Учебно-методический комплекс дисциплины «менеджмент в условиях глобализации»
Скачать 4.3 Mb.
|
МАТЕРИАЛЫ ПРАКТИЧЕСКИХ ЗАНЯТИЙ«МЕНЕДЖМЕНТ В УСЛОВИЯХ ГЛОБАЛИЗАЦИИ» Направление подготовки: 080200.68 «Менеджмент» Программы подготовки: «Стратегический менеджмент», «Маркетинг», «Товарный менеджмент», «Финансовый менеджмент» Владивосток 2012 Тема 1. Определение различий между страновым менеджментом в условиях глобализации (4 ч), с использованием метода активного обучения – Кейс-метод Кейс «ДИСНЕЙЛЕНД ЗА ГРАНИЦЕЙ» В 1984 г. токийский «Диснейленд» подвел итоги первого года своего функционирования, хотя со времени заключения договора между американской корпорацией «Уолт Дисней» (Walt Disney) и японской компанией «Ориэнтал Лэнд» (Oriental Land) прошло пять лет, затраченных на разработку проекта и строительство. Более 10 млн. людей (9% из которых составили посетители, приехавшие из других азиатских стран) познакомились с парком, потратив 355 млн. долл. Эта цифра превысила ожидаемую на 155 млн. долл. преимущественно благодаря тому, что средние затраты в расчете на одного посетителя оказались равными 30 долл. вместо предварительно рассчитанного 21 долл. Таким образом, токийский «Диснейленд» чрезвычайно быстро стал рентабельным. Наплыв посетителей возрастал, и в 1990 г. парк посетили уже более 14 млн. человек, что превысило уровень посещаемости «Диснейлэнда» в Калифорнии и составило половину от уровня посещаемости парка, расположенного во Флориде. Токийский парк в определенном смысле парадоксален. Хотя такие фирмы, как «Линокс Чайна» (Lenox China) и «Мистер Донат» (Mister Donat), были вынуждены учитывать японские масштабы и вкусы, токийский «Диснейленд» оказался почти точной копией двух американских парков. Указатели выполнены на английском языке, кормят в основном блюдами американской кухни. Руководство компании «Ориэнтал Лэнд» решило сделать так, чтобы у посетителей оставалось чувство соприкосновения не с копией парка, а с его оригиналом. Этому в немалой степени способствовало то обстоятельство, что такие франшизы, как «Мак-Дональд» (McDonald), пользуются в Японии огромной популярностью, свидетельствующей о том, что японская молодежь восприняла американскую культуру. В то же время оказались необходимыми и некоторые изменения, как, например, создание на территории парка японского ресторана. Время открытия токийского «Диснейлэнда» совпало с увеличением уровня доходов и свободного времени у японцев. Исполнительный директор парка отметил, что аналогичное повышение доходов и свободного времени способствовало успешной работе первого парка в Лос-Анджелесе. Тот факт, что парк в Токио почти идентичен паркам Соединенных Штатов, скрывает все многообразие проведенных операционных доработок. Самыми важными среди них, очевидно, стали методы рекламы. В то время как «Дисней» возлагает ответственность за подготовку рекламы в США на сотрудников собственного штата, в Японии корпорация прибегла к услугам местных фирм для адаптации к культурной специфике. Однако культурные различия существуют даже внутри самой Японии. Например, рекламные объявления за пределами Токио носят более информативный характер, в то время как в столице рекламные щиты больше отражают развлекательный характер парка. Корпорация «Дисней» не осуществляла финансирования операций в Токио. Она лишь предоставила генеральный план, проекты, производственные мощности и подготовила кадры для проведения строительных работ, а также проводила консультации по завершении строительства основных сооружений. Корпорация получала доходы на этапе строительства, а сейчас получает 10% роялти за использование авторского права и 5% дохода от продаж продовольственных и иных товаров. Успех токийского «Диснейлэнда» подвел компанию к мысли о расширении рынка и выходе в Европу. В 1985 г. она объявила, что сузила свой выбор до двух стран – Испании и Франции, запланировав открытие парка на 1992 г. Поскольку парк, по предварительным оценкам, должен был обеспечить постоянную занятость 40 тыс. служащих и к тому же привлечь огромное число туристов, обе названные страны открыто принялись обхаживать корпорацию. Испания предложила два разных места под строительство и 25% отчислений от стоимости строительства, заявив при этом, что парк на ее территории может привлекать до 40 млн. туристов в год. Франция гарантировала 12 млн. посетителей в год. Эту цифру корпорация «Дисней» оценила как точку нулевой прибыли, после чего согласилась расширить железнодорожную ветку из Парижа к месту расположения парка, оценив затраты на это в 350 млн. долл. Помимо этого, французское правительство предложило 4800 акров земли по цене 7500 долл. за акр, что было недорого для данной местности, а также выдало кредит, покрывающий 