kb Kci, (1), i=1 где Vnp — объем продаж за период (год); П1 — количество i-й группы потребителей; Ш = Пк — Нр — Пн (2), где Пк — количество потребителей в сегменте; Нр — насыщенность рынка (количество потребителей, имеющих системы кондиционирования на данный момент); Пн — количество потребителей, предпочитающих приобретение новых моделей кондиционеров (4%); Hni — норма потребления продукции (в год); Пла — коэффициент платежеспособности сегмента; Кв — рыночная квота ФГУП «ИЭМЗ «Купол»; Kci — рассчитан на основании представленной структуры спроса на кондиционеры по сегментам рынка. При производстве расчетов по формуле (1) получен прогноз продаж, привязанный к территориям планируемого сбыта систем кондиционирования. Экспертные методы прогнозирования применяются, если: отсутствует сбытовая статистика по данному продукту; предприятие собирается выпустить на рынок новый товар; существует большая группа факторов, оказывающих влияние на реализацию планов, но при подготовке решений не поддающихся количественной оценке. Кроме того, в условиях динамично развивающегося общества, когда происходят кардинальные изменения — в экономике, социальной сфере, технике и других областях — эффективность применения статистических методов для прогнозирования и планирования, особенно на длительный период, снижается. Расчет ожидаемого объема продаж для новых товаров гораздо сложнее, прогноз менее точен. Здесь приходится опираться на мнение экспертов. Один из методов, который мы применили при расчете прогноза сбыта, — метод референтных групп. Был проведен экспертный опрос путем заполнения анкет в следующих экспертных груп­пах: региональные менеджеры по продажам — 15 экспертов; руководители высшего звена — 9 экспертов; — мнение клиентов — 11 экспертов. Анализ и обработка экспертных оценок дали следующие результаты. Региональные менеджеры оценили будущий прогноз на 17% ниже, чем в группе «руководителей высшего звена». Это объясняется тем, что сбытовики заинтересованы иметь легко выполнимый план по продажам и в конце периода добиться повышения выполненных показателей, а руководители заинтересованы в увеличении оборотного капитала. Оценка экспертной группы «клиенты» оказалась почти посередине между оценками указанных групп (на 9% больше, чем региональные менеджеры, и на 6% меньше, чем руководители). Оценка данной группы практически совпала (с небольшой погрешностью) с расчетными данными по прогнозу сбыта. Профессионально реализацией кондиционеров в каждом городе исследуемых регионов занимаются не более 5—10 ведущих специализированных фирм (среди них и проводился экспертный опрос), которые реализуют до 80% всего объема продаж. По результатам и рекомендациям проведенного исследования (апрель-май 2000 г.) были получены практические результаты, подтверждающие верность прогноза: — по итогам года проведение пробных продаж подтвердило полученные результаты исследования, погрешность расчетов прогноза сбыта составила не более 5%; — на основании рассчитанного прогноза продаж разработан проект плана реализации и производства систем кондиционирования на 2001 г. По результатам 2001 г. будет проведена ревизия «механизма» прогнозирования и, при необходимости, его корректировка Использование комбинированного метода расчета объемов продаж, сочетающего количественную и качественную оценки, дает вполне удовлетворительную точность прогноза, позволяющую планировать производственную программу и возможную прибыль. Для повышения точности прогнозирования следует периодически повторять и при необходимости корректировать расчеты объемов продаж по мере изменения конъюнктуры рынка. В целях повышения достоверности прогноза продаж весьма важным является учет возможностей производственных подразделений предприятия. Рис. 9. Три варианта прогноза продаж на примере ОАО «Купол» Алгоритм общего оборота компании на плановый период с учетом продаж нового продукта Настоящая методика предназначена для планирования коммерческой деятельности: объема продаж и возврата денежных средств. Главным отличием данной методики от принципов, использовавшихся ранее, является введение планирования отдельно по каждому ключевому клиенту, учитывая согласованные цены, имеющийся и планируемый ассортимент. Необходимость в этом возникла из-за того, что значимые клиенты могут очень существенно повлиять на коммерческие показатели деятельности, а список их обычно относительно невелик. В добавление к этому методика позволяет составить расчетное распределение плановых объемов продаж по месяцам года, учитывая заданные плановые значения по приросту объемов продаж, а также действующие коэффициенты сезонности. Очень часто бывает, что заданный объем продаж на следующий год разбивается приблизительно и, вследствие этого, происходят серьезные отклонения факта от плана продаж, которые в свою очередь приводят к неправильному заказу товара. Для получения плановых показателей необходимо произвести следующие действия и вычисления: Мероприятие Ответственный