Самоменеджмент и журналистика программа курса, представлен словарь основных терминов и понятий по изучаемой дисциплине. © Казанский университет, 2011
Скачать 1.58 Mb.
|
| Тема 6. Приемы убеждения в деловом общении Одна из важнейших задач участника любых переговоров – убедить партнера в целесообразности принятия его предложений. Для хорошего специалиста важно выбрать правильное решение, и плох тот деловой человек, который идет на переговоры, сомневаясь в том, что им продуман и избран наилучший вариант решения. Но решение выполняется людьми, и оно будет выполнено наилучшим образом только в том случае, если партнер видит вашу идею вашими глазами, воспринимает ее как свою собственную. В этом случае он будет ее реализовать так же, как выдвинутую им лично, – с использованием своих способностей и творческого потенциала, личного делового опыта. Партнера можно заставить проводить устраивающую вас политику при использовании давления, угроз, но в этом случае он внутренне сопротивляется навязываемым ему решениям. Партнера можно уговорить, предлагая уступки и компромиссные решения, но и в этом случае позиции сторон все же различны, и работа не будет выполняться с максимальной отдачей. Если же партнера удалось убедить, то в этом случае может быть получена максимальная отдача от совместной деятельности, так как позиции сторон действительно становятся едиными. Психологическая сложность убеждения состоит в том, что тот, кого убеждают, вынужден в определенной степени изменить привычный образ мышления, сложившиеся установки и стереотипы, что связано для любого человека с определенным расходом нервной энергии и времени. Поэтому, убеждая в чем-то человека, надо как-то компенсировать эти затраты: человек должен почувствовать, что предлагаемые идеи сулят ему моральную и/или материальную выгоду, увеличивают его возможности и перспективы, уровень информированности. Это обстоятельство необходимо учитывать при любых контактах с деловыми партнерами. Формы убеждения весьма разнообразны: устное выступление на совещании или диалог, пояснительная записка или деловое письмо, статья или рекламный проспект и т. п. Выбор оптимального варианта в любой ситуации требует от убеждающего четкого ответа на три вопроса: "В чем убеждаю?", "Кого убеждаю?", "Кто убеждает?"15 Отвечая на вопрос "В чем убеждаю?", необходимо: 1. Точно определить цель конкретного мероприятия (Что должно явиться результатом убеждения? Как можно оценить, достигнут ли желаемый результат?). 2. Выработать план осуществления убеждения, обеспечивающий достижение" намеченной цели. 3. Быть глубоко уверенным в правильности позиции, которую вы стремитесь сделать достоянием партнера. 4. В устном выступлении и письменном тексте быть предельно целенаправленным. Любое изложение мыслей ни в коем случае не должно отступать от достижения намеченной цели. 5. Ни в коем случае не следует искать какие-то особые, нестандартные формы изложения. Главная цель убеждения – довести идею до собеседника. Любое искусственное усложнение изложения может отвлечь от достижения этой главной цели. Изложение следует вести обычным разговорным языком, полностью понятным слушателю или читателю. 6. Текст должен быть свободен от двусмысленностей, от положений, которые могут быть восприняты неоднозначно. Слушатель или читатель не должны искать особый подтекст в ваших предложениях, их скрытый смысл. 7. Оптимальная структура убеждающего сообщения:
8. Убеждать следует в одном оптимальном варианте, если в конкретных ситуациях возможны различные альтернативные решения, то следует определить, какой вариант и в каких условиях будет оптимальным. Но ни в коем случае у слушателя или читателя не должно создаться впечатления, что убеждающий не имеет законченного мнения об оптимальном варианте. Вопрос "Кого убеждаю?" должен найти ответ на стадии подготовки к убеждению. 1. Любая аудитория, любые деловые партнеры обладают своими взглядами, представлениями, стереотипами, системой ценностей, предрассудками. Они могут быть спорными, ошибочными, но они существуют и определяют позицию и поведение партнера. Чем лучше вы представляете себе образ мышления партнера, чем легче сможете построить мост между его существующими и новыми взглядами, которые вы предлагаете, тем эффективнее будет убеждение. 2. Убеждение тем эффективнее, чем в большей мере ваши идеи подаются с позиций интересов партнера. Поэтому важно хорошо представить себе, что именно интересует партнера и соответственно строить аргументацию и изложение предложений. Для любого человека, как и для любой организации, собственные интересы имеют наибольшее значение. 