22% необходимой суммы. В конечном итоге, корпорация «Дисней» подписала в 1986 г. договор с французским правительством по трем причинам: из-за более удобного расположения Парижа, находящегося почти в центре Европы, огромного числа туристов, ежегодно посещающих столицу Франции, и наличия равнинной территории в непосредственной близости от Парижа. (Расположение четырех парков в стиле «Диснейлэнд» в мире изображено на карте 1.1.) Переговоры закончились на том, что корпорация «Дисней» согласилась на приобретение в собственность по крайней мере 16,7%, но не более 49,9% парка «Евро-Дисней», что предполагало инвестиции, обеспечивающие инфраструктуру парка, включая гостиницы, торговые центры, кемпинги и иные сооружения. Расчеты показали, что полный объем инвестиций к 1992 г. должен был оказаться в диапазоне от 2,4 до 3 млрд. долл. Корпорация «Дисней» сделала выбор на участие в 49,9% собственности. Уверенность корпорации в успехе данного предприятия базировалась на том факте, что в 1990 г. американские парки посетило 2,5 млн. европейцев. Оставшаяся доля собственности была распродана через международный синдикат банков и дилеров по ценным бумагам, при этом 50% пошло инвесторам во Франции, 25% – в Великобритании, а оставшаяся часть – в разные страны Европы. Если бы корпорация «Дисней» остановила свой выбор на испанском варианте, то парк получился бы в значительной степени копией американских, в которых посетители почти на всех аттракционах пребывают на открытом воздухе. В то же время руководители корпорации уяснили на токийском опыте, что холодная погода не обязательно приводит к снижению числа посетителей. Тем не менее более холодный климат парижского региона поставил разработчиков перед необходимостью создания некоторых аттракционов в закрытых помещениях: было продумано расположение каминов, стеклянных куполов над аллеями, предназначенными для чаепития, защищенных мест для очередей.  Рисунок 1.2 КартаВ каждый из четырех парков легко добраться из густонаселенных районов, расположенных в странах с высоким уровнем доходов населения. Парки, размешенные на территориях Японии и Франции, менее пригодны для круглогодичной эксплуатации открытых аттракционов, чем расположенные на территории Соединенных Штатов. Несмотря на экономические выгоды, которые, по оценкам, ожидаются от работы парка, многие во Франции опасаются, что его создание явится еще одним шагом на пути к вытеснению французской культурной традиции и замене ее американской. Книга, осуждающая решение правительства Франции о строительстве парка «Диснейлэнд», стала в стране бестселлером. Критики назвали «Евро-Диснейлэнд» «культурным Чернобылем», а председатель корпорации «Дисней» был забросан яйцами во время своего визита в Париж. Наряду с этим один из французских журналов – «Ле Ноувел Обсерватер» поместил фотографию с изображением огромной фигуры Микки Мауса, стоящего на крышах парижских домов. В то же время актеру Иву Монтану удалось наилучшим образом выразить настроения большинства французов такими словами: «Тенниски, джинсы, гамбургеры – никто не навязывал нам этих вещей. Они нам самим понравились». Компания «Уолт Дисней» сделала попытку парировать столь резкую критику, заявив во французской прессе, что Уолт Дисней – француз по происхождению и что его настоящая фамилия Д'Исиньи, а вовсе не Дисней. Корпорация дала также согласие на то, что все текстовые знаки на территории парка будут выполнены на французском языке, хотя основной акцент будет сделан на визуальной символике. В 1990 г. фирма объявила о намерении открыть огромный торговый центр в непосредственной близости к парку «Уолт Дисней Уорлд», где разместятся универмаги японских и европейских торговых фирм. Кроме того, «Дисней» создал мир аттракционов «Диснейленд», основываясь на научной фантастике Жюля Верна. Успех «Диснейлэнда» в Японии и распространение его идей на Францию не прошли незамеченными для конкурентов. К 1990 г. тематические парки других фирм уже находились либо в процессе создания, либо на этапе планирования. В Японии открылись парки «Мир космоса», «Сезам, откройся!» и «Земля Санта-Клауса», а на территории Европы раскинулись парки «Буш Гарденс» и «Юниверсал Студиос». Рост уровня конкуренции ставит под вопрос успех зарубежных парков «Диснея» в будущем, особенно на территории Франции. Управляющий рекреационной группой фирмы «ЭмСиЭй» (МСА), являющейся материнской компанией для «Юниверсал Студиос» (Universal Studious), заявил: «Мы намерены поразить мишень в виде корпорации «Дисней» по всей Европе». Вопросы Какие мотивы, по вашему мнению, побудили корпорацию «Дисней» организовывать парки аттракционов за границей и что можно отнести к плюсам и минусам этого предприятия с точки зрения корпорации «Уолт Дисней»?
