Рабочая программа
Скачать 1.64 Mb.
|
| Непроизводительные — это затраты, которые являются ненужными или излишними; они выявляются при анализе и оценке затрат. Такие затраты не следует отождествлять с потерями от ненадлежащего уровня качества продукции или низкого качества ее изготовления. Например, при высоком уровне организации производства и действенном самоконтроле затраты на проведение контроля технологической дисциплины могут оказаться ненужными. В то же время затраты на исправление не соответствующей установленным требованиям или дефектной продукции являются потерями. По методу определения затрат они подразделяются на прямые и кос венные. Прямые затраты могут быть непосредственно рассчитаны и учтены по конкретному виду продукции или деятельности; косвенные — по тому или иному принятому признаку. При организации учета затрат необходимо стремиться к тому, чтобы большинство затрат можно было определить прямым счетом. Это требование относится также к следующей классификационной группе, так как от полноты учета затрат зависит возможность их правильного планирования, анализа и оценки. Последующие классификационные группы показывают возможность (в зависимости от конкретных условий) различного подхода к формированию состава затрат на качество. Кроме того, эти группы могут быть использованы при планировании затрат. Информационная база анализа затрат на качество продукции Безусловно, главной целью любого проекта по измерению и анализу затрат на качество является выработка рекомендаций для высшего менеджмента компании. Основной задачей должен стать выбор таких мер по улучшению деятельности, которые в максимальной степени соответствовали бы стратегическим целям организации. Процесс выбора этих мер иллюстрирует схема (рис. 1). Документированная база данных по затратам на качество Документированная система затрат на качество Информационные оценки затрат на качество Цели организации Цикл улучшения качества Рисунок 1 – Процесс выбора мер по улучшению деятельности Основные цели коммерческих организаций в понимании руковод ства, как правило, сводятся к увеличению прибыли или расширению доли на рынке. Однако в определенных обстоятельствах приоритетными могут стать и другие цели, частично перечисленные в левом квадрате, такие как снижение затрат или рост рыночной капитализации. Для некоммерческих организаций главными задачами остаются снижение затрат на обслуживание и увеличение степени удовлетворенности потребителей. На сегодняшний день большинство организаций в той или иной форме внедрили у себя процесс улучшения качества. Казалось бы, все необходимые меры по улучшению качества предприняты, проекты в области качества тщательно проанализированы и предпочтение отдано именно тем, которые наиболее выгодны для какой-то части организации. Тем не менее, здесь существует определенный системный риск, связанный с избыточной структурной оптимизацией. Если меры по улучшению качества непосредственно не связаны со стратегическими целями всей организации, мы не можем с уверенностью сказать, что система менеджмента качества действительно эффективна. Для того чтобы соотнести деятельность по улучшению качества с целями организации, можно использовать базу данных по затратам на качество. Затраты несоответствия можно непосредственно связать с отдельной статьей в списке стратегических целей. Тогда проекты по совершенствованию деятельности будут оказывать прямое влияние на цель. Например, если стратегическая цель организации — расширение рынка продукции и база данных по затратам на качество указывает на то, что внешние потери от брака из-за недопустимо высокой доли возвращаемой продукции очень значительны, то снижение доли возвращаемой продукции как раз и будет тем видом деятельности по улучшению качества, который связан с целью экспансии на рынке. Если затраты на качество обусловлены потерей существующих клиентов и отсутствием новых, необходимо укрепить доверие к стратегическим целям. Между ними и базой данных по затратам существует взаимодействие, обозначенное двумя стрелками на схеме. После того как оптимальный проект улучшения деятельности определен, за ним должны последовать конкретные корректирующие меры, предусмотренные процессом улучшения качества. Если же затраты на качество были обусловлены потерями от брака, то наиболее эффективными будут меры, указанные в правом квадрате схемы. Два оставшихся квадрата на схеме показывают документированную и неформальную системы оценки затрат на качество, поступающие на вход базы данных. Стрелки означают, что по мере того как программа улучшения качества успешно осуществляется, финансовые индикаторы обеих систем поставляют новые данные на вход базы данных по затратам на качество. База данных по затратам, в свою очередь, влияет на процесс планирования и вы бор новых целей по улучшению качества, соответствующих стратегическим целям организации, тем самым обеспечивая непрерывность процесса улучшения. База данных по затратам на качество должна не только регулярно обновляться, но и постоянно развиваться и совершенствоваться. Некоторые организации внедряют у себя документированную систему качества, тесно связанную с системой бухгалтерского учета, представляющую