Т.Ю. БАЗАРОВ, Д.Б. РУЗИБАЕВ. ПРОФЕССИОНАЛЬНО-УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РОЛИ В ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЕ
Т.Ю. Базаров, Д.Б. Рузибаев
МГУ имени М.В.Ломоносова, г.Москва;
Филиал МГУ имени М.В.Ломоносова в г.Ташкенте, г.Ташкент
Аннотация: В данной статье представлены общие и специфические черты, которые характерны для управления в государственной службе, выявлены специфические особенности. Дается объяснение перехода к программе «регуляции развития», требующей решения трех взаимосвязанных задач, таких как демократизация системы госуправления, представление о государственном чиновнике как субъекте, который распоряжается государственными капиталовложениями в «человеческий ресурс», необходимость в руководителях нового поколения – поликультурных сервисно-ориентированных сетевиках. В статье описываются следующие компетенции: ценность, управленческий профессионализм, системность мышления, лидерство, адаптивность. Особое внимание уделяется вопросам эффективности деятельности, профессиональных компетенций, подробно раскрываются технологии "Ассессмент центра", приведены данные, наглядно показывающие «Типологии методов оценки кандидатов», дистанционные бесконтактные и дистанционные контактные методы.
Ключевые слова: Государственная служба, государственные служащие, оценка эффективности деятельности, профессиональные компетенции, технологии "ассессмент центр".
Можно выделить общие и специфические черты, которые характерны для управления в государственной службе в отличие от других сфер: производство, бизнес, политика, общественные организации. К общим чертам относится всё, что касается предназначения менеджмента в целом. Это целеполагание, организация технологических решений, контролируемое распределение ресурсов и мотивирование, воодушевление, обучение сотрудников.
Что касается специфических особенностей, то можно сказать следующее. Государственная служба - это функция государственного аппарата, реализуемая специально созданными государственными органами. Ключевой вопрос здесь: «Каким социальным институтом должна быть государственная служба?».
В представлениях сегодняшних управленцев можно обнаружить, как минимум, две модели государственного управления – «армия» и «семья». Представление о государстве, как об одном из игроков на национальном и транснациональном рынках, когда оно в одном лице - заказчик, производитель и потребитель, похоже, также присутствует, но, скорее, как элемент общественного сознания, чем в виде готовых поведенческих реакций и социальных чувств. В реальности современный государственный аппарат, одновременно и один из игроков, и держатель государственной собственности, которую предполагается сделать более эффективной.
Если говорить о стратегических приоритетах государственной политики в области госуправления, то это, прежде всего, переход к программе «регуляция развития», которая требует решения трех взаимосвязанных задач:
Демократизация системы госуправления (обеспечение доступа всех заинтересованных и компетентных граждан к «управлению» процессами развития). Взращивание, культивирование принципа «участия в управлении». Принцип открытости государственной службы.
Государственная служба не просто партнер институтов гражданского общества, но и эффективный аккумулятор и производитель общественно необходимых услуг. При этом общественно необходимой услугой становится деятельность по обеспечению инновационного развития. Критерий: «Человеческая инфраструктура» – ключевой элемент программы «регуляции развития» и перехода к представлению о государственном чиновнике как субъекте, который распоряжается государственными капиталовложениями в «человеческий ресурс».
Государственной службе нужны руководители (управленцы, организаторы и администраторы) нового поколения – поликультурные сервисно-ориентированные сетевики.
Управленческие умения сложнее определить и оценить, чем технические навыки или опыт. На примере поведенческих моделей, которые люди демонстрируют для достижения наилучшего результата в работе, можно наблюдать проявление профессиональных компетенций. Пять групп наиболее важных компетенций, необходимых для достижения успешной деятельности, описаны ниже посредством поведенческих моделей. Каждая поведенческая модель демонстрирует проявление той или иной компетенции.
1. Ценности
Считается, что именно моральные ценности являются культурной основой административной этики и важным условием организационной эффективности. К блоку ценностей обычно относят честность, ответственность, подчинение закону, компетентность, справедливость, беспристрастность, политическую нейтральность, "социальную чувствительность", эффективность. К числу новых ценностей причисляют склонность к нововведениям, способность к "командной" работе и качество исполнения служебных обязанностей.
2. Управленческий профессионализм
Профессиональная управленческая деятельность госслужащего предполагает знание и использование на практике эффективных методов и средств анализа ситуации, принятия решения, постановки целей, организации деятельности по достижению результатов, мотивации подчиненных и контролю исполнения.