Тема 2. Анализ внешней среды организации (4 ч) , с использованием метода активного обучения – Кейс-метод Кейс: ИТ-КОМПАНИИ РОССИИ НА МИРОВОМ РЫНКЕ Российских ИТ-компаний, вышедших на западные рынки, можно пересчитать по пальцам. Но на прошлой неделе сразу две компании объявили о достижениях на этом поприще. У России есть все возможности для того, чтобы изменить расклад сил на мировом рыке, обеспечив себе достойное место, считают эксперты. Как выяснили «Известия», для этого потребуется минимум $1 млн. и главное – конкурентоспособный продукт. «В настоящее время на мировом ИТ-рынке сложилась настолько благоприятная ситуация, что у России есть не только шанс успешно там закрепиться, но и полностью изменить расклад сил, обеспечив себе одну из лидирующих позиций в этом секторе», –считает Ольга Ускова, президент компании Cognitive Technologies. Однако те российские компании, которые успел закрепиться на западных рынках, отмечают, что в 90-х сделать это было проще. Был и интерес к российским разработкам, и запас наработанных технологий. «В 90-х было проще, потому что в запасниках был набор технологий. С точки зрения понимания рынка и умения продавать – проще сейчас, хотя и жалко, что технологический потенциал изрядно подрастерян. Зато сформировалось поколение молодых менеджеров, для которых не существует понятия «запада», они изначально работают на глобальный рынок», – подтверждает Валентин Макаров, президент ассоциации «Руссофт», объединяющей российские софтверные компании. Для того чтобы выйти на западные рынки недостаточно только разработки, пусть даже уникальной. Как показал опыт работающих на западе компаний, немало усилий и денег надо приложить для его раскрутки. «Сам процесс выхода отечественных ИТ-компаний на внешние рынки состоит из двух этапов. Первый этап подразумевает локализацию разработанного софта под зарубежные стандарты. По времени он занимает от 1 до 1,5 лет, а по финансам – от ста тысяч до нескольких миллионов долларов в зависимости от типа предлагаемого продукта. Второй этап – это организация непосредственного продвижения программного продукта на рынке. То есть создание офиса, постройка системы маркетинга, логистики и т.д. Вложения на этом этапе могут составлять около $1,5 млн. в год», – подсчитала Ольга Ускова. Александр Андреев, директор по маркетингу компании ПРОМТ, считает, что для выхода на западные рынки с готовым продуктом требуется минимум $1 млн. в год. «Компании, которые занимаются разработкой «коробочного» софта, обычно переносят производство на запад. Легче разрабатывать программы там, чем иметь дело с таможней. Такое впечатление, что на запад легче провезти наркотики или оружие, чем российское программное обеспечение». Одной из общих проблем расширения сотрудничества между Россией и США в области ИТ было названо наличие предрассудков по отношению к России, сохраняющихся в американском технологическом бизнесе со времен «холодной войны». А также нехватка, как у американских технологических компаний, так и у всего американского бизнес-сообщества в целом информации о позитивных изменениях, произошедших в российской индустрии информационных технологий за последние годы, о возможностях, предоставляемых российскими компаниями в области ИТ. В качестве путей преодоления препятствий были предложены:
Вопросы:
Тема 3. Оценка деятельности и перспектив развития стратегических альянсов (4 ч), с использованием метода активного обучения – Кейс-метод Кейс: «БАТА ЛТД» 1990 г. руководство компании «Бата Лтд» (Bata Ltd) должно было принять жизненно важное решение, касающееся возобновления инвестиций в Чехословакию (ныне Чешская и Словацкая Республики). На первый взгляд это может показаться не такой серьезной проблемой, но здесь важна история взаимоотношений между компанией «Бата» Чехословакией. Когда в 1939 г. в Европе разгорелась война, Том Бата-старший столкнулся с трудной ситуацией. Его отец, представитель девятого поколения сапожников в Чехословакии, создал по всему миру сеть обувных предприятий, расположенных в 28 странах, используя оборудование и технологию массового производства, сложившуюся еще в 20-е гг. На Тома легла ответственность за руководство этой империей в период величайшей нестабильности во всем мире. Из-за вторжения нацистов и неопределенности будущего Бата взял с собой 100 чешских семейств и эмигрировал в Канаду, чтобы сохранить отцовское