ВЫВОДЫ ПО РАЗДЕЛУ
На основе анализа литературы можно отметить следующее:
Проблема мотивации является одной из наиболее трудноразрешимых в науке. Мотивацию можно рассматривать с двух основных позиций – с одной стороны, мотивация выступает в качестве динамического образования, процесса побуждения себя и других к деятельности. С другой стороны, как совокупность факторов или мотивов, которые побуждают человека к деятельности и определяют ее направленность. Такое разделение в понимании данного феномена определяют эмпирические подходы к его изучению. Большинство исследователей делают упор на содержательную составляющую мотивации персонала и пытаются выявить внутренние факторы, побуждающие работников к трудовой активности. Мотивация трудовой деятельности имеет комплексный характер, который складывается из внутренних мотивов работника и стимулирования. Система стимулирования должна быть направлена на удовлетворение потребностей человека и побуждение его к деятельности.
Работу в call-центре можно рассматривать через призму тейлоризма – упрощенные и повторяющиеся задачи, стремление к минимизации времени на обслуживание, четко прописанный регламент работы. Не все сотрудники готовы работать в таком режиме, поэтому в call-центрах высокая текучесть персонала. Вопросы мотивации работников call-центров, как в отечественной, так и зарубежной литературе малоизученны, большинство исследований носит качественный характер. По данным литературного анализа специалистов контактного центра в качестве мотивирующих факторов выступают большая степень самостоятельности и разнообразия задач, возможность карьерного роста и обучения, общение с коллегами, поддержка со стороны руководства.
ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИЯ И ПРОВЕДЕНИЕ ЭМПИРИЧЕСКОГО ИССЛЕДОВАНИЯ ПО ВЫЯВЛЕНИЮ ДОМИНИРУЮЩИХ ПОТРЕБНОСТЕЙ И МОТИВОВ СОТРУДНИКОВ CALL-ЦЕНТРА
2.1. ПОСТАНОВКА ПРОБЛЕМЫ ИССЛЕДОВАНИЯ
Цель работы - изучение доминирующих потребностей и мотивов работников в сфере оказания услуг населению на примере call-центра.
Гипотезы исследования:
Предполагается, что сформированность (доминирование) мотивов работников call-центра обусловлена их возрастом у работников 18-23 лет – социальный статус и общение, у работников старше 23 лет – творческая активность и социальная полезность.
Существуют значимые различия в выраженности актуальных потребностей сотрудников call-центра в зависимости от содержания их деятельности (должностной позицией): для диспетчеров значимыми являются социальные потребности; для аналитиков - потребность в самовыражении; для работников отдела контроля качества – потребность в признании.
Доминирующей потребностью сотрудников call-центра является материальная потребность.
Уровень выраженности общежитейской направленности сотрудников call-центра зависит от уровня выраженности материальных потребностей и потребностей в безопасности.
Задачи исследования:
проанализировать основные подходы и направления в исследовании феномена мотивации;
изучить профиль мотивации работников call-центра;
изучить доминирующие потребности работников call-центра;
выявить и описать особенности мотивации работников call-центра в зависимости от содержания их труда и возраста работников.
Методы эмпирического исследования:
Авторская анкета.
Методика «Диагностика мотивационной структуры личности» (автор – В.Э. Мильман). [33 стр. 156. ]
Методика «Оценка удовлетворенности потребностей методом парных сравнений» (автор – Скворцов В.В.). [5 стр.145].
Тест «Удовлетворенность работой» (автор – А.В. Розанова). [5 стр. 204].
Пятифакторный опросник личности (адаптация А.Б. Хромова). [43 стр. 14]
Предмет исследования – доминирующие потребности и мотивы сотрудников call-центра.
Объект исследования – сотрудники call-центра.
2.2. ОПИСАНИЕ ВЫБОРКИ ИСПЫТУЕМЫХ
Компания расположена в Санкт-Петербурге и оказывает услуги по доставке еды в нескольких регионах России. Изначально call-центр занимался обслуживанием клиентов компании и оформлял заказы на доставку еды в городах присутствия. В настоящее время, помимо вышеуказанного, контактный центр оказывает внешние услуги, так например, операторы осуществляют запись в салоны красоты и принимают заказы на доставку еды для других компаний.
В исследовании приняли участие 122 женщины, средний возраст - 27 лет, средний стаж работы в call-центре - 1,5 лет. Из них: 34,8% имеют высшее образование, 18,3% - неоконченное высшее, 33% - среднее специальное образование, 13,9% - среднее образование.