собой ежемесячные или ежеквартальные данные по затратам на качество. Подобную систему качества можно создать на основе плана бухгалтерских счетов, введя в действующую систему учета затрат по видам деятельности специальный драйвер (управляющую программу) данных по затратам на качество. Другой способ создания базы данных по затратам на качество — обязательные регулярные отчеты по качеству, например анализ потребительских жалоб или сводки об объемах брака или несоответствующей продукции. Оба варианта действий предполагают хорошие рабочие отношения и тесное сотрудничество с бухгалтерией. Участие бухгалтеров в системе анализа затрат на качество гарантирует высокую степень доверия к представленным финансовым данным. Риск, связанный с функционированием такого рода систем качества, в этом случае, как правило, смещается в область корректирующих действий, которые необходимо предпринять после того, как соответствующая информация собрана и проанализирована. Если данные по затратам на качество носят недостаточно детальный характер, то на их основе трудно выработать конкретные меры, направленные на непрерывное совершенствование деятельности предприятия. Многие организации предпочитают более неформальные (недокументированные) периодические оценки затрат, свя занных с качеством, на основе годовых или полугодовых отчетов по качеству. В основе такого подхода может лежать оценка стоимости одной типовой ошибки или целого ряда ошибок или дефектов. Другой способ измерения затрат заключается в том, что служащим вменяется в обязанность вести документированный учет своего рабочего времени. Оценку затрат на обеспечение качества отдельного бизнес-процесса можно выполнить путем последовательного анализа каждого из составляющих его подпроцессов, учитывая стоимость каждого подпроцесса в категориях предупреждения, оценки качества и несоответствий. Некоторые из выявленных в результате такого анализа подпроцессов могут вообще не создавать прибавленной стоимости и представлять собой чистые издержки. Исключение или комбинирование отдельных подпроцессов, как правило, дает возможность значительно сократить затраты на обеспечение качества. Существует масса примеров, когда группа специалистов, занятая проблемами управления или улучшением качества, смогла правильно оценить исходный уровень потерь от брака, определить необходимые размеры превентивных вложений в качество и с высокой точностью предсказать ожидаемую выгоду от снижения потерь, полученную в результате принятых мер. Иногда очень полезными оказываются и другие неформальные методы учета затрат на качество. Например, учет влияния степени информационная база анализа затрат на качество продукции удовлетворенности потребителя на уровень потенциальных потерь, несмотря на явно оценочный характер, позволяет более тесно связать меры по улучшению качества с потребительскими ожиданиями. Но каким бы методом ни пользовался специалист в области качества, он обязан искать скрытые издержки, представляющие собой потенциальные ресурсы для экономии. В действительности большая часть издержек, связанных с качеством, так или иначе оказывается «зарытой» внутри стандартных статей расходов предприятия. К числу таких издержек следует отнести задержки в принятии управленческих решений, простои, неиспользуемые мощности, отложенную доставку, упущенные заказы и потерянных потребителей. Данные для анализа затрат на качество могут быть первичными, как правило, это технические и иные параметры изделий, содержащиеся в ТУ, ГОСТах, сертификатах и иных документах, подтверждающих качество продукции, и вторичными, получающимися в результате обработки первичных. Данные нуждаются в обработке. Сокращает затраты времени на об работку данных разработка таких видов носителей, которые делают возможными предварительные выводы сразу после сбора данных. Для этого необходимо зарегистрировать источник информации (дату, когда она собиралась, работника, делавшего операцию, станок, на котором производилась обработка, партию используемых материалов и т. п.). Регистрировать информацию следует в таблицах, облегчающих и ускоряющих вычисление статистических показателей, используемых при принятии оперативных управленческих решений и для дальнейшего более глубокого статистико-математического анализа взаимосвязей и тенденций. Одним из внутренних источников информации, позволяющих определить структуру затрат на изделие и обладающих большим преимуществом перед другими благодаря обязательности составления, преемственности входящих в нее показателей, достоверности и наглядности, является смета затрат на производство. Она удобна для поиска направлений их снижения и минимизации цены изделия. Кроме того, можно использовать данные о затратах на производство по их видам, собираемые на счетах бухгалтерского учета. Более сложным, трудоемким и дорогим является получение внешней информации. Часть ее содержится в рекламных проспектах, прайс-листах, материалах периодической печати и специальной литературе. Эти данные более надежны по сравнению с получаемыми в сфере реализации, путем проведения специальных выборочных обследований по изучению мнения потребителей о цене и качестве продукции. Однако