3. Системность мышления
Способность видеть ситуацию в целом и ее отдельные элементы; способность к обобщению информации; способность выявлять существенные взаимосвязи; умение из общего выделить главное; владение приемами сбора информации и умение структурировать большие объемы информации.
4. Лидерство
Способность взять на себя роль лидера команды или группы. Умение убедить, воздействовать или произвести позитивное впечатление на целевую аудиторию с целью побудить её к действиям, направленным на достижение результата.
5. Адаптивность
Способность ориентироваться в изменяющейся ситуации, умение быстро приспосабливаться к новым условиям и эффективно решать новые задачи.
Среди многообразных подходов к построению модели можно выделить два. Один из них пользуется популярностью в сфере бизнеса, второй – в работе с государственными служащими. Отличительными моментами двух моделей является то, что в сфере государственного управления важными оказываются основные профессионально-управленческие роли, которые призван исполнять государственный служащий высокого уровня. В системном менеджменте управляемая деятельность анализируется по четырем основным категориям: процессы деятельности, функциональные структуры, ресурсы, способы деятельности. Взаимосвязь этих элементов и организационная целостность систем управляемой деятельности обеспечиваются системной организацией самого менеджмента и его ролевой специализацией. Предположение о ролевой специализации основывается на представлении об относительной самостоятельности каждой из названных категорий.
Так, процессы деятельности в организации могут быть обеспечены за счет анализа ситуации, определения целей, которые должны быть достигнуты, а также за счет разработки и реализации соответствующих программ функционирования и развития. Ответственность за эти виды активности мы условно «приписали» исполнителю роли, которая получила название Управленец. Ответственность за разработку организационных структур и в целом различных форм организации деятельности персонала была «возложена» на роль Организатора. Ролевой рисунок ответственного за распределение основных ресурсов организации, а также контроль за реализацией планов деятельности получил название Администратор. И, наконец, ответственность за расстановку исполнителей, точное понимание ими стоящих перед организацией задач, владение эффективными способами и приемами профессиональной деятельности, а также поддержание оптимальной атмосферы в коллективе была усмотрена в роли Руководителя. В реальности границы между указанными ролями не столь очевидны. Иногда ответственность за тот или иной аспект управления распределяется между членами управленческой команды, но нередко можно наблюдать случаи универсальной управленческой профессионализации, когда весь репертуар ролей исполняется одним человеком.
Мы исходим из того, что у человека может находиться в актуальном состоянии несколько ролей, и как минимум две роли из предложенного набора он может активно использовать и совмещать в своей повседневной деятельности. Для выявления уровня сформированности компетенций необходим комплексный подход. Он включает разработку, адаптацию и использование оценочных методов, предполагающих возможность работать в том числе и рамках дистанционных процедур (см. табл. 1).
Таблица 1 «Типология методов оценки кандидатов»
|
Очные
|
Дистанционные
|
Бесконтактные
|
1. Для их использования необходимы контролирующие субъекты с достаточной квалификацией по использующимся методикам
|
2. Для их использования необходимы контролирующие субъекты без специальных навыков и знаний, поскольку инструкции к методикам этой группы являются закрытыми. Основная задача сводится к контролю за соблюдением участниками условий заполнения методик.
|
Контактные
|
4.Для их проведения требуется специально обученный персонал, имеющий опыт проведения аналогичных методик.
|
3. Для их проведения необходимы люди, владеющие навыками работы на компьютере, умеющие использовать различные технологии работы в режиме онлайн.
|
Дистанционные бесконтактные методы:
Личностно – ролевые опросники.
Интеллектуальные тесты.
Опросник профессионально-управленческих ролей.
Профессиональный тест на знание законодательства, основ общего и стратегического менеджмента.
Анкета для анализа жизненного пути (биографические данные; «Линия жизни»).
Эссе.
Рекомендации.
Дистанционные контактные методы:
Участие в Интернет-конференциях.
Участие в форумах в режиме онлайн (включая технологию Вебинар).
Российский опыт свидетельствует о преимуществах технологии "ассессмент центр" для оценки и развития компетенций руководителей в государственной службе. Ассессмент Центры или Центры Оценки обеспечивают более эффективный подбор и более качественный аудит и оценку персонала, чем стандартные методы. К настоящему моменту Центр Оценки можно назвать одним из самых точных методов комплексной оценки кандидатов на вакантную должность, оценки сотрудников для составления программ развития профессиональных навыков и деловых качеств, включения в кадровый резерв и повышения в должности.