дело. Правильность решения Бата была подтверждена временем и доказана интенсивным ростом этого предприятия в международном масштабе. Сегодня эта компания представляет собой семейное предприятие, производственные мощности которого выпускают свыше 300 млн. пар обуви в год, давая доход свыше 3 млрд. долл., обеспечиваемый сбытом обуви в 6000 розничных торговых точках и 125 независимых розничных предприятиях, принадлежащих фирме в 115 странах. Ее 85 000 сотрудников работают на более чем 90 фабриках и в пяти инженерно-конструкторских бюро, а также розничных торговых предприятиях, помянутых выше. Влияние компании является всепроникающим: она производит и продает одну из каждых трех пар туфель, изготовленных и проданных в некоммунистическом мире. Во многих частях Африки слово «бата» означает «обувь». Отделения компании управляются как децентрализованные предприятия, которые могут свободно приспосабливаться к местным условиям в определенных рамках. Том Бата много разъезжает для осуществления контроля качества и налаживания хороших отношений с правительствами ан, где действует «Бата Лтд». Хотя компания имеет фабрики более чем в 90 странах и в той или иной форме осуществляет свои операции более чем в 100 странах, она не является собственником всех этих мощностей. Там, где это возможно, компания владеет предприятиями на все 100%, однако в некоторых странах правительства требуют, чтобы иностранной компании не принадлежало большинство акций. Например, в Индии 60% акций местных предприятий компании выпускается на Индийскую фондовую биржу, в Японии «Бата Лтд» владеет всего 9,9% акций предприятий. В некоторых случаях «Бата» предоставляет лицензии, консультационную и техническую помощь обувным компаниям, в акционерном капитале которых она вообще не участвует. Стратегия компании по обслуживанию мировых рынков является поучительной. Некоторые многонациональные корпорации пытаются снизить издержки путем достижения эффекта масштаба производства, который означает, что они производят как можно больше продукции на фабрике оптимального размера и затем обслуживают рынки во всем мире с этой единственной производственной единицы10. «Бата Лтд» стремится обслуживать разные национальные рынки, производя в соответствующей стране любую обувь, которая находит сбыт на ее рынке. Обоснованием такой стратегии является отчасти то, что компания в состоянии быстро достичь эффекта масштаба, потому что обладает достаточно большим объемам производства в разных странах. В это, может быть, трудно поверить, особенно с учетом того, что «Бата Лтд» располагает производственными мощностями в некоторых африканских странах, где вообще является единственной отраслью промышленности. Однако компания считает, что может очень легко достичь эффекта масштаба, поскольку обувное производство – дело трудоемкое. Кроме того, она стремится получить все сырье из местных источников, что, правда, не всегда возможно в ряде бедных развивающихся стран. Тем не менее компания старается иметь как можно больше добавленной стоимости в этих странах. Еще одним направлением корпоративной политики «Бата Лтд» является то, что она предпочитает не экспортировать продукцию, а ориентируется на создание местного производства для обслуживания местного рынка. Ясно, что это правило не является строгим, поскольку компания выпускает продукцию только в 90 странах, а распространяет ее более чем в 100 странах. Иногда отношения компании с местными правительствами осложняются, когда она импортирует некоторые сырьевые материалы, а готовую продукцию не экспортирует. Тогда, чтобы работать, ей приходится приспосабливаться к местному законодательству и другим требованиям. «Бата Лтд» избегает чрезмерной зависимости от экспорта частично из-за фактора риска. Например, если страна, импортирующая обувь, вводит ограничения на внешнюю торговлю, компания может утратить свою долю рынка. По мнению мистера Бата, развивающаяся страна для своей же пользы не должна становиться на путь торгового протекционизма. «Мы очень хорошо знаем, какое социальное потрясение вызвало закрытие завода в Канаде. Но в Канаде мы все же имеем страхование по безработице, все виды социального обеспечения и множество альтернативных мест работы, куда люди могут обратиться. В противоположность этому в большинстве развивающихся стран увольнение становится для людей вопросом жизни и смерти. Они оторвали себя от