информацию, получаемую из выборочных обследований, трудно чем-либо заменить, если предприятие хочет учесть желание покупателей для увеличения объема продаж путем улучшения свойств продукции. С этой целью можно использовать опрос про давцов продукции и покупателей или проводить анкетирование населения, которое в процессе обработки данных необходимо разбить на группы (классы). Это позволит знать мнение различных социальных, возрастных и других групп населения о продукции предприятия с использованием типической выборки для получения информации. При сборке таких данных по ограниченному числу потребителей, особенно при малой выборке, удобно построение диаграмм рассеивания, позволяющих изучить зависимость между парами переменных, например ценой и внешним оформлением, упаковкой товара. Этими переменными могут быть: а) характеристика качества или влияющий на нее фактор; б) две различные характеристики качества; в) два фактора, влияющих на одну характеристику качества. Целесообразно хотя бы одной из переменных брать показатель, вы ражающий затраты на качество, создание или поддержание какого-либо свойства продукции или цену на нее, т. е. стоимостную величину. Диаграмма рассеивания строится в несколько этапов. На первом в таблице записывают собираемые данные, между которыми изучается зависимость. На втором строится шкала значений показателей путем деления разности между их максимальной и минимальной величинами на желаемое (примерно одинаковое) число частей. На оси х откладывают значения факторного, а на оси у — значения результативного признака. На третьем этапе строят диаграмму рассеивания путем нанесения точек, полученных в результате наблюдения, на график. На четвертом, заключительном, этапе вносят адресные данные: название диаграммы, время наблюдения, имя исполнителя и другие необходимые сведения. Данные диаграммы рассеивания позволяют сделать предварительные выводы о взаимосвязи исследуемых переменных (например, о предпочтениях покупателей относительно качества упаковки, обеспечивающей сохранность изделия, и цены изделия). Несмотря на разносторонность информации, характеризующей затраты на качество продукции, и факторы, влияющие на него и на подобные расходы, необходимо и вполне возможно уже на этапе формирования данных использовать наглядные формы их представления в сочетании с методиками первичного анализа: группировкой, графическим анализом и т. д. Это значительно ускоряет процесс анализа и облегчает дальнейшее использование его в целях статистико-математических методов. Казалось бы логичным, чтобы исследование о затратах на качество выполнялось бухгалтерами, но на практике имеют место несколько сценариев. Менеджер по качеству изучает концепцию затрат и обсуждает с бухгалтером возможность проведения исследования. Бухгалтер отвечает, что в бухгалтерских книгах ничего об этом нет. Бухгалтер предоставляет счета по лому, переделкам и некоторым другим категориям затрат, но не поддерживает инициативу заниматься разработкой перечня категорий и собирать данные. Менеджер по качеству решает, что исследование все-таки нужно проводить, и следует одним из двух путей: 1) в одностороннем порядке подготавливает перечень категорий и собирает данные; 2) предоставляет полученные от бухгалтера ограниченные данные высшему руководству, предлагая провести полное исследование с участием отделов качества, бухгалтерии и других подразделений. Естественно, второй подход предпочтительнее. Таким образом, можно рекомендовать следующую последовательность действий: 1) представить руководству любую имеющуюся в распоряжении ин формацию, показывающую, что проблемы качества потенциально высоки; 2) предложить, чтобы кто-нибудь из администрации возглавил рабочую группу по определению затрат на качество. Эта рабочая группа должна состоять из представителей бухгалтерии и основных линейных структур, проще, оперативный комитет завода может действовать как рабочая группа, внося в повестку дня своих собраний вопросы исследования затрат; 3) предложить перечень категорий, включающий затраты на качество. Перечень можно подготовить быстро, используя литературу и данные, полученные из бухгалтерии и других подразделений; 4) предложить, чтобы высшее руководство рассмотрело перечень и назначило ответственных, установив календарный график сбора данных. Такой подход предоставляет высшему руководству возможность про демонстрировать свое лидерство в области качества и обеспечивает вовле чение в работу подразделений, поскольку исследование получает приоритет, а результаты признаются заслуживающими доверия. Без лидерства со стороны высшего руководства исследование будет, вероятно, выполняться менеджером по качеству с минимумом входов от других отделов. Далее возникает проблема получения цифр. Здесь существует два основных подхода: 1) путем оценивания. Это практический подход. Он требует весьма скромных усилий и может быть выполнен в течение нескольких дней или недель так, чтобы ответить на два важных вопроса: имеются ли существенные возможности снижения затрат или нет и где лежат такие возможности; 2) путем расширения бухгалтерской системы. Этот подход требует значительных усилий от различных подразделений, особенно бухгалтерии