Среди должностных позиций представлены:
операторы – обслуживание входящей линии и оформление заказов (72 человека, из них 38 человек работают в дневную смену, 34 – в ночную).
аналитики – оптимизация самого процесса обслуживания от приема заказа до доставки клиенту, а также координация курьерской службы (22 человека, из них 12 человек - дневная смена, 10 – ночная).
сотрудники отдела контроля качества – работа с жалобами и претензиями, поступающими от клиентов на качество продукции и уровень сервиса (23 человека, из них 17 человек дневная смена, 6 – ночная)
наставники – обучение новых специалистов (5 человек – дневная смена).
2.3. МЕТОДЫ ОРГАНИЗАЦИИ ИССЛЕДОВАНИЯ
2.3.1. Биографическая анкета
Анкета содержала следующие вопросы: возраст, семейное положение, наличие детей, образование, специальность по диплому, занимаемая должность, общий стаж профессиональной деятельности, стаж работы в call-центре.
2.3.2. Анкета для изучения характеристик работы
На основании проанализированной литературы и должностных инструкций была разработана анкета, содержащая перечень характеристик работы. Испытуемым необходимо было оценить предлагаемые характеристики работы (степень важности), оценивая их в баллах от 1 до 5 (1- низкая степень важности, 5- самая высокая степень важности). Кроме того, работники центра отвечали на вопрос, желают ли они в ближайшее время сменить место работы и, что привлекает их в работе (должности). (Приложение А)
2.3.3. Методика «Диагностика мотивационной структуры личности» ( автор – В.Э. Мильман)
Методика позволяет составить суждение о рабочей (деловой) и общежитейской направленности личности. Текст опросника состоит из 14 утверждений, касающихся жизненных устремлений и некоторых сторон образа жизни человека. В каждом утверждении 8 вариантов ответов.
Испытуемым предъявляется текст опросника, в котором 14 блоков по 8 выражений в каждом блоке. К каждому из 8 выражений испытуемый должен определить свое отношение при помощи символов: «+» - согласен, «=» - когда как, «-» - не согласен, «?» - не знаю. На заполнение опросника отводится 20 минут. (Приложение А)
Исследуются шкалы, которые в сумме характеризуют общежитейскую направленность личности:
«Жизнеобеспечение» (Ж).
«Комфорт» (К).
«Социальный статус» (С).
«Общение» (О).
Шкалы, характеризующие рабочую направленность личности:
«Общая активность» (Д).
«Творческая активность» (ДР).
«Социальная полезность» (ОД).
Ответы испытуемого переводятся в баллы «+» - 2 балла, «=» - 1 балл, «–» или «?» - 0 баллов. Для обработки результатов и подсчетам баллов используется ключ к шкалам. Суммы баллов по каждой шкале определяют мотивационные профили испытуемого на те или иные свойства направленности личности. После баллы по шкалам суммируются для каждой направленности.
Если испытуемый набирает наибольшее число баллов по шкалам «жизнеобеспечение», «комфорт», «социальный статус» и «общение» это свидетельствует о том, что у него выражен «общежитейский» мотивационный профиль. Если же испытуемый набирает наибольшее число баллов по шкалам «общая активность», «творческая активность» и «социальная полезность», то это значит, что у него более выражен «рабочий» мотивационный профиль личности. При интерпретации результатов строятся графики по двум профилям: для общежитейской мотивации и для рабочей.
2.3.4. Методика «Оценка удовлетворенности потребностей методом парных сравнений» (автор- Скворцов В.В.).
Теоретической основой методики стала иерархическая пирамида потребностей А.Маслоу. Автор методики, В.В. Скворцов, модифицировал иерархию и вместо физиологических потребностей ввел понятие потребности в материальном обеспечении жизни. Данная методика позволяет выявить актуальные (сформированные), доминирующие потребности работника.
Испытуемым предлагается 15 утверждений, каждое из которых необходимо сравнить с последующими. Вначале испытуемый должен сравнить первое утверждение со всеми последующими и записать то выражение, которое больше соответствует предпочитаемой позиции. Затем второе выражение сравнивается со всеми последующими, и так с каждым – последовательно. В результате заполняется матрица регистрационного бланка. Во время заполнения желательно, чтобы испытуемый к каждому выражению проговаривал фразу «Я хочу». Ответы заносятся в специальный бланк.
