Программа дисциплины «Стратегический менеджмент»для направления 38. 03. 02 «Менеджмент»

Тема 4. Продуктово-рыночная, бостонская матрицы Дать рекомендации рыночной стратегии компании N на основании данных: Наименование Затраты Выручка Поставщики Конкуренты Клиенты Динамика  Копиры, принтеры и сканеры 610 800 4 3 4   Компьютеры и комплектующие 220 290 3 2 3   Радиостанции и антенны 80 120 2 5 5   Сотовые телефоны 130 160 3 2 2   Домашние телефоны 30 50 3 3 2   Мини-АТС 140 200 5 4 5   Кондиционеры 710 880 1 3 4  Усредненные экономические показатели на 1 месяц TR = 2 500 000 руб. TC = 2 180 000 руб. FC = 260 000 Частные лица (старый) Мелкие фирмы (старый) Солидные компании (новый) Городские конторы (новый)  Копиры, принтеры и сканеры (с) 15% 80% 5% -  Компьютеры и комплектующие (н) 10% 50% 30% 10%  Радиостанции и антенны (с) 90% 10% - -  Сотовые телефоны (н) 100%  Домашние телефоны (с) 30% 10% 60%  Мини-АТС (н) 80% 20%  Кондиционеры (н) 30% 50% 20% Тема 5. SWOT-анализ и Тема 6. Видение и реализация стратегии Задание: 1. Этап: провести стратегический анализ 2. Этап: разработать комплекс стратегических решений. CASE-STUDY «О вкусах не спорят» (автор – Плотников М.В.) Цель: Выявить проблемы и дать рекомендации по их решению. Задачи: 1. Проанализировать прибыльность компании. 2. Проанализировать устойчивость компании. 3. Проанализировать текущую стратегию компании. 4. Составить пакет рекомендаций и подготовить презентацию. В апреле 2005 г. директор компании «Офис-Обед» («ОО» предлагает на рынке Нижнего Новгорода готовые к употреблению пищевые продукты (обеды, салаты, кондитерские изделия и т.п.)) обратился к консультанту за рекомендациями по развитию бизнеса. Ниже приведен текст разговора директора (Д) и консультанта (К): К: Для начала расскажите о своей компании. Д: Мы на рынке уже 11 лет. В 1994 году мы с другом организовали ООО – развозили горячие обеды по офисам. Алексей (друг) – отличный повар, и к тому же у него были кое-какие связи с продуктовыми базами – мог достать все, что угодно и подешевле. Так и работали: он договаривался с поставщиками, я – ездил за «сырьем»; он готовил – я развозил по офисам продавать. Работали, правда, почти в ноль: выручки едва хватало, чтобы перекрыть все расходы (моя старенькая «нива» все время ломалась, да и бензина уходило уйма) и немного на жизнь заработать. Действительно, немного. На заводах тогда больше платили. Вот такой бизнес был. Никакой рекламы – я сам приходил в конторы и спрашивал, кто обеды брать будет; никакого учета – каждый вечер деньги в парке на лавочке делили. Но зато – свобода, сами себе хозяева. Потом, где-то через год, клиентов стало больше – сработал, как говорят экономисты, «эффект масштаба» - пошли деньги, очень неплохие: купили две новые машины (сменили убитую бесконечными дорогами мою и приобрели служебную) С 1995 по 1998 фирма разрослась (сами уже не справлялись): пришлось нанять еще 2х поваров, водителя и рекламщицу – у меня уже не было времени ходить по офисам и предлагать товар – я занялся бухгалтерией. А у неё на продажи талант – так обед распишет, что и сытый есть захочет. Еще она стала собирать жалобы и пожелания клиентов, а мы начали готовить на заказ. В мае 1998 нас «накрыла» пожарная инспекция - помещение, которое мы арендовали, по их нормам было непригодным для нашего бизнеса. Пришлось срочно искать выход. Алексей где-то раздобыл в долг достаточно крупную сумму в долларах и мы купили собственное здание – оборудовали его по всем стандартам и нормам. Планировали «отбить» деньги за год. Но август 98-го все изменил. Кредиторы срочно требовали денег и Алексею пришлось уехать из страны — он и сейчас где-то в Западной Германии работает. А на мне долгов никаких не было, но объем заказов уменьшился – раньше многие фирмы оплачивали обеды своим сотрудникам, а теперь они «оптимизировали затраты», а у самих сотрудников не всегда свободные деньги были. Словом, кризис и по нам ударил. Рекламщицу уволить пришлось. До конца года едва на зарплату набирал – сам без прибыли сидел. Потом мне удалось договориться с сетью буфетов поставлять