и качества. Для этого нужно больше времени, измеряемого в месяцах или даже годах. Методы анализа затрат на качество продукции В современных условиях жесткой конкуренции любое решение в области качества должно иметь экономическое обоснование. Концепция экономической оценки затрат на качество, принятая в МС ISO серии 9000, может рассматриваться как инструмент, который позволяет определить экономические последствия решений, принимаемых в рамках системы менеджмента качества, оценить убытки от возникновения дефектов и несоответствий, провести всесторонний анализ затрат на качество. Организация учета, анализа и оценки затрат на качество необходима для управления: — инвестициями в улучшение качества; — обеспечением качества изготовления продукции и совершенство ванием технологии производства; — развитием производства; — разработкой и выпуском новой продукции; — обеспечением интересов поставщика и потребителя. Анализ и оценка затрат на качество — неотъемлемая часть финансовой стратегии предприятия в области качества. Анализ затрат на качество можно рассматривать как метод исследо вания затрат на качество или как деятельность в системе менеджмента качества. В дальнейшем под анализом затрат на качество будем подразумевать деятельность по изучению затрат на качество, призванную обосновать с научных позиций решения и действия организации в области качества и способствовать выбору лучших вариантов действий. Оценивание затрат на качество — непосредственное продолжение анализа, проводится в организации для получения экономической информации при принятии высшим руководством решений в области качества. Оценка может проводиться по различным критериям в зависимости от целей организации в области качества или от характера информации, которая необходима для принятия экономически обоснованных решений в области качества. При проведении анализа и оценивания затрат на качество основными целями являются: выявление и оценка размеров необходимых инвестиций в обеспечение и улучшение качества; обеспечение требуемого качества выпускаемой продукции при минимизации общих издержек на ее производство и эксплуатацию; выявление взаимосвязей затрат на качество и результатов хозяйственной деятельности предприятия; определение критических областей производственной деятельности, требующих принятия мер по совершенствованию организации производства. Затраты на качество можно анализировать по пяти направлениям (таблица 2). В таблице показано, в каких случаях применяется тот или иной вид анализа затрат на качество. Таблица 2 - Виды анализа затрат на качество
Для эффективного управления качеством, ориентированного на по вышение прибыльности предприятия, необходимы учет и анализ затрат, связанных с качеством. Однако на большинстве российских предприятий такой учет не организован в связи с неспособностью современной системы бухгалтерии, учитывающей в основном требования внешних пользователей информации, поставлять управляющим достаточные финансовые данные для принятия решений. Это заставляет искать новые подходы к учету и распределению производственных и непроизводственных затрат. Анализ состава затрат на качество показывает, что основной их объем сосредоточен в накладных расходах, относимых на разные центры ответственности предприятия. Под центром ответственности понимают сегмент (участок) организации, менеджер которого индивидуально отвечает за его работу. В прямых затратах заключены лишь затраты на материал в дефектной продукции и оплату труда рабочих, выполняющих операции контроля и испытаний. Затраты, как направленные на обеспечение и поддержание удовле творительного качества, так и вызванные неудовлетворительным качеством, возникают во всех подразделениях предприятия. Поэтому учет затрат на качество должен быть налажен не только в цехах основного производства, но и в каждом центре ответственности, что требует тщательного учета накладных расходов. Значение их точного учета и распределения для управления качеством усиливается также следующим. Во-первых, доля затрат на труд основных производственных рабочих в себестоимости продукции на предприятиях промышленно развитых стран имеет тенденцию к уменьшению, что связано с повышением наукоемкости и автоматизации производства. Во-вторых, по мере улучшения качества продукции стоимость потерь как внешних, так и внутренних, в составе которых находятся затраты на труд основных рабочих и на материалы, уменьшается и, следовательно, доля накладных расходов, относящихся к качеству, увеличивается. При распределении косвенных накладных расходов по объектам учета (цехам, продукции) обычно используются единые и цеховые ставки распределения расходов. Эти ставки основаны на показателях, которые зависят от объема производства продукции: времени работы основного производственного оборудования, времени, отработанного основными производственными рабочими, объема использованных основных материалов, числа произведенных единиц продукции, а также стоимостных эквивалентов перечисленных баз. Рассматривая состав затрат на производство, можно обнаружить, что разные изделия, имеющие одинаковый объем производства и трудоемкость, могут иметь разные сложность и уровень требований к