При обработке результатов суммируются количество выборов (баллов), выпавших на каждое утверждение (от первого до пятнадцатого). Чтобы определить степень удовлетворенности пяти ведущих потребностей (материальные потребности, потребности в безопасности, социальные (межличностные) потребности, потребности в признании, потребности в самовыражении) подсчитывается сумма баллов по группам утверждений.
Суммы баллов по пяти вышесказанным потребностям свидетельствуют о степени их актуальности (сформированности). Если сумма баллов не превышает 14, то потребность считается не актуальной. От 14 до 28 баллов — зона частичной актуальности потребности; от 28 до 42 баллов — зона актуальных потребностей.
2.3.5. Методика «Оценка удовлетворенности работой» (автор- В.А.Розановой).
Методика направлена на изучение удовлетворенности сотрудника: микроклиматическими условиями труда, содержанием деятельности, взаимоотношениями с руководителем и коллегами, возможностью профессионального роста и другими факторами.
Испытуемому предъявляется анкета, содержащая 14 утверждений, каждое из которых нужно оценить по пятибалльной шкале: 1 – «Вполне удовлетворен», 2 – «Удовлетворен», 3 – «Не вполне удовлетворен», 4 –«Не удовлетворен», 5 – «Крайне не удовлетворен». Ответ фиксируется на бланке.
Далее баллы за каждое утверждение суммируются. По результатам исследования можно набрать от 14 до 70 баллов. Если испытуемый набирает 40 и более баллов, то это свидетельствует о его неудовлетворенности работой. Соответственно, чем меньше баллов, тем больше человек удовлетворен трудом.
Для оценки степени удовлетворенности группой работников анализируются средние значения показателей по группе. В таком случае оценка проводится по шкале: 15-20 баллов - вполне удовлетворены, 21-32 балла - удовлетворены, 33-44 балла - не удовлетворены, 45-60 – не удовлетворены, свыше 60 – крайне не удовлетворены.
2.3.6.Методика «Пятифакторный опросник личности» (адаптация А.Б. Хромова)
В основе методики лежат пять факторов, составляющих структуру личности: экстраверсия, нейротизм, сознательность, уступчивость и интеллект (или открытость опыту). Пятифакторный опросник личности (в адаптации А.Б. Хромова) представляет собой набор из 75 парных, противоположных по своему значению, стимульных высказываний, характеризующих поведение человека. Стимульный материал имеет пятиступенчатую оценочную шкалу Лайкерта (-2; -1; 0; 1; 2), при помощи которой измеряется степень выраженности каждого из пяти факторов.
Испытуемому необходимо прочитать каждое высказывание и определить, какая часть выражения соответствует его особенностям. Если левая, то для оценки нужно использовать «-2» и «-1», если правая, то нужно использовать «+2» и «+1». При этом цифры обозначают степень выраженности признака: 2 - сильно выражено, 1- слабо выражено. Если испытуемый сомневается в выборе, то следует применять 0. Ответы заносятся в специальный бланк.
Затем оценочные значения высказываний переводятся в баллы в соответствии: «-2» - 5 баллов, «-1» - 4 балла, «0» - 3 балла, «+1» - 2 балла, «+2» - 1 балл. Балльные оценки заносятся в бланк ответов в правые ячейки соответствующих высказываний. Для каждого из основных пяти факторов подсчитывается сумма пяти первичных факторов. Минимальное количество баллов для любого основного фактора равно 15, максимальное количество – 75. Условно балльные оценки можно разделить на высокие - 51-75 баллов, средние - 41-50 баллов и низкие - 15-40 баллов.
2.4. ПРОЦЕДУРА ИССЛЕДОВАНИЯ
Опишем основные этапы и содержание исследования.
На первом этапе нами была собрана информация по теме «Мотивация трудовой деятельности». Нами рассмотрены подходы к определению мотивации, а также различные теории мотивации труда. Было изучено влияние установок человека на его отношение к труду, влияние характеристик работы на мотивацию. Описаны основные методы стимулирования персонала и факторы, влияющие на смену работы. Был собран эмпирический материал о специфических особенностях трудовой деятельности специалистов контактного центра, проведен анализ литературных данных о приемах мотивирования персонала в отечественных и зарубежных call-центрах.
На втором этапе была разработана стратегия проведения эмпирического исследования на базе call-центра по оказанию услуг в городе Санкт-Петербург и других регионах страны. Подбирались психодиагностические методики для выявления мотивов и потребностей персонала, личностная методика «Пятифакторный опросник личности» в адаптации А.Б. Хромова. Была разработана биографическая анкета. Следующим этапом подготовки к исследованию стало оформление и подбор бланков с методиками для испытуемых. Были разработаны альбомы методик с инструкциями и бланки для заполнения. Затем было реализовано эмпирическое исследования. После этого данные были обработаны и внесены в общую таблицу.
