Учебно-методический комплекс дисциплины «менеджмент в условиях глобализации»

Факторы, оказывающие влияние на выбор кадровой политики:

• 
  Местоположение фирмы и её филиалов
  
• 
  Базовая культура фирмы
  
• 
  Отрасль
  
• 
  Размер компании
  
• 
  Организационная форма
  
• 
  Конкурентная стратегия
  
• 
  Характер операций на рынке
  
• 
  Политика, правила и процедуры международной фирмы.
  

• 
  помехи в результате отрицания культурных расхождений;
  
• 
  искажение в восприятии реальности;
  
• 
  шаблонное мышление;
  
• 
  этноцентрическое высокомерие.
  

2. 
   Различие в стилях управления в разных странах. Для высокоразвитых стран
   (Северная Америка, Северная Европа) присущ демократичный (партисипативный стиль руководства), тогда как в развивающихся странах (в том числе с уже высоким уровнем развития) преобладают авторитарные, патер­налистские методы.
   
3. 
   Различия в постановке проблем и принятии решений. Действующие проце­дуры являются отражением ценностей, позиций и норм поведения, которые присущи участвующим в процессе решения проблем людям. Мультикультурная команда сможет эффективно работать лишь после того, как будет достигнута ясность в понимании ее членами сущности коллективного взаи­модействия.
   
4. 
   Потенциальные конфликты из-за различий в мотивации труда. Мотивы определяются, главным образом, социальной обстановкой и семейным по­ложением. Поэтому в странах переходного типа доминируют материальные потребности и потребность в безопасности (это связано с общим уровнем жизни и материального благосостояния), тогда как во многих промышленно развитых странах на первый план выдвигается стремление к саморазви­тию и достижению амбициозных жизненных целей.
   
5. 
   Различия в социально-культурной компетенции и развитии персонала.
   Культурная социально-управленческая компетенция предполагает нали­чие определенной гибкости, которая выражается в следующем:
   

• 
  принятие других культур;
  
• 
  понимание собственных культурных взаимозависимостей;
  
• 
  открытость и терпимость в процессе культурной коммуникации;
  
• 
  умение оценить возможность переноса ноу-хау в области управления персоналом из одной культурной среды в другую.
  

1. 
   Рыночная культура базируется на господстве стоимостных отношений. Ру­ководство и персонал ориентированы на достижение максимальной эффек­тивности. Эта культура соответствует компаниям, проводящим операции на высококонкурентных рынках и в новых отраслях.
   
2. 
   Бюрократическая культура основывается на системе власти, осуществля­ющей регламентацию всей деятельности фирмы в форме правил, инструкций и процедур. Данная культура характерна для развивающихся стран и для фирм, работающих на стабильных, хорошо защищенных рынках.
   
3. 
   Техническая культура характерна для международных фирм, работающих в «традиционных отраслях», и для стран, имеющих успешный историче­ский опыт технических разработок.
   

1. 
   Длина иерархической лестницы (power distance, PD) определяет степень, в которой культура поощряет использование руководителем своей влас­ти. В культурах, где значения PD высоки (Аргентина или Испания), не­равенство принимается как должное, и от руководства ожидают проявления власти. В культурах, имеющих низкие значения PD (Канада, Австралия), отношения между людьми на различных уровнях иерархии более тесные.
   
2. 
   Избегание неопределенности (uncertainty avoidance, UA). Эта характеристика указывает на степень стремления людей избежать ситуаций, в которых они чувствуют себя неуверенно. Япония, Иран и Турция являются тремя из нескольких стран, имеющих высокие значения UA. В то же время люди в культурах с низкими значениями UA (Гонконг и Тайвань) не испытывают стресса от неопределенных ситуаций.
   
3. 
   Индивидуализм-коллективизм (individualism-collectivism, 1С). Тенденция проявлять заботу о себе или ближайших родственниках против тенденции принадлежности к группе и совместной работы в коллективе. Высокое зна­чения 1С имеют США, Британия. Низкие значения, соответствующие кол­лективизму, – Филиппины, Сингапур.
   