качеству. Следовательно, объем затрат, которые идут на обеспечение и управление качеством, в большей степени зависит не от затрат основных ресурсов (труда основных производственных рабочих и расхода основных материалов), а от объема вспомогательных операций, таких, например, как операции по подготовке производства, контроль качества, обращение с несоответствующей продукцией и др. В данных операциях основная доля работ выполняется специалистами и вспомогательными рабочими. Так как связь затрат на качество с объемом производства слаба, то при распределении этих затрат в составе общих косвенных накладных расходов возможно значительное искажение информации об их структуре по конкретным объектам учета. Применение объемозависимых носителей может привести к тому, что затраты на качество одного продукта будут отнесены на затраты другого, что негативно сказывается на конкурентоспособности продукции. Поэтому для распределения затрат, связанных с качеством, объемозависимые базы распределения накладных расходов неприемлемы. В данном случае следует применять либо метод прямого отнесения затрат на объект учета, либо метод распределения затрат на основе объемонезависимых баз. Непосредственно на объект учета можно относить затраты на контрольное или испытательное оборудование, предназначенное исключительно для производства данного объекта, например детали или узла. Примерами баз распределения являются количество проведенных лабораторных анализов, часы ремонта основного производственного оборудования, доля времени, затраченного специалистом на работу по проблемам качества. Основной тенденцией в повышении точности определения затрат на качество должно быть максимально возможное прямое отнесение накладных расходов на объекты учета. Каждый центр ответственности должен рассматриваться как структура, выполняющая определенные функции, в том числе и функции управления качеством. Под функцией следует понимать группу операций, направленных на достижение какого-либо результата. Определив стоимость функций, осуществляемых в центре ответственности, можно отнести эту стоимость на объекты учета пропорционально потреблению данных функций объектами учета. Для каждого вспомогательного или обслуживающего подразделения, имеющего отношение к весьма узким направлениям затрат, должна быть принята собственная база распределения накладных расходов. При отнесении накладных расходов необходимо также учитывать затраты обслуживающих подразделений, обеспечивающих условия деятельности подразделе ний предприятия. В процессе определения затрат на качество по функциональным на правлениям учета и по продуктам в распределении накладных расходов можно определить следующие этапы: 1) распределение накладных расходов между производственными и обслуживающими подразделениями; 2) распределение затрат обслуживающих подразделений на основные и вспомогательные цехи, а также общезаводские службы; 3) отнесение прямое или на основе объемонезависимых баз части затрат основных и вспомогательных цехов и служб, отражающих объем работ в области обеспечения и управления качеством, на продукты и функциональные направления; 4) распределение оставшейся части расходов вспомогательных цехов и общезаводских служб на основные производственные подразделения на основе объемонезависимых баз; 5) распределение косвенных накладных расходов подразделений основного производства за вычетом распределенной по продуктам части накладных расходов. Для определения объема и структуры затрат на качество имеют зна чение первые три этапа. Четвертый и пятый необходимы для сопоставления определенных вышеприведенным образом затрат на качество с себестоимостью, скалькулированной по такому же методу. На основе объемонезависимых баз необходимо относить затраты, связанные с регулярно осуществляемой деятельностью в подразделениях, например с контролем в заводских лабораториях или планированием качества в технологических службах. Для практической реализации данной задачи необходимо создать систему вспомогательных аналитических счетов, так как не все затраты на предприятии относятся к затратам на качество. Такая система счетов является дополнительной к системе вспомогательных счетов, существующих для аналитического учета в системе бухгалтерского учета. Затраты на качество должны учитываться на индивидуальных счетах затрат, на которых указываются центр ответственности и направление затрат. Для принятия решений на разных уровнях полнота и детализация учета должны быть различными. Так, при стратегическом управлении системой качества для формирования оптимальной структуры затрат на качество по центрам ответственности и направлениям учета необходимо использовать полное распределение затрат, включающее распределение стоимости ресурсов, потребляемых обслуживающими подразделениями. При этом определяется, во что обходится предприятию содержание служб качества и выполнение работ по обеспечению качества, а также, какие потери несет предприятие от недостаточного финансирования мер по профилактике несоответствий. На страте гическом уровне управления деятельность в разных подразделениях, направленная на осуществление какой-либо функции, должна быть объединена в макрофункцию. Примерами