3. Опасения и предубеждения не снимаются опровержениями. Более того, опровержение возможных или предполагаемых опасений собеседников может дать обратный эффект и самим упоминанием предполагаемых опасностей может насторожить и обеспокоить и тех, у кого не было таких опасений. Поэтому убеждение должно быть построено так, чтобы возможные опасения собеседников естественно снимались при прочтении или прослушивании сообщения. 4. Наибольший эффект достигается при использовании личной формы обращения: не "Это делают вот так:...", а "Вы делаете это следующим образом:...". При этом слушатель или читатель получает возможность "примерить к себе" предложение партнера, подсознательно проигрывает те или иные действия, оценивает, как именно он может реально использовать эти предложения в своих личных целях. Ответ на вопрос: "Кто убеждает?" – объективная оценка того, как относятся к вам и вашей организации потенциальные слушатели или читатели, какова в их глазах репутация ваша и вашей организации. Надо определить сильные и слабые стороны вашей позиции, стиля убеждения. Чем лучше это удается сделать, тем легче выбрать аргументы и подготовить и представить сообщение, которое сможет убедить вашего делового партнера. Как сделать, чтобы партнеру захотелось принять ваши идеи. Независимо от прочности и обоснованности вашей позиции на эффективность убеждения влияют эмоциональное состояние партнера и его реакция на ваше поведение. Когда человеку предлагается новая идея, то в определенных условиях это воспринимается им как удар по самолюбию, коль скоро оказывается, что его прежние представления были неверными. Кроме того, принятие любых новых взглядов требует перестройки мышления, что всегда требует расхода времени и нервной энергии. Поэтому существует такое явление, как неизбежное сопротивление новому, преодоление которого достаточно сложно. Поэтому убеждение следует вести так, чтобы оно не было воспринято как ущемление чувства собственного достоинства партнера. Фраза "Вы совершенно неправы, и я вам это сейчас докажу" воспринимается, как "Я умнее вас!". Она вынуждает собеседника искать слабые места в вашей позиции и в вас лично, чтобы опровергнуть это неприятное для его самолюбия утверждение. Ведь никто не хочет чувствовать себя глупее других! Следующие условия создают у партнера эмоциональное состояние, способствующее принятию ваших предложений: 1. Отметьте с самого начала ценность контактов с собеседником. В этом нет лицемерия. Любые деловые контакты, даже если они не приводят к соглашению, представляют ценность как источник получения информации, как школа делового общения. 2. Признавая существование разных мнений, можно заметить, что вы тоже можете ошибаться. "Давайте проанализируем факты." Лучший способ обсуждения спорного вопроса – путь от фактов к выводам совместно с собеседником. Формулируя ранее свои предложения, вы уже прошли этот логический путь. Теперь вы вновь проходите его вместе с собеседником, обсуждая известные обоим факты. Полученные при этом выводы окажутся теперь и выводами вашего делового партнера. И чем искуснее будет идти обсуждение фактов, тем большей будет уверенность партнера в том, что он полностью самостоятельно пришел к этим выводам. Тем самым и будет достигнута главная задача убеждения. 3. У вашего собеседника могут быть глубоко ошибочные представления. Лучше всего избавить его от них, если вы расскажете, что такие же взгляды были и у вас, но вы убедились в их ошибочности. При этом не следует говорить ни слова о суждениях собеседника. Вы рассказываете о своих уже исправленных заблуждениях и иронизируете над ними. 4. Всегда полезнее подчеркивать общность, а не различия взглядов и начинать анализ ситуаций с тех вопросов, по которым мнения единые. В этом случае проще и доброжелательнее обсуждаются разногласия. 5. В Ваших сообщениях (устных или письменных) не должно быть ошибок, очевидных для слушателей или читателей. В противном случае под сомнение будет поставлено все сообщение. Логика оппонента "Я не могу проверить все утверждения, но там, где проверка возможна, видна явная неправда. Какие гарантии, что достоверно все остальное?". 6. Не должно быть "кажущихся" ошибок. В разных сферах деятельности возможно разное понимание сходных терминов и понятий, а иногда одни и те же вещи могут быть названы по-разному. Поэтому необходима осторожность при изложении материала, а с партнером следует заранее определить смысл терминов и понятий. Это же относится и к переводам при переговорах с иностранцами, так как неточный перевод может, привести к кажущимся ошибкам в изложении материала. 