Определить списки ключевых клиентов коммерческого отдела, утвержденного Директором по продажам, условий работы с каждым из них по: - отсрочке платежа, -ассортименту, включая ввод нового ассортимента, - ценообразованию (скидкам и ретро-бонусам). Руководители коммерческих отделов Учитываем данные по приросту: - о прогнозе прироста рынка по группам товаров на планируемый год в процентах. (%ПрирРын) - весовые коэффициенты сезонности каждого месяца года. (Ксез) - данные по вводу нового ассортимента с планом продаж Отдел маркетинга 3. Рассчитать план продаж в USD (руб.) для ключевых клиентов на плановый период по ассортименту, имеющему статистику продаж, затем добавить планируемый для клиента ассортимент (РасчПланКК) (по отгрузке). Руководители коммерческих отделов 4. Рассчитать планируемый оборот (отгрузка) по клиентам, не попавшим в разряд ключевых, исходя из доли, занимаемой данной категорией по обороту предыдущего года по каждому отделу (РасчПланДК). Отдел маркетинга 5. Спланировать увеличение клиентской базы с учетом активной клиентской базы и описанной потенциальной базы клиентов. Руководители коммерческих отделов 6. Рассчитать план продаж (отгрузка) по новым клиентам, исходя из планов расширения клиентской базы. Руководители коммерческих отделов 7. Получить итоговые плановые показатели, как сумму индивидуальных планов ключевых клиентов и всей остальной клиентской базе целиком по каждому месяцу года. Коммерческие подразделения Отдел маркетинга 8. Составить помесячный план по возврату ДС (оплата) Руководители коммерческих отделов 9. Расчет встречного плана продаж (отгрузка) по собственным и эксклюзивным торговым маркам отделом маркетинга с учетом ситуации на рынке (динамика роста, продажи аналогов, конкурентного окружения и т.д.) Отдел маркетинга 10. Согласование встречных планов продаж и формирование итогового варианта плана продаж. Коммерческие подразделения Отдел маркетинга Хочется подчеркнуть, что данная методика – это только один из возможных сценариев планирования, и никакая самая правильная модель не в состоянии заменить знания специфики конкретного рынка (его динамики обусловленной внешними – конкуренты; и внутренними – снижение\повышение цен, продвижение – воздействиями). Поэтому получаемые в результате цифры обязательно должны быть проверены на соответствие здравому смыслу и где необходимо - внести соответствующие коррективы. Особенно аккуратно следует отнестись к проверке значений, полученных по ключевым и сетевым клиентам, тщательно подойти к вопросу максимально возможного сбора информации по их планам открытия новых торговых точек, плана маркетинговых мероприятий и ценового позиционирования на рынке. 1.Определение списка ключевых клиентов. Данный список составляется на основании анализа клиентской базы по коммерческому отделу и утверждается Директором по продажам для персонального планирования. Как правило, для построения довольно точного плана, достаточно персонально спланировать 15 - 20 % списочного состава клиентской базы, делающего не менее 60 – 70 % оборота. Причем, в первую очередь, следует учитывать клиентов, работающих с собственными и эксклюзивными торговыми марками компании. Чем больше индивидуальных планов составляется, тем точнее будет общий план по отделу, но необходимо помнить о разумном компромиссе и о том, что планирование – эффективный инструмент УПРАВЛЕНИЯ, а не способ найти работу для своих сотрудников. Для составления плана по одному клиенту необходимо проанализировать или узнать планы и возможности расширения бизнеса клиента, чтобы учесть все возможные факторы, влияющие на конечный результат (такие, как открытие новых торговых точек), составить план по вводу новых позиций в ассортимент клиента. Все договоренности необходимо делать на этапе планирования и, по возможности, необходимо закреплять их в письменной форме. Настоящая методика не дает рецептов увеличения объемов продаж у каждого ключевого клиента – она лишь позволяет более правильно спланировать свою деятельность для достижения заданного коммерческого результата. 2. Данные по приросту рынка на плановый период 2.1. Общий рост рынка (%ПрирРын) – расчетные статистические данные, которые необходимо получить в отделе маркетинга. На этом этапе планирования необходимо получить данные об объективных факторах, благодаря которым произойдет рост объемов продаж в планируемом году. Рассматриваем и принимаем во внимание два ключевых фактора: общий рост рынка и расширение бизнеса клиента (дополняем данными отдела продаж). Расширение бизнеса клиента – план по открытию новых торговых точек или расширению торговых площадей необходимо уточнить у клиента сотрудникам коммерческих подразделений. Процент прироста определяется экспертным путем. Например, в среднем, в 1 торговой точке клиента продается продукции на 5000 рублей в месяц, если у клиента планируется открытие еще 2 подобных магазинов, то с месяца открытия добавляем объем продаж с коэффициентом 0,5 от среднемесячного объема продаж с плавным ростом до конца планового периода и рассчитываем % прироста продаж относительно общего оборота по клиенту. Далее проценты прироста рынка и развития клиента суммируются и принимаются как исходные к планированию. 