Естественно, что Ассессмент Центр, как и любой другой метод, не дает стопроцентной точности и имеет ряд ограничений. Вместе с тем практика последних двух десятилетий свидетельствует о том, что его использование более чем оправдано. Применение Центра Оценки дает высокую точность результатов, благодаря предварительной подготовке сценария, разработанного психологами и консультантами по особым технологиям. Шкалы для оценки, бланки интервью, деловые игры разрабатываются, исходя из особенностей деятельности и требований к конкретной должности.
Ключевые особенности Ассессмент Центра: концентрация на поведении, воспроизведение в заданиях основных аспектов работы. Предполагается, что выполнение этих смоделированных заданий, близких к практике, прогнозирует поведение в рабочих ситуациях. Использование в дополнение к групповым заданиям интервью и тестов повышает валидность оценки персонала. Есть возможность рассмотреть и оценить выполнение задания с точки зрения компетентности, необходимой для достижения намеченного уровня выполнения конкретной работы или требуемой на конкретном месте в организации. При проведении Ассессмент Центра присутствует одновременная оценка нескольких кандидатов или участников, что позволяет им взаимодействовать, раскрывать и применять свой профессиональный опыт. При подборе персонала подобным методом обеспечивается возможность показать, в какой степени кандидаты вписываются в культуру организации, и сами кандидаты могут лучше понять организацию и ее ценности, чтобы решить для себя, соответствуют ли они им. Это устанавливается с помощью наблюдения за их поведением в различных типичных ситуациях и с помощью тестов и структурированных интервью, и, конечно, на основе разработанной модели компетентностей.
В заключении отметим, что современные вызовы, стоящие перед государственнной службой, позволяют: адекватно понять свои границы и целостно воспринять действительность, сориентироваться на самообучение и трансформации (творческий подход на всех уровнях, функциональных звеньях и сферах жизни), достичь понимания своих целей и предназначения (целеполагание, целенаправленность, целеустремленность и целесообразность), повысить уровень толерантности к неопределенности, зафиксировать свод внутренних моральных ценностей, правил и норм государственной службы.
Литература:
Базаров Т. Ю. Технология центров оценки для государственных служащих. Проблемы конкурсного отбора. – М.: ИПКгосслужбы, 1995.
Базаров Т.Ю. Технология центра оценки персонала: процессы и результаты (практическое руководство). М.: Кнорус, 2011.
Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Аксенова Е.А. Методы оценки персонала государственных и коммерческих структур. - М.: ИПК госслужбы, 1995.
Баллантайн И., Пова Н. Центры Оценки и Развития / Пер. с англ. – М.: HIPPO, 2003.
Могилевкин Е.А. HR-инструменты: практическая оценка. Как определить сотрудников, которые могут дать максимальный результат /Е.А.Могилевкин, А.С.Новгородов, С.В. Клиников. Учебно – практическое пособие. – СПб: Речь, 2012.
Спенсер Л., Спенсер С. Компетенции на работе / Пер. с англ. – М.: HIPPO, 2005.
Сведения об авторах:
Базаров Тахир Юсупович, МГУ имени М.В.Ломоносова, профессор кафедры социальной психологии, доктор психологических наук, профессор. E-mail: tbazarov@mail.ru
Рузибаев Джахонгир Баходиржанович, Филиал МГУ имени М.В.Ломоносова, начальник учебно-методического отдела, заместитель декана факультета психологии. E-mail: 1319923@gmail.com
PROFESSIONAL ADMINISTRATIVE ROLES IN CIVIL SERVICE
T.Bazarov, D.Ruzibaev
Lomonosov Moscow State University, Moscow; Tashkent Branch of Lomonosov Moscow State University, Tashkent
Abstract:The article represents general and specific traits that are specific for civil service administration and reveals particular features. Moreover, it gives the explanation of “development regulation” transition program that requires three interrelated tasks as civil service system democratization, representation of public official as a subject which controls state investments into “human resource”, necessity in new generation managers as multicultural service oriented networkers. The article depicts the following competencies: value, administrative professionalism, systemic thinking, leadership, adaptability. Special attention is devoted to activity efficiency matters, professional competencies. The article reveals “Assessment Centre” technologies in details; data that clearly displays “typologies of candidates’ evaluation methods”, distant contact- free and distant contact methods is cited.
Keywords: Civil service, civil servant, evaluation of activity efficiency, professional competencies, “Assessment Centre” technologies.
|