7. Случайно допущенные ошибки следует немедленно признать. Упорное отрицание явных ошибок и оговорок порождает настороженность и недоверие у партнеров. 8. В серьезных деловых переговорах недопустима крикливая реклама своих позиций. Она порождает "эффект бумеранга", т. е. формирует у собеседников настороженное и даже отрицательное отношение к тому, что предлагается. 9. И совершенно естественно, что с большим желанием принимаются предложения, в которых наглядно демонстрируется их полезность для убеждаемых, и показано, как можно добиться обещаемого результата. Глава III "Создание собственного делового образа" Тема 7. Концепции лидерства Современное положение вещей породило так называемый великий парадокс управления, когда менеджерам приходится контролировать все менее управляемые ситуации. Причем с ростом общей нестабильности в мире этот парадокс усиливается. В такой ситуации требуется в первую очередь лидер, а не администратор. Систематическое изучение проблем лидерства было предпринято с начала 1930-х гг., когда выяснилось, что должность не делает людей лидерами (но эффективные лидеры умело используют ее возможности). Сначала была поставлена цель выявить необходимые для осуществления функции лидерства характеристики личности. В результате возникла теория лидерских качеств (черт), пытавшаяся определить их необходимый набор. Например, М. Строгдилл считал, что к таковым относятся: ум, или интеллектуальные способности; превосходство в чем-то над другими; уверенность в себе; активность, энергичность, знание дела. Дальнейшие исследования привели к формулировке четырех групп лидерских качеств:
Согласно опросу журнала «Менеджмент-ревю» чертами лидеров 1990-х гг. были творческие способности, умение предвидеть, идти по намеченному курсу, целостность, последовательность, твердость, склонность к риску, коммуникабельность, доверие подчиненным. Для занятия лидирующих позиций, особенно в условиях конкуренции, действительно нужны те или иные выдающиеся качества, набор которых варьируется в зависимости от исторической эпохи. Но этот набор бесконечен, а требуемую степень их проявления и эффективное соотношение определить сложно. Поэтому концепция лидерских черт не позволяет создать универсальную модель лидера. Исходящая же из нее теория великих людей не может объяснить, почему лица, обладающие данными качествами, не становятся лидерами, и наоборот. Например, почему стал лидером Сталин, явно не отвечавший подавляющему большинству перечисленных требований. Дальнейшие поиски привели к формированию поведенческой концепции лидерства, согласно которой главную роль в нем играют не личные качества того или иного человека, а манера отношений с окружающими. По мысли авторов, воздействие лидера распространяется через механизм подражания, принятия членами группы за образец его поведения и ценностей. Поэтому решающей здесь является его способность воздействовать на восприятие действительности последователями. Основным недостатком этой концепции стал вывод о необходимости поиска некоего оптимального стиля поведения лидера, с помощью которого можно решить все проблемы. Конечно, личные качества и поведение лидера являются важным условием успеха, но более поздние исследования показали, что большую роль могут сыграть ситуационные факторы, объединяющие особенности личности и поведения. Человек становится лидером в условиях того или иного конкретного сочетания его личных качеств, характера работы, особенности внешней среды и т. п. Различные модели поведения лидера бывают эффективны в разных ситуациях и одна — во многих. С точки зрения ситуационного подхода лидерские качества относительны, но приобретение человеком статуса лидера в одной ситуации усиливает его позиции в других. Лидерство закрепляется, и человек начинает восприниматься как лидер вообще. Таким образом, лидерами становятся люди, стремящиеся к этому. В целом для успешного лидерства необходимы человек с определенным набором качеств (выше, чем у остальных) и соответствующая ситуация, повышенная активность.16 Шесть уроков лидерства17 Урок 1 Доверие - основа лидерства Многие люди сыты жизнью по горло, озлоблены, возмущены и пессимистично смотрят в будущее. Лояльность людей по отношению к институтам и лояльность институтов по отношению к людям быстро уходят в небытие. Мы больше не выбираем борьбу в качестве средства для отстаивания собственного мнения: скорее, мы просто изменим его. Понятие «свобода воли» перекочевало из области спорта в мир работы. Как может лидер в подобной обстановке мобилизовать, на первый взгляд, безразличных подчиненных на движение к какому-то неизвестному и абсолютно неопределенному будущему? С 1980 года люди постоянно отвечали и отвечают до сих пор, что они хотят иметь таких лидеров, которые воплощали бы собой четыре качества, т.