макрофункций являются планирование качества, контроль в производстве, обучение персонала. При тактическом же управлении качеством на уровне отдельных центров ответственности менеджерам необходимо иметь информацию о контролируемых ими затратах на качество, а также данные о структуре затрат на качество по заказам. При принятии решений на низших уровнях управления затраты обслуживающих подразделений не играют роли, поэтому можно использовать неполное их распределение на объекты учета. Периодически итоговые цифры вспомогательных счетов могут за носиться в отчеты о выполнении смет для сравнения с плановыми затратами на качество. Этим обеспечивается взаимосвязь подсистемы учета и распределения затрат на качество с подсистемой их планирования, контроля и регулирования. Составление смет затрат на качество необходимо также осуществлять на основе функционального подхода. Традиционный подход к распределению накладных расходов оправ дывал себя, пока их стоимость составляла небольшой процент от прямых затрат труда на производство изделий. Однако автоматизация производства существенно сократила прямые затраты труда, в результате чего непрямые функции стали вносить существенный вклад в формирование стоимости. В условиях жесткой рыночной конкуренции наличие точной информации о затратах является критически важным для планирования производства и принятия правильных решений. Традиционная система определения стоимости не дает подробной информации о влиянии затрат на деятельность, связанную с обеспечением и управлением качеством, на себестоимость и объем продаж продукции. Она не указывает путей улучшения работы и тем самым затрудняет реализацию одного из фундаментальных принципов менеджмента качества — принципа непрерывного совершенствования. Эффективный учет затрат на качество возможен лишь при формировании функционального подхода к распределению затрат по объектам учета, который пока не нашел распространения на российских предприятиях. Система затрат на качество может гармонично включаться в сущест вующую систему учета при условии постепенного отделения от области действия традиционной системы отдельных подразделений и включения их в систему функционального учета. Данный подход позволяет учесть накопленный опыт работы, сформировать своеобразную систему обучения и экспериментирования. Это может явиться стартовой точкой для развития новой системы учета на предприятиях. Презентация: 1. Функции и механизм управления торговым предприятием; 2. Персонал торгового предприятия как объект управления.  МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Дальневосточный федеральный университет» (ДВФУ)
Материалы практических занятий по дисциплине «Товарный менеджмент непродовольственных товаров» Направление подготовки: 080200.68 Менеджмент Магистерская программа: Товарный менеджмент г. Владивосток 2012 Практические занятия имеют целью закрепление магистрами знаний, полученных в лекционном курсе, развития навыков выбора типовых способов упаковки, упаковочных средств и упаковочных материалов. Практикум имеет целью обучение магистров умению правильно применять упаковочные материалы в зависимости от их свойств, конструировать упаковку с учётом требований, к ней предъявляемых, рационально выбирать способы упаковки. Используются такие МАО как: - Метод составления интеллект-карт – техника представления любого процесса или события, мысли, идеи в комплексной, систематизированной, визуальной (графической) форме. Отражает связи (смысловые, причинно-следственные, ассоциативные и др.) между понятиями, частями и составляющими рассматриваемой области. - Мозговой штурм – способ продуцирования новых идей для решения научных и практических проблем. Предназначен для организации коллективно мыслительной деятельности для поиска нетрадиционных методов решения проблем - Проблемное обучение – создание проблемной ситуации, имеющей форму познавательной задачи, фиксирующей некоторое противоречие в ее условиях и завершающейся вопросом, который это противоречие объективирует. На практических занятиях рассматривается следующие вопросы: 1. Автоматизация торговли. 2. Исследование и анализ конкурентоспособности продукции. 3. Теории социаль ных и экономических организаций шко лы Макс Вебер 4. Школа научного управления Ф. Тейлор 5. Психология и промышленная эффективность по Хьюго Манстербергу 6. Ссистемный подход по Ч. Бер нард, П. Друкер, Э. Атос, Р. Паскаль, Т. Петере, Р. Уотермен и др. Модуль 1. Автоматизация торговли (11 часов) В товарном менеджменте объектом является товар, а предметом, как правило, является организация или ее части, вплоть до отдельных сотрудников и их групп. МАО: Проблемное обучение – создание проблемной ситуации, имеющей форму познавательной задачи, фиксирующей некоторое противоречие в ее условиях и завершающейся вопросом, который это противоречие объективирует. 1) Выделение проблемы Проблема часто присутствует в неявном виде, иногда является замаскированной другими, менее важными. Часто для выделения проблемы целесообразно предварительно выделить сильные и слабые стороны объекта. Проблемой в таком случае является то, что мешает его лучшему функционированию. 2) Выделение основных факторов, которые в принципе влияют на сформулированную проблему 3) Формулировка управленческих решений для устранения проблемы 4) Прогнозирование последствий от использования каждого из решений 5) Выбор лучшего решения