Следующий этап – статистическая обработка данных. В результате мы выявили доминирующие мотивы и потребности в различных должностных позициях и возрастных группах. Выявили значимые характеристики работы для сотрудников call-центр, а также изучили их особенности мотивационной и потребностной сферы.
Последним этап - описание, интерпретация, обобщение результатов исследования и написание выводов.
2.5 МАТЕМАТИКО-СТАТИСТИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ АНАЛИЗА И ОБРАБОТКИ ДАННЫХ
В исследовании использовались:
Качественный анализ ответов на открытые вопросы
Статистический анализ
Т-критерий Стьюдента для определения достоверности различий между группами и между характеристиками
Однофакторный дисперсионный анализ для сравнительного анализа независимых групп
Регрессионный анализ
Корреляционный анализ
ГЛАВА 3. РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ И ИХ ОБСУЖДЕНИЕ
Практическая значимость данного исследования состоит в том, что, выявленные на этапе эмпирического исследования доминирующие потребности и мотивы работников, позволили разработать рекомендации для руководителей по методам стимулирования и мотивирования персонала call-центра. Исследование было проведено, с целью обеспечения удовлетворенности работников своим трудом и уменьшения текучести персонала. В этой главе рассматриваются результаты исследования, исходя из поставленных задач.
3.1. АНАЛИЗ РЕЗУЛЬТАТОВ АВТОРСКОЙ АНКЕТЫ
Работникам центра задавался вопрос, желают ли они сменить место работы и на какую должность претендуют. На данный вопрос ответило 94,3% участника от общего количества. Большинство из них, 62,6% опрошенных, не рассматривают в ближайшее время возможность смены места работы. Вместе с тем, 37,4% сотрудников готовы рассмотреть для себя другой вид деятельности. При этом 4,92% опрошенных готовы перейти в другой отдел компании.
Испытуемым предлагалось оценить по пятибалльной шкале, что важно для них в работе в настоящее время. Результаты предпочтения значимых характеристик работы представлены в таблице 2.
Таблица 2 – Значимые характеристики работы для сотрудников call центра
Характеристики
|
Среднее значение
|
Денежное вознаграждение (заработная плата, премии и др.)
|
3,9
|
Гибкий график работы
|
3,5
|
Благоприятный климат в коллективе
|
3,2
|
Возможность карьерного роста
|
3,1
|
Лояльное руководство
|
3,1
|
Льготное питание
|
2,7
|
Обучение (наставничество, тренинги)
|
2,7
|
Скидки на продукцию компании
|
2,6
|
Возможность саморазвития
|
2,5
|
Хорошие условия труда
|
2,4
|
Поощрения по результатам работы (доска почета)
|
1,9
|
Таким образом можно построить иерархию наиболее важных характеристик работы для сотрудников call-центра:
Денежное вознаграждение – заработная плата, премии и др. - 3,9 балла.
Гибкий график работы - 3,5 балла.
Благоприятный климат в коллективе - 3,2 балла.
Лояльное руководство -3,1 балла.
Возможность карьерного роста - 3,1 балла.
Для проверки значимости различий в построенной иерархии использовался критерий достоверности различий – t –критерий Стьюдента. Далее представлены пары характеристик работы, по которым были обнаружены значимые различия:
денежное вознаграждение - гибкий график работы (2,3 при p<0,05)
денежное вознаграждение - благоприятный климат в коллективе (4,03 при p<0,01)
денежное вознаграждение - лояльное руководство (4,6 при p<0,01)
денежное вознаграждение - возможность карьерного роста (4,3 при p<0,01)
денежное вознаграждение - лояльное руководство (4,6 при p<0,01)
возможность карьерного роста - обучение (2,2 при p<0,05)
Таким образом, нами была выстроена статистически верная иерархия характеристик работы, где верхнюю ступень занимают денежное вознаграждение (заработная плата и премии).
Наименее значимым мотиватором для сотрудников call-центра является немонетарное поощрение по результатам работы (доска почета). При высокой значимости денежного вознаграждения это может говорить о том, что для работников приоритетнее поощрения, которые имеют практическую ценность (монетарное вознаграждение). Условия труда для работников центра не значимы. Возможно, это связано с тем, что работники удовлетворены своей организацией и условиями работы в call-центре.