е. они хотели, чтобы управляющие были честными, смотрели вперед, вдохновляли и были компетентны. В исследованиях респонденты соглашались с тем, что хотят видеть лидеров прямыми людьми, которым можно было бы доверять и у которых была бы концепция будущего движения, которые были бы исполнены энтузиазмом и страстью, обладали знанием и опытом, а также вели запись выполненных задач. Убедительности этим результатам придает также тот факт, что они, по существу, совпадают с характеристиками, формирующими основу того, что эксперты в области коммуникации называют «источником доверия». Оценивая источники информации, которыми являются ведущие программ новостей, продавцы, менеджеры, физики, политики или священники, слушатели чаще верят людям, которых они высоки оценивают за то, что те честны и внушают доверие, компетентны, динамичны и способны вдохновлять. В ходе наших исследований мы обнаружили: подчиненные — последователи ожидают тех же качеств от своих лидеров, что и от любого источника информации, который считают достоверным. Иными словами, они хотят иметь лидера, которому можно доверять. Доверие — основа лидерства. Мы хотим верить в наших лидеров. Мы хотим быть уверены в них как людях. Мы хотим верить, что на их слово можно положиться, что они — личности, вдохновленные и испытывающие энтузиазм в отношении пути, по которому поведут за собой подчиненных — последователей, что у них есть необходимые знания и умения для того, чтобы направлять других. Доверие — это основание, на котором лидеры и их последователи строят грандиозные мечты о будущем. Без доверия мечты померкнут, а отношения разрушатся. Если люди не верят посланнику, они не поверят и самому посланию. Доказательства этого так часто и в течение такого длительного времени повторялись, что мы решили назвать это «Первым законом лидерства». Итак, как же лидеры преодолевают цинизм и создают веру и уверенность, которые необходимы для привлечения и удержания лучших людей? Первое действие, которое необходимо предпринять лидерам, - приобрести и поддержать доверие к себе. Лидерство, помимо всего прочего, это отношения между кто хочет вести, и теми, кто решил следовать за ведущими. Качество этих отношений оказывает сильное влияние на обязательства членов организации, на продукцию организации и на ее покупателей. Ценности и убеждения являются основой доверия к тому или и ному человеку. Действительно, слово «доверие» происходит от латинского слова Credo, что значит «верю». Люди ожидают от своих лидеров твердых убеждений и достаточной смелости для защиты своей позиции. Если лидеры точно не определили, во что они верят, существует большая вероятность того, что они изменят свое мнение под влиянием очередной прихоти или результатов опроса мнений. Таким образом, первым верстовым столбом на пути установления доверия к лидеру является наличие у него четко сформулированной системы ценностей. И важно заметить, что те лидеры, которые наиболее точно определят для себя ценности, наиболее заинтересованы в достижении стоящих перед организацией целей и решении задач. Если Вы хотите стать лидером, то возраст не важен. Нужно прежде всего заняться процессом самопознания. Способность завоевать доверие зависит от того, насколько хорошо вы знаете себя. Для завоевания доверия лидеры должны знать, кто они и каких позиций придерживаются. Они должны разработать и сформулировать четкий набор «путеводных» принципов, или философию лидерства. Чем глубже они себя знают, тем лучше они смогут соотносить слова с поступками. Мы можем ожидать намного более значительных, кардинальных изменений в XXI столетии. Эффективность любой инициативы в проведении изменений косвенно зависит от доверия, оказываемого человеку, который пытается внедрить эти новшества. Последователи с готовностью будут участвовать в процессе перемен, если они доверяют инициатору этих изменений. Поэтому со стороны лидера было бы разумно начинать каждое важное преобразование с «проверки доверия». Эта «проверка» не ограничивается только лишь вопросом типа: «Верят ли они в то, что новая система SAP повысит их производительность?» Нужно также спросить: «Верят ли они в меня и в мою способность внедрять и возглавлять изменения?» Урок 2 Лидерство-дело каждого В мифах лидерство ассоциируется с положением превосходства. Это означает, что слово «лидерство» начинается с большой буквы «Л» и, находясь на вершине, вы автоматически являетесь лидером. Но лидерство не должность, а процесс. Он включает умения и