4. 
   Маскулинизм-феминизм (masculinity-femininity, MF). Характеристика определяет степень доминирования «мужской» культуры (с ориентацией на достижение материального успеха) или «женской» культуры, которая предполагает способность восприятия малого, слабого и медлительного. В типично «мужских» культурах (Италия, ЮАР) главное внимание сосре­доточено на деньгах, материальном положении или амбициях (чем больше, тем лучше). В противоположность этому в «женских» культурах (Голлан­дия, скандинавские страны) особое значение придается окружающей среде, качеству жизни и т. д. Существует большая гибкость половых ролей и ра­венство полов.
   

• 
  Универсальная знаково-символическая система, включающая наименования, знаки, систему фирменной идентификации.
  
• 
  Система коммуникации («официальный» язык корпорации, разговорные языки, жаргоны, слэнги, система неформального общения).
  
• 
  Постоянная ротация руководящих работников и совместное обучение со­трудников корпорации, представляющих разные национальные культуры
  

1. 
   Культурные факторы. Существующие культурные факторы и этнические проблемы разных стран накладывают отпечаток на действия персонала международных фирм.
   
2. 
   Экономические факторы. Различия в экономических системах во многом определяют характер привлечения и использования рабочей силы в зару­бежных операциях международных фирм.
   
3. 
   Стиль и практика управления. Различные взгляды на стили управления в разных странах могут привести к конфликтам между персоналом штаб-квартиры фирмы и ее зарубежных филиалов. С другой стороны, знание на­циональных особенностей управления персоналом позволяет руководству международной фирмы переносить положительный опыт в другие страны.
   
4. 
   Различия рынков труда и факторы трудовых затрат. Особенности струк­туры рабочей силы и затрат на нее существуют во всех странах. Различия в трудовых затратах могут стать источником постоянных конфликтов или, наоборот, обеспечить международной фирме преимущество в глобальном масштабе.
   
5. 
   Проблемы перемещения рабочей силы. При перемещении рабочей силы в другие страны перед людьми возникают правовые, экономические, физи­ческие и культурные барьеры. Для их преодоления международным фир­мам приходится разрабатывать собственные методики набора, ориентации и стимулирования работников.
   
6. 
   Факторы отношений в промышленности. Отношения в промышленности (особенно отношения между рабочими, профсоюзами и предпринимателя­ми) имеют существенные различия в разных странах и оказывают огромное влияние на практику УЧР.
   

1. 
   Национальная ориентация. Персонал филиалов или местных отделений международной фирмы может делать главный упор не на глобальные, а на национальные интересы.
   
2. 
   Факторы контроля. Территориальная удаленность и специфические черты зарубежной деятельности затрудняют контроль над персоналом международной фирмы.
   

• 
  планирование персонала;
  
• 
  установление заработной платы и системы стимулирования персонала;
  
• 
  ориентация персонала;
  
• 
  подготовка и развитие персонала;
  
• 
  трудовые отношения;
  
• 
  вопросы безопасности;
  
• 
  кадровая политика;
  
• 
  создание возможностей для продвижения персонала.
  

1. 
   Этноцентризм. Управленческий персонал на все ключевые позиции, как дома, так и за границей, подбирается из числа «домашних» руководителей. Этот подход используется в фирмах с высокой централизацией управления;
   
2. 
   Полицентризм. Назначение на руководящие посты за границей в стране пребывания представителей национальностей этой страны. Этот подход ос­нован на доверии к местным руководителям и лучшем знании ими местных рынков, людей и политики правительства страны пребывания;
   
3. 
   Региоцентризм. В рамках этого подхода предполагается, что глобальные рынки должны управляться регионально, и назначение на ключевые посты определяется спецификой региона. Подход применяется, когда товары фирмы продаются по всему миру без изменений и лишь маркетинг учиты­вает культурные различия стран или регионов;
   
4. 
   Геоцентризм. Согласно этому подходу, назначение на ключевые посты оп­ределяется квалификацией работника и не зависит от национальности, культуры, окружения. При этом управление персоналом, производство, маркетинг, распределение ресурсов осуществляются на глобальной основе.
   