Полученные данные соотносятся с результатами опроса, проведенного Вольским В. В. Веселовой О. В. Золькиной Н. К. [7]. В их работе важными критериями удовлетворенности трудом оказались: уровень заработной платы, стабильность компании, возможность карьерного роста, благоприятный психологический климат в коллективе.
Кроме того, в анкете было предложено ответить на вопрос, что привлекает сотрудника в работе (в должности). Для операторов наиболее привлекательными оказались:
заработная плата, возможность дополнительного заработка;
стабильность компании и стабильность выплат;
удобный график работы;
понимающее руководство и хороший коллектив;
общение с людьми (с коллегами, с клиентами, с другими подразделениями);
возможность помогать людям;
обратная связь от руководителей по результатам работы;
возможность совмещать с учебой;
бесплатное питание;
близкое расположение к дому.
Следует сказать, что операторы больше внимания обращают на комфортные условия работы. В ответах аналитиков, отдела контроля качества и наставников привлекательными моментами являются:
отсутствие монотонности в работе – разнообразные и интересные обязанности;
возможность принятия решений;
обширный функционал;
работа в команде;
возможность карьерного роста;
ответственность.
В цитированной ранее работе Р.Хакмана и Г.Олдхэма, было установлено, что автономия, разнообразие задач, значимость работы, возможность карьерного роста влияют на мотивацию персонала, что соотносится с нашими результатами.
Анализ анкетирования работников позволяет сделать вывод о том, что сотрудники call-центра ориентированы на материальное вознаграждение за результаты своей работы. Вместе с тем, сотрудники ценят хорошие отношения в коллективе, лояльность со стороны руководителей, возможность карьерного роста. Следует также отметить, что по мере усложнения рабочего функционала ориентация сотрудников переключается на содержание выполняемой деятельности.
3.2. ВЫРАЖЕННОСТЬ МОТИВОВ И ПОТРЕБНОСТЕЙ СОТРУДНИКОВ CALL-ЦЕНТРА
3.2.1. Анализ результатов по методике В.Э. Мильмана «Диагностика мотивационной структуры личности» у сотрудников call-центра
Для определения мотивационного профиля сотрудников контактного центра, мы использовали методику В.Э. Мильмана «Мотивационная структура личности». Данная методика ориентирована на выявление мотивационной направленности работников и выраженности отдельных мотивов в мотивационном профиле. Результаты диагностики представлены в таблице 3 и на рис.1:
Таблица 3 – Средние значения показателей по методике «Диагностика мотивационной структуры личности» (в баллах)
Виды мотивов
|
Ср.значения (баллы)
|
Творческая активность (ДР)
|
18,4
|
Социальная полезность (ОД)
|
14,5
|
Общение (О)
|
14,3
|
Жизнеобеспечение (Ж)
|
12,4
|
Общая активность (Д)
|
12,3
|
Социальный статус (С)
|
11,9
|
Комфорт (К)
|
11,9
|
Сумма баллов по общежитейской направленности личности составляет 50,4 балла, по рабочей направленности – 45,2. Низкая производительная (рабочая) мотивация может быть обусловлена отсутствием возможности для профессиональной реализации сотрудников в связи однообразием выполняемых функций. Работники изо дня в день выполняют один и тот же ограниченный круг задач. Специфика оказываемых услуг также оказывает влияние на мотивационную сферу, основной вид деятельности call-центра – сфера питания, отсюда и преобладание общежитейской направленности.
В мотивационной структуре личности работников наиболее выражена потребность в творческой активности, социальной полезности и направленности на общение. Высокая интенсивность звонков и быстрый темп работы является неотъемлемым атрибутом любого контактного центра, все это достигается за счет активности работников. Кроме этого средний возраст работников в контактном центре составляет 27 лет, именно в этом возрасте люди стремятся к реализации своего творческого потенциала.
Рис.1 – Сравнение показателей мотивационной структуры личности сотрудников call-центра по методике В.Э. Мильмана.
Доминирование мотива общения возможно обусловлено тем, что сотрудники, выбирая работу в таком центре, изначально ориентированы на интенсивное общение с клиентами, коллегами и другими людьми. Контактный центр позволяет удовлетворить эту потребность в процессе трудовой деятельности. Менее выраженными оказались мотивы комфорта и социального статуса.