способности, которые полезны независимо от того, находится ли тот или иной человек в команде исполнителей или на передовой. Наиболее же вредным мифом является миф о том, что лидерство — удел лишь немногих из нас. Этот миф увековечивается ежедневно, когда кто-нибудь задает вопрос: «Лидерами рождаются или становятся?». Лидерство — это, конечно, не ген и абсолютно точно не что-то мистическое и эзотерическое, не понятное обычным людям. То, что лишь немногие счастливчики могут расшифровать код лидерства, - тоже не более, чем миф. Из всех мифов о лидерстве этот больше других причинил вреда развитию человека и затормозил рост многих стран и компаний, чем другие мифы. Исследования показали, что лидерство представляет собой видимый глазу, поддающийся изучению набор практических инструментов. В качестве яркого примера можно привести деятельность руководителя фонда Анжелы Вавиловой, создателем которого явился отец девочки, умершей от лейкемии. Владимир Вавилов работал водителем автобуса на Казанском Пассажирском Автотранспортном Предприятии №3 с 1994 года и до самого его расформирования и всегда являлся примером для всего водительского состава. Благодаря своей скромности, отзывчивости и умению работать, он завоевал заслуженный авторитет на предприятии. Фотография водителя 2 автоколонны Владимира Вавилова по праву занимала достойное место на доске Почета предприятия. После расформирования АТП-3 в 2006 году, Владимир работает водителем автобуса на пассажирском автотранспортном предприятии №2. Судьба не баловала Владимира. В 1989 году умерла жена и он один занимался воспитанием 9 летней дочери Наташи. В 1996 году состоялась его встреча с Мариной Алешкиной, будущей мамой Анжелы. Марина Алешкина, после окончания Казанского Государственного Университета работала на заводе «Радиоприбор». Каждое утро, в одно и то же время, Марина, отправляясь на работу, садилась в один и тот же автобус. Так она и познакомилась с Владимиром, - водителем этого автобуса. Нашлись общие интересы, завязались дружеские отношения, вскоре пришла любовь. Для Володи и Марины началась счастливая семейная жизнь. В 1998 году 16 января в семье Вавиловых родилась дочь Анжела. Родители с любовью и нежностью занялись воспитанием малышки, отдавая ей все свое тепло и ласку. Два с половиной года пролетели быстро. 1 сентября 2000 года начался следующий важный этап в ее жизни - Анжела Вавилова пошла в детский сад, Володя и Марина по прежнему считали себя счастливейшими из родителей и очень радовались за дочку. Но дети, к сожалению, болеют. И особенно, когда только-только начинают ходить в садик. Анжела простудилась. Осложнение - бронхит. Курс лечения, анализы крови и предполагаемый диагноз, который подтвердился 4 ноября 2000 года в первой детской городской больнице Казани - острый лимфобластный лейкоз. Как могло такое произойти? Что ждет их маленькую и беззащитную перед такой свирепой болезнью дочку? И Врачам был задан главный вопрос: «Есть ли шансы на жизнь?» И Врачи ответили: «Есть!» Но родители должны стать активными помощниками Медиков на период лечения, обеспечив больному ребенку круглосуточный хороший уход, полноценное питание и, самое главное, - при необходимости, в любой момент предоставить доноров для сдачи крови ребенку. Таким образом, перед родителями Анжелы Вавиловой были поставлены конкретные задачи. Расслабляться, плакать, искать сочувствия теперь было некогда. Володя и Марина Вавиловы вместе с лечащим Врачом Анжелочки, заведующей отделением 1-ой городской детской больницы Попковой Раисой Ивановной, вступили в борьбу с коварной болезнью - лейкемией. 6 февраля 2003 года Анжела Вавилова ушла. В сознании родителей, которое за два с половиной года научилось воспринимать горе не как повод для отчаяния, а как призыв к действию, в тот же день возникло белым-по-красному: "Болезнь излечима, а это значит, что дети от нее умирать не должны". В тот же день(!) родилась мысль о создании фонда помощи детям, больным лейкемией и в тот же день было принято решение, - фонд создать и назвать его именем своей дочери. Все то, с чем столкнулись Володя и Марина, привело к тому, что у них возникла потребность и необходимость помогать другим детям, которые больны этой же болезнью и другим родителям зная их проблемы и видя их страдания.18 Вам также не нужен титул, не нужна высокая должность или даже средства для финансирования своего проекта. Рассматривая лидерство как некий определенный набор черт характера или ставя его в зависимость от занимаемой должности, создается предубеждение, которое обрекает различные общества на то, чтобы у них было лишь несколько лидеров. Тем временем