Требования к оформлению: Выполненное задание представляется в виде доклада с презентацией в формате MS Office Power Point. Модуль 2. Исследование и анализ конкурентоспособности продукции:(11 часов) МАО: Мозговой штурм – способ продуцирования новых идей для решения научных и практических проблем. Предназначен для организации коллективно мыслительной деятельности для поиска нетрадиционных методов решения проблем Задание 1 А) прочитать и проанализировать предоставленные материалы; Б) разработать (мини-группой из 5-6 человек) план действий - для руководителей - достижения корпорации, имеющиеся проблемы и способы их преодоления, задания для отдельных подразделений корпорации, в частности; В) разработать описание своей программы (текст) и презентацию (не более 5 минут). Модуль 3. Теории социаль ных и экономических организаций шко лы Макс Вебер: (12 часов) МАО: Метод составления интеллект-карт – техника представления любого процесса или события, мысли, идеи в комплексной, систематизированной, визуальной (графической) форме. Отражает связи (смысловые, причинно-следственные, ассоциативные и др.) между понятиями, частями и составляющими рассматриваемой области. Задание 1: Группами по 5-6 человек собрать информацию о деятельности какого-либо промышленного предприятия, разработать структурированное текстовое описание его деятельности с указанием использованных источников информации, а также презентацию (не более 5 минут):
Задание 2 – Провести анализ глобального макроокружения – PEST анализ, STEP, T.E.M.P.L.E.S Задание 3 – провести анализ доминирующих экономиче ских характеристик отрасли Задание 4 – провести анализ движущих сил отрасли Задание 5 – провести анализ конкурентной ситуации – по методике Майкла Портера Задание 6 – провести анализ и построить карту стратегических групп. Задание 7 – провести анализ стратегии конкурентов. Задание 8 – определить КФУ отрасли. Задание 9 – оценить привлекательности отрасли. Задание 10 – заключение об общей при влекательности отрасли. Задание 11 – оценить конкурентную позицию выбранной вами компании. Задание 12 – построить корреляционную матрицу SWOT выбранной вами компании. Задание 13 – провести анализ конкурентных преимуществ выбранной вами компании. Задание 14 – дать рекомендации по стратегии развития предприятия на основе результатов анализ сред предприятия. ВЫБРАТЬ ДЕЙСТВУЮЩЕЕ ПРЕДПРИЯТИЕ ГОРОДА (КРАЯ, СТРАНЫ) ДЛЯ КОМПЛЕКСАНОГО АНАЛИЗА ПО СЛЕДУЮЩИМ ЭТАПАМ: - провести стратегический анализ внешней среды – отраслевой и конкурентный анали. - провести стратегический анализ внутренней среды – ситуационный анализ компании. МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Дальневосточный федеральный университет» (ДВФУ)
МАТЕРИАЛЫ ДЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ СТУДЕНТОВ по дисциплине «Товарный менеджмент непродовольственных товаров» Направление подготовки: 080200.68 Менеджмент Магистерская программа: Товарный менеджмент г. Владивосток 2012 Тематика курсовых работ I. Анализ системы управления качеством товарного производства на примере (конкретного предприятия): 1 Краткая экономическая характеристика предприятия 2. Анализ управления маркетинговой деятельностью по различным видам продукции на предприятии 3. Оценка деятельности системы управления качеством на предприятии 4 Пути совершенствования системы управления качеством производства товаров на предприятии II.Формирование ассортиментной политики предприятия розничной торговли. III. Анализ структуры ассортимента и исследование потребительских предпочтений товаров ортопедического назначения. IV.Исследование потребительских предпочтений и характеристика ассортимента мороженого, реализуемого в торговых предприятиях г. Владивостока. V.Анализ торгово-хозяйственной деятельности предприятия пищевой промышленности. VI.Анализ и оценка конкурентоспособности торгового предприятия г. Владивостока. VII.Анализ и оценка конкурентоспособности продуктов функционального назначения. VIII.Анализ структуры ассортимента и исследование потребительских предпочтений при выборе шоколада, реализуемого в г.Владивостоке. IX. Анализ структуры ассортимента и исследование потребительских предпочтений строительных материалов. Контрольные вопросы: 1. В чем заключается сущность менеджмента как процес са управления? 2. Назовите основные функции управления. 3. Как вы понимаете менеджмент как команду и систему? 4. Охарактеризуйте структуру менеджмента. 5. Что такое структура управления, механизм управле ния и процесс управления? 6. Перечислите основные концепции менеджмента и оха рактеризуйте возможные границы их использования. 7. Назовите основные отличительные особенности япон ской и американской моделей управления. 8. Оцените вклад в теорию управления школы научного управления. 9. В чем состоит вклад в теорию управления классиче ской (административной) школы управления? 10. Назовите основные достижения школ человеческих отношений и поведенческих наук. Каковы предпосылки воз никновения этих школ? 11. С чем можно связать развитие количественного под хода к управлению? 12. Какова сущность системного подхода к управлению? Дайте определение понятия «система» и перечислите ее ос новные элементы. 13. Что предполагает ситуационный подход к управлению? 14. Какие аспекты управления торговой организацией изучает курс «Менеджмент в торговле»?  МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Дальневосточный федеральный университет» (ДВФУ)