2.2. Весовые коэффициенты сезонности для каждого месяца (Ксез) необходимы для корректировки планирования по месяцам полученных данных. Данные коэффициенты рассчитываются в целом по группам товаров. 2.3. Данные по вводу нового ассортимента с планом продаж рассчитываются с учетом ограничений, связанных с поставками. 3. Расчет плана продаж в ценах отгрузки на плановый период по ключевым клиентам. Для формирования расчетного плана продаж по ключевому клиенту необходимы следующие данные: - Оборот по продажам каждого клиента в рублях и штуках по данному ассортименту за прошлый год. - Полученные в пункте данные по %ПрирРын и планы развития клиента. - Данные по вводу нового ассортимента на плановый период Вся собранная и полученная информация заносится в таблицу Приложения 1, где на выходе формируется помесячный расчетный план РасчПлан на будущий год по данному клиенту в ассортиментном разрезе (по поставщикам). Следует заметить, что это РАСЧЕТНЫЙ план, который не учитывает активную работу компании по продвижению собственных и эксклюзивных торговых марок, направленную на увеличение объемов продаж. 4. Составление плана по продажам (отгрузке) для остальных клиентов. Планируемый оборот (отгрузка) по клиентам, не попавшим в разряд ключевых, необходимо рассчитать исходя из доли, занимаемой данной категорией по обороту предыдущего года по каждому отделу (РасчПланДК). Например, ключевые клиенты подразделения составляют 70 % в обороте продаж, соответственно, общий оборот остальных клиентов составит 30 %. Рассчитать общий оборот (без разбивки по клиентам) можно по формуле: РасчПланДК = (РасчПланКК х 30)/70 5. Планирование роста клиентской базы В расчет берется фактическая активная база клиентов и ставятся задачи относительно прироста по описанной потенциальной базе клиентов. Планирование осуществляют руководители коммерческих подразделений, утверждает Директор по продажам. При этом, прирост по новым клиентам должен быть не менее 50 % от имеющейся активной базы. По новым клиентам планирование осуществляется дополнительно. 6.Расчет плана продаж (по отгрузке) по новым клиентам По новым клиентам расчет плана продаж ведется исходя из усредненных значений по фактическим среднемесячным продажам прошлого года с нарастающим итогом. Если в течение планового срока запланированные клиенты не срабатывают, их заменяют другими из описанной базы данных по коммерческому подразделению. Ответственный за план продаж по новым клиентам – руководитель коммерческого подразделения. 7. Итоговые плановые показатели. Для получения сводной таблицы суммируются все показатели с помесячной разбивкой в ассортиментном разрезе (по поставщикам) как сумма индивидуальных планов ключевых клиентов, остальных клиентов и новых клиентов. 8. Расчет плана по возврату денежных средств (ДС) Расчет производится с учетом средней отсрочки платежа по рассчитанному плану продаж. 9. Разработка встречного плана продаж по собственным и эксклюзивным торговым маркам и общего плана продаж по компании отделом маркетинга. Отдел маркетинга составляет прогноз по собственным и эксклюзивным торговым маркам, а также по новым (планируемым к вводу) товарам, исходя из следующих данных: - динамика роста рынка по группам товаров, % - потенциал рынка по группе товаров, оборот (импорт или продажи), в бут. (9L кейсах) - динамика прироста компании по группе товара, % - статистика продаж нашей компании и компаний – конкурентов, в бут. (9L кейсах) - количество и позиционирование конкурентов - ценовое позиционирование нашего товара относительно конкурентов - обязательства перед поставщиками (минимальный объем поставок) - количество клиентов по категориям в каналах продаж (активная и потенциальная клиентская база компании). Общий план продаж по компании составляется в разбивке по месяцам в показателях отгрузки по каждому коммерческому подразделению и суммарно с учетом Ксез и общего прироста рынка. 10. Согласование планов продаж Планы Директора по маркетингу и Директора по продажам проходят этап согласования в разрезе отделов и уточняются. Затем проводится защита планов у Генерального Директора и утверждение плана продаж. Расчет прогноза продаж нового товара, оценка вероятности прогноза. Не каждая компания занимается прогнозом и расчетом прогноза продаж. Некоторые разочаровались после первой попытки прогнозирования, обнаружив 20 % погрешности в расчетах или вообще полагаясь на счастливый случай. Все это представляет дополнительные риски для вывода нового продукта на рынок. Учитывая, что погрешность в расчете прогноза продаж действительно значительная, многие руководители проектов пренебрегают данным расчетом, опираясь на свою интуицию, и зачастую попадают в ловушку. Лучше прогнозировать, имея погрешность, чем вообще