намного здоровее и продуктивнее было бы начать с простой мысли, что каждый способен вести за собой. Если мы изначально будем считать, что лидерству можно научиться, то обнаружим, что существует множество хороших лидеров — лидер может действовать от имени компании, правительства, школы, религиозной организации, сообщества, группы волонтеров, союза или семьи. Где-нибудь, когда-нибудь лидер внутри каждого из нас может принять вызов и сделать шаг вперед. Конечно, мы не должны вводить людей в заблуждение, заставляя верить, что они способны достигать нереальных целей. Но мы также не будем исходить из того, что только немногие однажды достигнут мастерства в области лидерства или какой-либо другой области человеческой деятельности. Наибольшего успеха в максимальном раскрытии потенциала других достигнут те, кто ставит достижимые, но долгосрочные цели и верит, что обладают способностью развивать таланты людей. Лидерство-инструмент, который используют обычные люди, когда они пытаются получить от себя и других лучшие результаты. Независимо от того, работаете ли вы в частном или общественном секторе, являетесь ли вы наемным рабочим или добровольцем, родителем или студентом, занимаете ли вы рядовую должность или высокий пост, мы верим: вы способны развивать в себе лидерские качества намного успешнее, чем когда - либо устанавливала традиция. Высвободите в каждом лидера — и свершатся необыкновенные дела. Подготовка лидеров — это совсем не то же самое, что подготовка исполнителей. Если мы хотим иметь много лидеров, нам надо последовать примеру организаций, которые привлекают лидеров к обучению лидеров. Мы должны расширить нашу концепцию лидерства так, чтобы включить в нее как стоящих на нижних уровнях организации, так и занимающих высшие исполнительные посты. Когда каждый в нашей организации будет вести себя как лидер, когда каждый бросит вызов, вдохновит, передаст полномочия, смоделирует и поощрит — общее участие существенно увеличится, и организация скорее достигнет успехов. Секрет наиболее эффективно работающих организаций заключается в том, что каждый, находящийся в ней, знает: там ожидают лидерства на всех уровнях и поощряют его, каждый в организации несет ответственность за то, чтобы способствовать реализации необычных идей. Урок 3 Вызов — это возможность стать великим Ждать разрешения, чтобы начать действовать, не присуще лидерам — напротив, для них характерно действовать, ощущая экстренность ситуации. Лидеры перехватывают инициативу. Учреждение организации, спасение положения в проигрышной ситуации, значительное улучшение общественного благосостояния, повышение качества жизни людей требует активности. Если вы хотите быть лидером, то первым делом должны отправиться в путешествие ради новых открытий. Урок 4 Лидеры фокусируются на будущем 15 октября 1978 г. в 3.29 дня команда из десяти женщин совершила нечто, чего ни одна группа еще никогда не совершала. Американская женская Гималайская экспедиция стала первой командой альпинисток, которые достигли вершины Аннапурна I — десятой по высоте горе в мире. Способность смотреть вперед — вот что отличает лидеров от остальных достойных доверия людей. Хотя доверие других является основой лидерства, но именно умение нарисовать воодушевленную и облагораживающую картину будущего составляет суть того, что по-настоящему выделяет лидеров. Лидер американских альпинисток видела то, что не видели другие. Она придумывала для своей группы нечто, далеко выходящее за рамки обыденного, а так же за пределы того, что представлялось возможным другим. Это доказывало лидеру альпинисток, что женщины способны делать то, что другие считали невыполнимыми. Она и другие лидеры обладают способностью «рисовать в своем воображении будущее», смотреть за горизонт времени и представлять, что впереди ждут еще более великие свершения. Они увидели нечто, находящееся на горизонте, что на расстоянии видится смутно, - что-то недоступное глазу других. Их воображение рисовало им, что совершать подвиги можно или, что обыденное можно превратить в нечто особенное. «Для того, чтобы достичь той или иной цели, неважно в альпинизме или в бизнесе, нужно знать, куда вы держите курс». Все предприятия или проекты, большие и маленькие, начинаются в голове. Они начинаются с воображения и с веры в то, что простая иллюзия сегодня может однажды стать реальностью. Без четкого представления о будущем следующие за лидером будут так же нервничать, как туристы, которые едут на машине в тумане по горной дороге. Восхождение на гору — прекрасная метафора для лидерства в области внедрения изменений в организации. Цель — и есть видение. В