КОНТРОЛЬНО-ИЗМЕРИТЕЛЬНЫЕ МАТЕРИАЛЫ по дисциплине «Товарный менеджмент непродовольственных товаров» Направление подготовки: 080200.68 Менеджмент Магистерская программа: Товарный менеджмент г. Владивосток 2012 Перечень вопросов к экзамену: 1. Сущность, цели и задачи менеджмента в торговле 2. Задачи и функции менеджмента. Состав основных функций менеджмента в торговле 3. Функции и механизм менеджмента в торговле. Распределение функций менеджмента в торговле по основным сферам деятельности торгового предприятия. 4. Характеристика основных элементов механизма торгового менеджмента 5. Стратегия торгового предприятия, ее содержание и последовательность разработки. 6. Идеология стратегического управления. Основные этапы формирования стратегии торгового менеджмента. Структура бизнес-плана для предприятия торговли 7. Выбор наиболее эффективных организационных форм функционирования торгового предприятия и его структурных единиц. 8. Организационно-правовые формы деятельности торгового предприятия. Этапы выбора формы деятельности торгового предприятия. 9. Характеристика основных преимуществ и недостатков отдельных видов торговых предприятий. 10. Характеристика основных факторов, определяющих выбор организационно-правовой формы деятельности торгового предприятия. 11. Структура розничной сети. Основные признаки классификации магазинов 12. Управление технологическими процессами. 13. Торгово-технологические процессы в магазине. 14. Технологическая планировка помещений. Составные элементы площади торгового зала. Основные системы размещения оборудования в торговых залах магазинов самообслуживания. 15. Принципиальные схемы организации узлов расчета в магазинах самообслуживания. Рекомендуемая минимальная ширина проходов для покупателей в магазинах. 16. Оценка эффективности технологической планировки торгового зала магазина. 17. Организация процессов приемки, хранения и подготовки товаров к продаже. Организация размещения и выкладки товаров в торговом зале 18. Управление процессом обслуживания покупателей 19. Система основных элементов, определяющих уровень обслуживания покупателей в магазине. 20. Система основных показателей, характеризующих отдельные элементы уровня обслуживания покупателей в магазине формирование ассортимента товаров в магазине. 21. Рекомендуемое количество разновидностей товаров для магазинов самообслуживания отдельных форм специализации. 22. Номенклатура потребительских комплексов и микрокомплексов для универмагов. Разработка конкретного перечня товаров – заключительный этап процесса формирования ассортимента в магазине. 23. Выбор эффективных методов продажи товаров и организация дополнительных услуг покупателям. Дополнительные услуги. Внутриорганизационная реклама и информация 25. Управление персоналом торгового предприятия. Концепция управления персоналом. 26. Система признаков классификации персонала торгового предприятия. Принципы, методы и процесс управления персоналом. Система управления персоналом. 27. Цели и принципы построения системы управления персоналом. Методы построения системы управления персоналом торгового предприятия. 28. Управление численностью и составом персонала торгового предприятия. Управление производительностью труда. Управление стимулированием труда 29. Экономическая эффективность менеджмента. Методики расчета эффективности менеджмента в торговых предприятиях различного типа. Оценка факторов успеха торговой организации 30. Система управления качеством товарного производства и оценка её эффективности. Теоретические аспекты управления качеством товарного производства. 31. Этапы формирования и виды затрат на качество товарного производства. Информационная база анализа затрат на качество товарного производства. Методы анализа затрат на качество продукции. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Похожие:
 | Рабочая программа обсуждена на заседании кафедры протокол №4 от 31 января 2013 года |  | Настоящая рабочая программа составлена на основании следующих нормативных документов |
| Рабочая программа разработана на основе следующих нормативно-правовых документов | | |
| Программа: Рабочая программа курса английского языка «Enjoy English», 2-11 классы. Программа курса английского языка, м з. Биболетова,... | | Нормативные правовые документы, на основании которых разработана рабочая программа |
| Рабочая программа по математике составлена на основе следующих нормативных документов | | Рабочая программа утверждена на заседании кафедры товароведения и экспертизы товаров |
| Рабочая программа по географии для 6 — 9 классов разработана в соответствии со следующими нормативными документами | | Рабочая программа обсуждена на заседании кафедры Налогового администрирования и бухгалтерского учета |