сельского хозяйства. Они пришли в город работать в промышленности. Они привели с собой родственников, потому что заработки в промышленности значительно выше. Таким образом, большая группа их родственников стала зависимой от них, изменила свой образ и уровень жизни. Для этих людей потеря работы – ужасная вещь. И поэтому мы очень внимательно относимся к данной проблеме». «Бата Лтд» действует в различных экономических системах. У нее разветвленная сеть подразделений как в промышленно развитых, так и в развивающихся странах. Ее очень серьезно критиковали (как и большинство транснациональных корпораций) за ведение дел с ЮАР, ее осуждали за работу в странах с тоталитарными режимами, например в Чили. Но, возражал Бата, компания действует в Чили более 40 лет и в течение этого периода к власти приходили разные режимы. Хотя местные филиалы компании не очень часто подвергались национализации, она имела в своей истории несколько совершенно уникальных случаев. Так, в Уганде филиалы были национализированы Милтоном Оботе, денационализированы Иди Амином, тем же Амином снова национализированы и, наконец, Амином же денационализированы. В течение всего этого времени фабрика продолжала работать так, как будто ничего не произошло. То, что компанию, наконец, оставили в покое, мистер Бата объясняет следующим образом: «Обувь должна была покупаться и зарплата выплачиваться. Жизнь продолжалась. В большинстве случаев правительства приходили к заключению, что действительно не в их интересах управлять предприятиями, и поэтому они отменяли решения о национализации». Несмотря на способность компании действовать в любой политической ситуации, мистер Бата предпочитает среду демократическую. Он считает, что хотя и демократический, и тоталитарный режимы являются бюрократическими, при демократии имеется потенциальная возможность оспаривать и изменять процедуры, в то время как при тоталитаризме иногда лучше промолчать. «Бата Лтд» оказывает многостороннее воздействие на страну пребывания. Основной стратегией компании является предоставление обуви за приемлемую цену возможно большей части населения. Ее продукция – обувь – представляет собой скорее предмет первой необходимости, чем роскоши. Производство является трудоемким, поэтому создаются рабочие места, которые способствуют увеличению покупательной способности потребителей. Хотя высшие менеджеры могут привлекаться из-за рубежа, проводится также обучение местного управленческого персонала. Поскольку компания старается получать большую часть сырьевых ресурсов из местных источников, она способствует развитию предприятий-поставщиков. Так как «Бата Лтд» предпочитает диверсифицировать свои закупки, она обычно использует нескольких поставщиков, что ведет к конкуренции и повышению эффективности. Обычно компания при вводе в действие своего нового филиала вкладывает собственный корпоративный капитал, но она весьма искусна и в обращении к международным рынкам капитала. Не раз использовались ресурсы Международной финансовой корпорации (МФК) – отделения Всемирного банка, предоставляющего кредиты на частнопредпринимательские проекты, осуществляемые в развивающихся странах. Одной из последних попыток получить кредиты МФК было расширение кожевенного завода в Бангладеш. Имея поддержку МФК, «Бата Лтд» может быстрее привлечь заемный и акционерный капитал из других источников. Пять предыдущих проектов, поддержанных МФК, были успешными, и кредиты по ним были погашены в срок. Однако южноафриканская проблема поставила перед руководством компании уникальную задачу. ЮАР давно рассматривалась в качестве хорошего региона для инвестиций благодаря большой емкости своего рынка. ВНП на душу населения в этой стране – самый большой в Африке. Здесь можно получить невероятно высокий процент прибыли благодаря низкой стоимости трудовых и наличию минеральных ресурсов. Относительно большой рынок позволяет фирме достичь эффекта масштаба производства за счет низкой стоимости трудовых ресурсов. Но ситуация резко ухудшилась в начале 80-х гг. Система апартеида, которая привела к политическому, социальному и экономическому разделению черных, цветных и белых, была характерна для ЮАР в течение десятилетий и изменения шли очень медленно. Правительственная оппозиция начала объединяться вокруг концепции «один человек – один голос». Черные националисты были готовы согласиться только на такое права