обеды им – там прибыль поменьше была, зато объем хороший давали – и дела пошли лучше. В 2000-ом мы запустили кондитерское производство – главным образом, пирожные и торты, а в 2003 стали продавать салаты конкурентов. Интересная история – мы у них оптом забираем готовые салаты, фасуем по баночкам и контейнерам, и продаем по своим каналам – в результате имеем прибыль вдвое больше, чем они. А в январе прошлого года открыли свой фирменный магазин и четыре торговые точки в университетах. К: Понятно. В общем, достаточно типичная история. А какое у вас сейчас положение на рынке. Д: Вот тут по-разному. В офисы обеды предлагают еще 6 компаний: две из них маленькие и работают только в своем районе (1 в Советском и 1 в Нижегородском), еще 2 работают, как и мы, по всему городу, но у них доставка лучше (у нас всего две машины и все развозить не успеваем). Есть еще одна пиццерия – у них меню специфическое, но с ними почему-то только организации договоры заключают, а с частниками они не работают. И есть еще одна сеть типа «фаст-фуд», но у них дороже, хотя упаковка красивая и через Интернет заказать еду можно. В мелких магазинчиках – там вообще конкурентов посчитать сложно – есть, конечно, и немало – но тут как с директором или снабженцем договоришься. В супермаркеты мы и не лезем – у них требования будь здоров, а по цене постоянно давят. Есть еще наши торговые точки – там полный ассортимент, но объемы не очень большие, зато конкуренции внутри университета – никакой – все студенты наши… наверное. Фирменный магазин – это в основном для оптовиков – они приезжают, делают заказ и на следующий день мы его отгружаем; но и частным лицам там продаем – место бойкое. К: А с прибылью как дела обстоят? Д: Вот тут-то и проблема. И выручка вроде бы идет хорошая, и клиентов все больше, а деньги как-то расходятся: туда надо, сюда надо – и вот уже почти ничего и не остается. Четыре точки в день в среднем дают по три-четыре тысячи каждая, фирменный магазин еще семь, из девяти магазинчиков в месяц тысяч двадцать со всех приходится, ну и офисы – это по шесть тысяч в день. Ну, где-то полмиллиона в месяц получается. Но они в постоянном обороте. Я их не вижу. К: Сколько сейчас человек в фирме и кто сколько получает? Д: Всего нас 18 человек – это вместе со мной. Три повара – они по десять тысяч получают, два водителя – это еще по семь, секретарь-администратор – еще пять, бухгалтер – десять, два кондитера – по восемь, шесть продавцов (в магазине и на точках) – по пять тысяч, еще два грузчика – по четыре тысячи. Все на зарплате. Справочная информация Наименование Прямые затраты Выручка Поставщики Конкуренты Клиенты Динамика  Стандартные обеды 120 280 5 3 3   Обеды на заказ 6 20 5 5 2   Кондитерская продукция 89 160 3 2 3   Салаты 108 130 2 4 3 —  Безалкогольные напитки 16 22 2 1 3   Кофе, чай и др. 1 2 3 6 4 — Офисы (старый) DC=7000 Магазинчики (старый) DC=5000 Торговые точки (новый) DC=30000 Фирменный магазин (новый) DC=8000  Стандартные обеды (с) 80000 5000 140000 55000  Обеды на заказ (с) 20000 — — —  Кондитерская продукция (с) 4000 6000 130000 20000  Салаты (н) 18000 9000 30000 73000  Безалкогольные напитки (н) 9000 — 7000 6000  Кофе, чай и др. (н) 1000 — 1000 — Среди прочих постоянные затраты (за 1 месяц): налоги = 52 000 р. текущие расходы = 40 000 р. Примечание: Считайте, что квалификация персонала высокая, родственные и дружеские отношения не мешают эффективной работе. Можно достроить некоторые недостающие сведения, не противоречащие общей логике ситуации. В качестве основных инструментов рекомендуется использовать «три измерения бизнеса», «5 сил М.Портера», «матрица Ансоффа», «матрица БКГ», «анализ прибыльности», «SWOT-анализ» и «матрица продукт-рынок». Результаты оформить в виде презентации. Приложение 2 Учебно-методические материалы для организации самостоятельной работы обучающихся по дисциплине Тема 1. Широкий контекст деятельности организации. Макроокружение. Задание 1 к занятию 2 «Широкий контекст деятельности организации. Макроокружение». Разбиться на группы 1-4 человека, не больше. Группы будут зафиксированы на весь модуль. Выбрать компанию на нижегородском рынке, малый или средний бизнес, выбрать нужно компанию, информация к которой для вас будет доступна, вы сможете провести интервью для уточнения каких-то вопрос с сотрудником этой компании(это может быть компания, в которой вы работаете, работали, работают ваши родители, друзья и т.