вашем сознании всегда есть образ пика, когда вы готовитесь к восхождению, а затем совершаете его. Дон Беннетт — первый инвалид, покоривший гору Раньер, - сказал нам, что по тысяче раз в день представлял стоящим на вершине. Лидеры должны последовать его примеру: сфокусировать свое видение на цели и сконцентрировать сознание на том, каким образом ее достичь. Лидеры должны уметь делать, как минимум, еще две важные вещи, чтобы укрепить свою способность привлекать других воодушевляющим образом будущего. Во-первых, необходимо больше думать, читать, изучать и реагировать на будущее. Лидеры должны быть преданны этому будущему независимо от того, будет ли эта преданность выражаться в посещении собственных исследовательских лабораторий компаний или лабораторий ближайших университетов, в разговорах со своими коллегами в других странах мира или в поисках в Интернете веб-страниц с описанием последний тенденций В диалог о будущем лидеры также должны вовлекать своих последователей. Необходимо, чтобы идущие за вами с энтузиазмом обсуждали волнующие возможности, поскольку, когда другие могут четко увидеть свое место в уникальном образе будущего, они намного охотнее будут стремиться к этому будущему. Все вышесказанное похоже на составление картинки - головоломки из множества фрагментов. Намного легче собирать такую головоломку, когда мы видим готовую картинку сверху на коробке перед тем, как начнем ставить каждый фрагмент на место. Лидеры должны уметь живо нарисовать эту картину. Урок 5 Лидеры — это игроки в команде Лидерство-это не сольное выступление. Среди тысяч изученных нами примеров лучшего индивидуального лидерства мы не нашли ни одного необычайного достижения, имевшего место без активного участия и поддержки множества людей. Вряд ли мы столкнемся с чем-либо подобным и в XXI в. Лидерство- это диалог, а не монолог. Если вашей целью являются превосходные результаты, то вы сможете добиться их за счет кооперации, а не упорной конкуренции и индивидуальных достижений. Конкуренция практически никогда не приводит к лучшим результатам. Погоня за превосходством — командная игра. И справедливость данного утверждения становится еще более очевидной, если действуешь в чрезвычайно опасных и острых условиях, с которыми, скорее всего, придется иметь дело в начале XXI в. Попытка преуспеть и обогнать других — две разные вещи. Первое связано с достижением превосходства, второе — с тем, чтобы доказать несостоятельность другого. Первое имеет дело с достижением, второе — подчинением. Вместо того чтобы сосредоточить внимание на конкуренции как отправной точке, истинные лидеры сосредотачиваются на создании ценности для своих покупателей, интеллекте и умениях своих студентов, здоровье своих пациентов и гордости своих граждан. В более сложном и взаимосвязанном мире стратегии победы будут всегда строиться на философии «мы», а не «я». В основе сотрудничества лежит доверие. Вы не можете лидировать без доверия. Знаменитые лидеры заняты построением отношений, основанных на обоюдном уважении и заботе. Чувство силы, точнее, чувство того, что «способен», приходит с возможностью самим осуществлять постоянный контроль над собственной жизнью. Когда мы чувствуем, что способны определять свою судьбу, когда мы верим в то, что можем мобилизовать ресурсы и направлять их на решение той или иной задачи, тогда мы будем настойчивы в нашем стремлении к достижениям. Но когда мы чувствуем, что находимся под контролем других, когда нам не хватает ресурсов, - тогда мы можем подчиниться и не демонстрируем желания добиться превосходства. Лидеры, пользующиеся доверием, предпочитают отдавать часть своих полномочий, чтобы развивать в другом чувство уверенности, независимости и личной значимости. Делая других сильнее, вы явно увеличиваете шансы на успех. Самый верный способ определить, насколько можно доверять лидеру, - это проследить, на что он обращает внимание и что делает. Лидеров оценивают исходя из того, как они проводят время, реагируют на критические ситуации, какие истории рассказывают, какие вопросы задают, а также на основе выбранных ими языка и символов и применяемых мер. Каждая оценка организации должна включать проверку руководителей по этим основным критериям. Необходимо, чтобы лидеры осознали: следует соотносить слова с действиями. Ничто не раздувает огонь цинизма сильнее, чем лицемерие, и лидеры должны постоянно сохранять бдительность, чтобы согласовывать свои дела со словами и подавать пример другим. Лидеры, подобно Антонио Зарату, должны сначала понять, за что они выступают, и поверить в это, а затем предпринимать конкретные действия, соответствующие