голоса, в то время как белое правительство изо всех сил сопротивлялось этой концепции. Беспорядки привели к множеству убитых и усилили неопределенность политического будущего. Большая часть столкновений имела место между соперничающими группировками черного населения. В этот период рост ВНП на душу населения в ЮАР в течение 1980–1988 гг. был равен 0,8%, что значительно ниже среднего темпа в 2,3% для развивающихся стран с высшим средним уровнем дохода. В дополнение к этим проблемам на страну стали оказывать давление иностранные фирмы и правительства. Ряд фирм США, в том числе «Эппл Компьютер» (Apple Computer), «Кока-Кола», «Форд» (Ford), «Интернейшнл Харвестер» (International Harvester), «Дженерал Моторс» (General Motors), «АйБиЭм», «Ханиуэлл» (Honeywell) и «Уорнер Коммьюникейшнс», продали или значительно сократили свои активы в ЮАР. В 1984 г. только 7 американских компаний покинули рынок этой страны, 1985 г. – 40, в 1986 г. – 50, а в 1987 г. – еще до середины года – уже 33. Между 1982 и 1986 гг. американские инвестиции в эту страну сократились наполовину. Даже консульство США в Йоганнесбурге потеряло веру в будущее ЮАР, отмечая, что она на пути к тому, чтобы стать «еще одной африканской страной – хроническим должником, зависимым от импорта... с репрессивным режимом, неспособным сохранить свою внутреннюю опору каким-либо позитивным способом». Отношение Канады к ЮАР также было отрицательным. Канадское правительство приняло очень сдержанные рекомендации по поводу новых добровольных инвестиций. В результате этих событий Бата принял решение покинуть страну в 1986 г. Имя покупателя фирмы и продажная цена названы не были. Компания отрицала, что апартеид является причиной продажи филиала. Персонал компании утверждал, что это действительно было деловое решение, учитывающее все факторы, влияющие на инвестиции в ЮАР в настоящее время. По условиям продажи имя компании «Бата» и ее торговый знак не будут больше использоваться здесь и все связи с Канадой будут прерваны. Очевидно, новый покупатель предоставил гарантии, что рабочие места для черного населения будут сохранены. Однако поскольку экономика ЮАР в конце 80-х гг. начала менять свою направленность и правительство Де Клерка приступило к ликвидации апартеида и разрешению политического тупика, руководство компании «Бата», возможно, и пересмотрит свое решение. Иной является проблема в бывшей Чехословакии. Бата заинтересован в возобновлении своей деятельности здесь, но между правительством и владельцем фирмы существуют имущественные проблемы, связанные с прошлым. Некоторые эксперты полагают, что Бата получит в распоряжение акционерный капитал в обмен на управленческий опыт, содействие в маркетинге и финансировании. По оценкам экспертов, потребуется до 100 млн. долл. США для модернизации заводов, на которых в настоящее время работают 85 000 человек и которые выпускают 100 млн. пар обуви в год. Вопросы
|
Похожие:
 | Учебно-методический комплекс составлен в соответствии с требованиями федерального государственного стандарта высшего профессионального... | | Учебно-методический комплекс составлен в соответствии с требованиями государственного образовательного стандарта высшего профессионального... |
| Учебно-методический комплекс составлен в соответствии с требованиями государственного образовательного стандарта высшего профессионального... | | Учебно-методический комплекс составлен в соответствии с требованиями государственного образовательного стандарта высшего профессионального... |
 | Учебно-методический комплекс предназначен для студентов очной формы обучения, содержит план лекционных и практических занятий, рекомендации... | | Учебно-методический комплекс составлен на основании требований федерального государственного образовательного стандарта высшего профессионального... |
| Учебно-методический комплекс составлен в соответствии с требованиями государственного образовательного стандарта высшего профессионального... | | Учебно-методический комплекс составлен в соответствии с требованиями федерального государственного стандарта высшего профессионального... |
| Учебно-методический комплекс составлен в соответствии с требованиями федерального государственного стандарта высшего профессионального... | | Учебно-методический комплекс по дисциплине «Менеджмент в налогообложении» разработан для студентов, обучающихся на очной и заочной... |