• 
  высшие руководители (chief executive officers);
  
• 
  функциональные специалисты;
  
• 
  специалисты по кризисным ситуациям (trouble shooters – «аварийные ра­ботники»);
  
• 
  оперативные работники.
  

• 
  многие люди не хотят уезжать из привычных мест;
  
• 
  экспатрианты обходятся для фирм дорого;
  
• 
  имеются правовые барьеры при использовании труда экспатриантов.
  

2. 
   Местной конкурентоспособностью. Местные управленческие кадры могут лучше понимать местные условия, чем кто-либо из другой страны.
   
3. 
   Местным имиджем. Управленческий персонал из местных кадров может способствовать увеличению сбыта и развитию более высокой сознательно­сти сотрудников.
   
4. 
   Стимулами для местного персонала. Если на высшие руководящие долж­ности будут назначаться только экспатрианты, могут возникнуть трудно­сти при найме кадров.
   
5. 
   Долгосрочными целями. Как правило, экспатрианты могут ориентировать­ся на более краткосрочные цели, чем местные работники.
   
6. 
   Отсутствием необходимости в адаптации персонала. Стоимость использо­вания местных работников гораздо ниже.
   

1. 
   Техническая компетенция. В развивающихся странах наблюдается дефицит кадров с технической подготовкой, поэтому использование экспатриантов, имеющих, как правило, более высокую квалификацию, предпочтительно при освоении новых товаров или методов производства.
   
2. 
   Повышение квалификации руководящего персонала. Знакомство с опытом многих стран расширяет горизонты руководителя.
   
3. 
   Контроль. Руководители и специалисты, переведенные из головной фирмы за границу, лучше местных работников владеют стратегией и тактикой МНК. И наоборот, люди из филиала, приглашенные в головную фирму, начинают лучше понимать цели и методы работы МНК.
   

1. 
   Технические и управленческие навыки
   
2. 
   Мотивы и стремления
   
3. 
   Социальные навыки
   
4. 
   Дипломатические навыки
   
5. 
   Зрелость и стабильность
   
6. 
   Семейные факторы
   
7. 
   Прочие факторы (пол, возраст и т.д.)
   

Дополнительные критерии

1. 
   Адаптивность
   
2. 
   Восприятие культуры другой страны
   
3. 
   Компетентность в области исследований; умение работать с информацией и в условиях ее недостатка
   
4. 
   Здоровье
   
5. 
   Способность к языкам
   
6. 
   Устойчивость к перегрузкам, способность работать в экстремальных условиях
   
7. 
   Опыт работы за рубежом
   

Мотивация и оплата труда

1. 
   Основное материальное вознаграждение рассматривается как базисное для любой страны и условий работы. Оклад (жалованье или ставка заработной платы) составляет, как правило, от 40 до 70% общего размера вознагражде­ния работника международной фирмы. Второй уровень – надбавки, доплаты, дополнительные выплаты, премии, комиссионное вознаграждение (дляиторговых работников фирмы) – составляет в сумме до 60% общих выплат.иИ наконец, участие в прибылях и опционы представляют собой особый ин­струмент стимулирования, который используют далеко не все международ­ные фирмы и в основном для руководящих работников.
   
2. 
   Компенсации – специфический набор инструментов стимулирования ра­ботников в международной фирме (особенно при заграничных назначени­ях). Фирмы компенсируют работнику реальные и предполагаемые затраты, связанные с перемещениями (транспорт, наем помещений, питание), а также предоставляют социальные выплаты и льго­ты (по обучению детей, по проведению праздников, отпусков и т. д.).
   