3.2.1. Анализ результатов по методике В.В. Скворцова «Оценка удовлетворенности потребностей методом парных сравнений»
Мотивация трудовой деятельности имеет системный характер, который складывается из внутренних мотивов работника и внешнего стимулирования. Это важно учитывать при разработке системы мотивирования, и, прежде всего, стоит обратить внимание на актуальные в данный момент потребности сотрудников. Для этого и была использована методика В.В. Скворцова. Результаты представлены в таблице 4 и на рисунке 2.
Таблица 4 – Средние значения видов потребностей по методике В.В. Скворцова
Виды потребностей
|
Ср.значения (баллы)
|
Потребность в самовыражении
|
24,3
|
Материальные потребности
|
23,0
|
Потребность в признании
|
19,7
|
Потребность в безопасности
|
19,4
|
Социальные (межличностные) потребности
|
17,8
|
Результаты, представленные в таблице, свидетельствуют о том, что для персонала контактного центра наиболее актуальными являются потребность в самовыражении и материальные потребности (24,3 и 23,0 баллов соответственно). Как было сказано ранее, выполняемые работниками функции однообразны и монотонны, имеется мало возможности для раскрытия в процессе рабочей деятельности своего потенциала, в связи с этим объясняется актуальность потребности в самовыражении. Выраженность материальных обусловлена тем, что большинство сотрудников контактного центра – студенты, либо уже семейные люди, имеющие детей, которые испытывают материальные затруднения. Потребность в социальных контактах находится внизу иерархии. Вероятно, она больше удовлетворяется в процессе работы за счет многочисленных звонков и общения с коллегами.
Рис.2 – Сравнение показателей актуальности потребностей сотрудников call-центра по методике В.В. Скворцова.
Для того, чтобы выявить доминирующие потребности сотрудников call-центра, мы использовали T - критерий Стьюдента, чтобы определить различия между отдельными видами потребностей. Результаты представлены в Приложении Б. Наша гипотеза о доминировании у сотрудников call-центра материальных потребностей подтвердилась частично.
3.2.2. Анализ результатов по методике В.А. Розановой «Оценка удовлетворенности работой сотрудников»
Для оценки уровня удовлетворенности трудом сотрудников call-центра мы использовали методику, разработанную В. А. Розановой. Методика направлена на изучение удовлетворенности сотрудников такими факторами, как: микроклиматические условия труда, содержание деятельности, взаимоотношения с руководителем и коллегами, возможность профессионального роста и другие переменные. Как оказалось, сотрудники удовлетворены своей работой - 32,19 балла (диапазон удовлетворенности находится в пределах от 14 до 60 баллов). Однако полученный результат находится у порогового значения рядом с частичной неудовлетворенностью. Мы изучили средние значения отдельно по утверждениям. Каждый пункт респонденты должны были оценить от 1 до 5, где 1 - вполне удовлетворен, 5 - не удовлетворен. Данные представлены в таблице.
Таблица 5 – Средние показатели удовлетворенности (по шкалам) по методике «Оценка удовлетворенности работой» сотрудников call-центра
Утверждение
|
Средний балл
|
Удовлетворенность компетенцией начальники
|
1,7
|
Удовлетворенность стилем начальника
|
1,9
|
Удовлетворенность предприятием (организацией)
|
2,0
|
Удовлетворенность работой
|
2,0
|
Удовлетворенность возможностями продвижения
|
2,1
|
Удовлетворенность служебным (профессиональным) продвижением
|
2,2
|
Удовлетворенность зарплатой в сравнении с тем, сколько за нее платят на других предприятиях
|
2,2
|
Удовлетворенность слаженностью действий работников
|
2,3
|
Удовлетворенность физическими условиями
|
2,4
|
Удовлетворенность требованиями к интеллекту
|
2,4
|
Удовлетворенность, как можно использовать свой опыт и способности
|
2,4
|
Удовлетворенность длительностью рабочего дня
|
2,4
|
Удовлетворенность заработной платой
|
2,5
|
Как видно из таблицы большинство ответов сотрудников находятся в зоне от 2 (удовлетворен) до 3 (не вполне удовлетворен). Оказалось, что в наибольшей степени сотрудники удовлетворены руководителем, его компетенцией и стилем управления. Испытуемые были предупреждены о том, что руководителю будут представлены только обобщенные результаты. Тем не менее, существует большая вероятность того, что полученные данные являются следствием социально желательных ответов. В нижней части иерархии располагается удовлетворенность заработной платой. Как было отмечено ранее, для работников call-центра актуальной является материальная потребность. В целом, сотрудники удовлетворены характером и содержанием работы, состоянием рабочего места, возможностью продвижения, руководством, коллективом и заработной платой.
|