не иметь представления о данных по рынку. Выгоды от прогнозирования объемов продаж Более точное распределение ресурсов, оптимизация деятельности компании. Планирование выпуска новых продуктов. Сокращение затрат на складские запасы, повышение оборачиваемости. Принятие стратегических решений. Возможность получения более выгодных условий поставки. При неблагоприятных результатах прогнозирования, возможность предпринять действия по корректировке действий предприятия. Лучшее понимание факторов влияющих на успешность компании на рынке. Выстраивать мотивацию сотрудников. Планирование человеческих ресурсов. Прогнозирование: организационные моменты Кто должен заниматься прогнозированием: Менеджер по продажам Руководитель отдела продаж Бренд – менеджер Руководитель отдела маркетинга Руководитель предприятия Кто не должен заниматься прогнозированием: Студенты-практиканты Финансовый директор/менеджер Директор по производству Специалист подразделения логистики Директор по персоналу Перед началом планирования необходимо определиться с детализацией, в которой будет проводиться прогнозирование. Детализация может проводиться по нескольким категориям: Сечения плана продаж По времени: год, месяцы, кварталы, долгосрочный на 3 и 5 лет По продукту: в ассортиментном разрезе По клиентам: ключевые, стандартные, потенциальные По департаментам и отделам компании По продавцам: детализация по структуре По каналам продаж: оптовый канал, розница, сетевая розница и др. Источники внешней информации: вторичная информация Данные государственных органов материалы Государственной статистической отчетности, Минэкономразвития; Статистика Ростаможинформа; Статьи в специализированной прессе; Интернет; Специализированные негосударственные информационные компании: готовые исследования; Открытые источники, материалы, предоставляемые производителями и посредниками. Источники внешней информации: первичная информация Глубинное интервью с руководителями предприятий – посредников (потенциальных клиентов – оптовых покупателей); Глубинные интервью с отраслевыми экспертами Анкетирование для определения потребительских предпочтений (при необходимости) Наблюдения, Эксперименты, Опросы, Фокус-группы. Источники внутренней информации Продажи (руб., шт.) в разрезе каналов сбыта, географического распределения, ассортимента Списки клиентов со статистикой продаж Паспорт (карта) клиента Планы по развитию бизнеса клиентов Учет издержек: управленческих, маркетинговых, коммерческих Статистика претензий клиентов и их требования клиентов Действия конкурентов по информации коммерческого отдела Аттестация менеджеров по продажам Информация по упущенным продажам и недополученной прибыли Критерии полезности данных и корректировка не типичных продаж Данные должны быть достоверным и точными: не рекомендуется использовать данные о продажах до 2000 года, так как рынок был стихийный. Данные должны быть значимыми (важными дл прогноза): объем рынка, динамика изменения, доля конкурентов и т.д. Данные должны собираться через определенные интервалы времени (периодически и системно)

Похожие:

	Методические материалы по формированию системы мониторинга реализации... Целью мониторинга является содействие обеспечению реализации программ инновационного развития компаний в полном объеме и в установленные...		Методические рекомендации для студентов по подготовке к практическим... Методические рекомендации предназначены для студентов и составлены на основе программы профессионального модуля «Выполнение работ...
	Методические рекомендации для студентов по подготовке к практическим... Методические рекомендации предназначены для студентов и составлены на основе программы профессионального модуля «Организация и управление...		Методические указания по изучению специального курса «особые производства в уголовном процессе» Методические рекомендации предназначены для студентов пятого курса дневного отделения, обучающихся по специальности «Юриспруденция»...
	Методические рекомендации по изучению дисциплины «Обеспечение прав... Методические рекомендации по изучению дисциплины слушателями заочной формы обучения		Методические рекомендации по изучению дисциплины «Обеспечение прав... Методические рекомендации по изучению дисциплины слушателями заочной формы обучения
	Методические рекомендации по изучению дисциплины «Организация деятельности... Методические рекомендации по изучению дисциплины слушателями заочной формы обучения		Методические рекомендации по оформлению документации на программный продукт Методические рекомендации предназначены для студентов и методистов специальности 09. 02. 05 «Прикладная информатика» (по отраслям)...
	1. Резюме проекта Анализ рынка. Оценка спроса и прогноз будущих продаж, сравнение нового продукта с уже существующими предложениями на рынке, соответствие...		Методические рекомендации Ставрополь Методические рекомендации предназначены для преподавателей медицинских вузов, слушателей фпдо стгму и практических врачей