п.) 1-2 слайд краткое описание компании, расписать рыночную стратегию 4А 3-7 слайды PEST-анализ компании строго по форме (PEST-форма и PEST-пример). Вывод по итогам pest-анализа. PEST-форма ФАКТОРЫ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ Относительная значимость влияния фактора ВЛИЯНИЕ НА КОМПАНИЮ Implications во времени* По типу** по динамике*** Относительная значимость фактора **** Р Политические Е Экономические S Социальные Т Технологические (1) В настоящее время таможенное законодательство дает конкурентные преимущества крупным компаниям-импортерам, поскольку только крупные компании имеют возможность содержать штат юристов и «замораживать» финансовые средства на таможне для урегулирования споров с таможней. *) - влияет в настоящее время и, скорее всего, закончит влиять (в течение 6-12 месяцев) N - влияет сейчас и продолжит свое влияние (более 6-12 месяцев) N\F - сейчас не влияет, но будет иметь значение в будущем (после 6-12 месяцев) F - кратковременно влияет I **) - положительно влияет + - отрицательно влияет - ***) - влияет и увеличивает влияние > - влияет с постоянной значимостью = - влияет, но уменьшает влияние < ****) - CRITICAL: факторы, которые угрожают существованию компании, либо требуют серьезного пересмотра миссии компании и ее целей - VERYIMPORTANT: факторы, которые наиболее вероятно вызывают изменения в деятельности компании, ее операционной структуре, внешних взаимоотношениях, правилах и установках (штат, юридический статус, владения), но без изменения основных целей и миссии компании - IMPORTANT: факторы, которые влекут некоторые (ограниченные) изменения в деятельности и структуре компании - SIGNIFICANT: факторы, влияющие на деятельность компании, но без значимых изменений в ее организационной структуре - UNIMPORTANT: факторы, не оказывающие значительного влияния на компанию PEST-пример Компания базируется в Финляндии, оперирует на международном рынке, специализируясь на обработке грузов в Финляндии для дальнейшей их доставки в Россию. При анализе рассмотрены не только факторы дальнего окружения на рынке Евросоюза (Финляндии в частности), но и Российские реалии, как существенно влияющие на транспортно-экспедиторский бизнес. ФАКТОРЫ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ Относительная значимость влияния фактора ВЛИЯНИЕ НА СТРАТЕГИЮ КОМПАНИИ Implications во времени* По типу** по динамике*** Относительная значимость фактора **** Р Политические Потепление в Российско-Финляндских отношениях N\F + > SIGNIFICANT Перераспределение ресурсов (в основном – времени) с урегулирования «придирок» со стороны финских таможенников на расширение клиентской базы и работу с клиентами Изменения в законодательстве Финляндии: ужесточение госконтроля за деятельностью субъектов бизнеса F - < IMPORTANT Изменения в работе отдела оформления товаросопроводительных документов и создание более тщательной контрактной базы Ужесточение контроля в Евросоюзе за коррупционной составляющей бизнес-проектов N\F + > SIGNIFICANT Этот фактор позволит занять большую долю на рынке (часть конкурентов устранятся) Влияние ВТО F + = SIGNIFICANT Облегчение работы с экспортно-импортными документами. Возможность перераспределения временных ресурсов на развитие новых направлений Государственное (Российское) «регулирование» конкуренции (1) N\F - = IMPORTANT Затрачивать больше времени на работу с клиентами, перевозящими небольшие партии груза Введение электронного таможенного документооборота в Eвросоюзе I + < IMPORTANT Из-за того, что этот фактор увеличил трудозатраты и требования к квалификации сотрудников, многие конкуренты ушли и уходят с рынка (таможенное оформление ТИР и экспортных документов). Это позволило увеличить долю рынка, но и увеличило также затратную часть