этой вере. Урок 6 Забота — основа лидерства В течение многих лет мы все шли по ложному пути. Мы действовали, руководствуясь некоторыми мифами о лидерстве и управлении, которые не давали нам увидеть правду. Среди этих ложных представлений можно, во-первых, выделить миф грубого индивидуализма. Существует вера в то, что индивидуальные достижения принесут нам лучшие результаты. «Хочешь, чтобы что-то было сделано правильно, - слышим мы — сделай это сам». Мы, кажется, согласны верить: для того чтобы максимально хорошо работать, нам не нужны помощники. В действительности ни один человек не старается изо всех сил в одиночестве. Мы не можем совершать необычные поступки в одиночестве, не имея никакой поддержки, никакого поощрения, никаких отзывов, укрепляющих в нас уверенность, и никакой помощи со стороны других. В одиночестве мы не примем лучшего решения, мы не получим лучшие оценки и не станем бежать быстрее, мы не достигнем самых высоких уровней продаж, мы не изобретем прорывные товары для рынка, и вообще — мы больше не живем. А если бы даже и жили, то какие бы последствия это за собой повлекло? Мы работали, руководствуясь также мифом о том, что лидерам нужно быть спокойными, холодными, рациональными; они должны были отделять эмоции от работы. Нам говорят, что настоящим лидерам не нужна любовь, привязанность и дружба. «Это не соревнование по популярности», - подобную фразу мы все слышали не раз. «Меня не заботит, любят ли меня. Я хочу только, чтобы люди меня уважали». Бессмыслица. В основе лидерства лежит настоящая забота о людях. «Вдохновение сердца — это наиболее важная методика лидерства, потому что она является наиболее личностной». Лидерство полностью сводится к людям, а если вы собираетесь вести за собой людей, вы должны заботиться о них. Центр креативного лидерства исследовал процесс подбора персонала. Полученные результаты подтверждают наблюдения Кондианни. Изучая три ключевые переменные успеха для трех высоких должностей в крупных организациях, специалисты Центра выяснили, что фактором успеха номер один являются «отношения с подчиненными» Все еще более поражающем своими результатами исследовании специалисты CCL открыли нечто, призванное навеки положить конец мифу об исключительной рациональности менеджера. Используя огромное число параметров оценки, исследователи подвергли оценке ряд факторов, которые потенциально могли иметь значение для успеха менеджера. Они обнаружили, что есть только один фактор, который существенно отличал топ-менеджеров от менеджеров низшего звена. FIRO B позволяет измерить два аспекта трех основных общечеловеческих потребностей-степень, до которой мы проявляем участие и нуждаемся в участии, контроле и любви. Популярной в отношении менеджеров является точка зрения, что они должны осуществлять контроль. Таким образом, можно подумать: это и есть фактор, который позволяет отличить наиболее способных менеджеров от наименее способных. Но исследователи Центра обнаружили иное. Единственный фактор, отличающий высший уровень руководства от нижнего, состоит в проявлении любви. В противоположность популярному мифу о хладнокровном боссе, которого мало заботят чувства людей, наиболее успешные менеджеры высказывали большую теплоту и даже восхищение по отношению к другим. Они становились ближе людям, могли поделиться мыслями и чувствами и были более открыты, чем их менее успешные коллеги. |
Похожие:
 | Методический комплекс включает учебную программу курса, планы проведения занятий, список основной и дополнительной рекомендуемой... | | Методический комплекс включает учебную программу курса, планы проведения занятий, список основной и дополнительной рекомендуемой... |
| Словарь включает 5270 терминов и понятий лингвистики. Он адресован широкому кругу пользователей: студентам, аспирантам, преподавателям,... | | ... |
| Перечень видов деятельности, объектов потребительского рынка, основных понятий и терминов, используемых в сфере торговли и услуг | | Министерство образования российской федерации новосибирский государственный университет |
| Пособие состоит из 8 разделов, посвященных некоторым из основных проблем биологии, 24 уроков, 10 текстов для дополнительного чтения,... |  | Порошина а. Г, студентка 2 курса дневной формы обучения специальности 40. 02. 01 «Право и организация социального обеспечения» |
| В инновационном ключе осуществлено методическое обеспечение текста. В учебнике даны списки литературы, «портреты» социологов, представлен... | | Словарь-справочник раскрывает содержание политологических понятий и терминов, широко употребляемых в современной общественно-политической... |