3. 
   Нематериальное стимулирование представляет собой классические формы мотивации сотрудников без материального вознаграждения (благодар­ность, награды, поощрения, новая работа, досрочное продвижение), а также игры, конкурсы и программы общего и специального обучения.
   
4. 
   Смешанное стимулирование использует комбинированные (материальные и нематериальные) формы и поэтому является необходимым дополнением к основному стимулированию и компенсациям. Разнообразные приемы по­буждения работников (призы, подарки, пенсионные и страховые програм­мы) направлены на укрепление лояльности работников в настоящем и уве­личение продолжительности их активной работы в будущем.
   

• 
  средства, вложенные в бизнес;
  
• 
  спрос и предложение на определенные профессии в этом регионе;
  
• 
  стоимость жизни;
  
• 
  законодательство страны;
  
• 
  особенности отношений «наниматель–работник–профсоюзы».
  

• 
  увеличивают компенсацию, если стоимость жизни за границей выше;
  
• 
  не уменьшают компенсацию, если стоимость жизни за границей ниже;
  
• 
  устраняют дифференциацию оплаты труда, когда менеджер возвращается
  домой.
  

1. 
   Образование первоначального ядра группы, вокруг которого формируется
   коллектив.
   

1. 
   Комплиментарность. Члены коллектива дополняют друг друга.
   

2. 
   Пропорциональность. В МК могут быть представлены сотрудники из раз­
   личных стран, уровней управления и структур международной фирмы.
   

2. 
   Культурная и психологическая совместимость членов МК.
   

• 
  в отношении к имуществу фирмы;
  
• 
  в ситуациях, когда сталкиваются различные интересы;
  
• 
  при установлении внешних деловых связей;
  
• 
  при работе с государственными учреждениями;
  
• 
  во взаимоотношениях с клиентами и конкурентами;
  
• 
  в весьма деликатных ситуациях, когда перед сотрудниками фирмы стоит
  проблема выбора: предать гласности или сохранить в тайне пример нару­шения коллегами внутрифирменных правил и норм.
  

1. 
   выработайте привычку: все, с чем вы сталкиваетесь, рассматривайте с точки зрения пользы для высшего дела;
   
2. 
   выполняйте обещания в срок. Если не смогли выполнить – не оправдывай­тесь, а определите новый срок и сдержите слово;
   
3. 
   будьте внимательны и объективны к «бесполезным» предложениям, ненуж­ные предложения отклоняйте тактично и вежливо;
   
4. 
   будучи уверенным в себе, избегайте быть самоуверенным;
   
5. 
   ничто так не компрометирует предпринимателя, как его растерянность;
   
6. 
   не забывайте, что ваше мнение или позиция не всегда хороши, есть и другие мнения и позиции, отнюдь не худшие;
   
7. 
   не оставляйте без тщательного анализа ни один случай неудачи, сбоя, промаха;
   
8. 
   в общении с людьми научитесь понимать то, что не высказано;
   
9. 
   руководствуйтесь в работе тремя «не»: не раздражайтесь, не теряйтесь, не распыляйтесь;
   
10. 
    будьте терпимы к недостаткам людей, если эти недостатки не мешают ва­шему бизнесу;
    
11. 
    помните, что человека можно оскорбить не только словом – поза, жесты, мимика часто не менее выразительны;
    
12. 
    избегайте заносчивого, самонадеянного, категоричного тона в разговоре, выступлении – в нем. явно видны переоценка собственной персоны и пре­небрежение к окружающим;
    
13. 
    помните, что нет ничего острее и болезненнее для человека, чем унижение.
    

1. 
   Правила приветствия.
   
2. 
   Правила обращения.
   
3. 
   Правила представления.
   
4. 
   Организация деловых контактов (переговоров, встреч, приемов, деловой переписки).
   
5. 
   Деловая субординация.
   
6. 
   Рекомендации по формированию внешнего облика делового человека.
   
7. 
   Этические нормы денежных отношений.
   
8. 
   Правила обмена подарками и сувенирами и даже
   
9. 
   Приемлемость чаевых.