этой услуги. Изменения в Российском таможенном законодательстве: а) профили риска N\F - > SIGNIFICANT Разрабатывать индивидуальные для каждого клиента схемы работы б) реверсивные КТС I - = SIGNIFICANT в) сокращение таможенных постов F - = IMPORTANT Налаживать взаимоотношения с новыми таможенными постами Поддержка Российским правительством среднего и малого бизнеса F + > SIGNIFICANT Когда эта поддержка будет не только декларативной, но и фактической, количество клиентов для «сборных» автомашин значительно вырастет. Е Экономические Мировой финансовый кризис N - < IMPORTANT Снижение деловой активности. Соответственное снижение грузопотока Динамика курса USD к рублю N\F = SIGNIFICANT При снижении курса доллара рублевая стоимость наших услуг становится более привлекательной. Динамика курса USD к евро N\F = SIGNIFICANT Часть услуг мы покупаем за доллары – поэтому при снижении курса доллара к евро , сохраняя те же цены, мы увеличиваем свою прибыль Динамика курса рубля к евро N\F = SIGNIFICANT Рост курса евро к рублю отрицательно сказывается на нашей конкурентоспособности Сокращение инвестиционной активности N - > SIGNIFICANT Планы по развитию пришлось отложить до «лучших времен» Доступность кредитов N\F + > SIGNIFICANT Предложение клиентам кредитовать их закупки Рост безработицы в Финляндии N + < UNIMPORTANT Возможность экономить на заработной плате Снижение платежеспособности клиентов N\F + < UNIMPORTANT Усиление контроля за дебиторкой S Социальные Демографические изменения I = UNIMPORTANT Социальные факторы мало влияют на объемы грузоперевозок. Состав грузов может изменяться, но их по прежнему нужно будет перемещать. Др. социальные факторы I = UNIMPORTANT Т Технологические Появление новых рекламоносителей I + = UNIMPORTANT Развивать сайт компании. Влияние Интранета N/F + = UNIMPORTANT Электронный документнооборот

Похожие:

	Программа дисциплины «Стратегический менеджмент»для направления 38. 03. 02 «Менеджмент» Программа предназначена для преподавателей, ведущих данную дисциплину, учебных ассистентов и студентов направления подготовки 38....		Методические указания по выполнению практических работ по дисциплине «Стратегический менеджмент» «Стратегический менеджмент» предназначены для студентов по специальности 080501 «Менеджмент», составлены в полном соответ­ствии с...
	Рабочая программа дисциплины Стратегический менеджмент Направление 38. 04. 02 «Менеджмент» «Управленческий и финансовый учет», входящего в профессиональный цикл под готовки		Программа дисциплины «Налоги и налогообложение» для направления 38.... Программа предназначена для преподавателей, ведущих данную дисциплину, учебных ассистентов и студентов направления 080200. 62 Менеджмент...
	Программа дисциплины Инвестиционный менеджмент для направления 080200.... Программа предназначена для преподавателей, ведущих данную дисциплину, учебных ассистентов и студентов направления подготовки, обучающихся...		Программа дисциплины «Деловые переговоры» для направления 38. 03. 02 «Менеджмент» Программа предназначена для преподавателей, ведущих данную дисциплину, учебных ассистентов и студентов направления 38. 03. 02 «Менеджмент»...
	Программа дисциплины «Деловые переговоры» для направления 38. 03. 02 «Менеджмент» Программа предназначена для преподавателей, ведущих данную дисциплину, учебных ассистентов и студентов направления 38. 03. 02 «Менеджмент»...		Программа дисциплины «Управленческие компетенции» для направления 38. 03. 02 «Менеджмент» Программа предназначена для преподавателей, ведущих данную дисциплину, учебных ассистентов и студентов направления 38. 03. 02 «Менеджмент»...
	Программа дисциплины «Производственная практика» для направления 38. 03. 02 «Менеджмент» Программа предназначена для преподавателей, ведущих данную дисциплину, учебных ассистентов и студентов направления 38. 03. 02 «Менеджмент»...		Программа дисциплины «Теория организации и оргповедение» для направления 38. 03. 02 «Менеджмент» Программа предназначена для преподавателей, ведущих данную дисциплину, учебных ассистентов и студентов направления 38. 03. 02 «Менеджмент»...