При аудите собственно деятельности персонала оценивается следующее:
Объект аудита
|
Действия аудитора
|
1. Профессионализм работника
|
Оценивается качество работы (изделий, услуг, решений и др.) и производительность труда
|
2. Профессиональный и инновационный потенциал работника
|
Оценивается способность работника принимать нестандартные, нетрадиционные решения и способность к профессиональному росту
|
3. Способность работника к анализу
|
Оценивается характер принимаемых решений и разрабатываемых материалов
|
4. Способность работника осуществлять представительские функции
|
Оценивается способность к изложению материалов и привлечению положительного внимания к освещаемым вопросам, а также ораторские способности, культура речи, словарный запас
|
5. Исполнительность и сверхнормативная активностьработника
|
Оценивается ориентация на превышение задач, которые были перед ними поставлены, способность делать всегда больше, чем было установлено руководителем
|
6. Способность работника к самостоятельной работе
|
Оценивается способность к самостоятельному составлению оперативного плана действий по порученным заданиям
|
7. Способность работника к групповой работе и управленческой деятельности и роль в группе
|
Оцениваются лидерские качества, коллегиальность, коммуникабельность, конфликтность, уровень культуры и роль в группе.
По содержанию деятельности:
• аналитик — работник, ориентированный на целостное восприятие ситуации, выделение ее составных частей, установление взаимосвязей, выделение приоритетов;
• генератор идей — работник, ориентированный на новые решения, интеллектуально активный, обладающий большим инновационным потенциалом;
• эрудит — работник, компетентный в своей области, знающий ее в мелочах и ориентированный на большее углубление в конкретное содержание, способный выступать в качестве эксперта;
• критик — работник, ориентированный на поиск обоснований, сконцентрированный на вопросах, требующих от других приведения аргументов в пользу принятого решения;
• разработчик — работник, ориентированный на детализацию общих принципов, доведение сформулированного решения до уровня технологии его осуществления.
По организации деятельности:
• организатор — работник, осуществляющий анализ ситуации и поставленных задач, формулирующий цели групповой работы, выделяющий отдельные этапы и формулирующий задания отдельным исполнителям;
• координатор — работник, осуществляющий анализ содержания всех индивидуальных деятельностей и сведение индивидуальных деятельностей в общее целое (работает в тесном контакте с организатором);
• контролер — работник, осуществляющий надзор за правильностью реализации деятельности, особенно за соблюдением последовательности и времени выполнения работы, а также использованием ресурсов;
• тренер — работник, ориентированный на передачу собственного опыта другим сотрудникам, способный организовать процесс включения и адаптации молодого персонала.
По созданию благоприятного климата:
• эмоциональный лидер — работник, являющийся авторитетным для членов группы, обладающий влиянием вне зависимости от своего должностного положения;
• диагност — работник, способный проводить анализ состояния социально-психологического климата в группе, а также выявлять особенности всех других участников группы, их положение по отношению к партнерам;
• интегратор — работник, способный сплачивать группу для решения отдельных задач, обладающий частью лидерского потенциала и целенаправленно осуществляющий необходимую коррекцию состояния групповой атмосферы
|
8. Удовлетворенность должностным статусом, ориентация на должностной рост
|
Анализируются собственные карьерные планы работника
|
9. Реакция персонала на изменения (внешняя и внутренняя готовность работников к преобразованиям), информированность персонала о целях и задачах изменений
|
Оценивается реакция в соответствии со следующими типами:
внешне- и внутренне- пассивный (отклик на изменения – нонконформизм);
внешне- и внутренне- активный (инициативная поддержка изменений);
внешне-пассивный и внутренне-активный (конформизм);
внешне-активный и внутренне-пассивный (ограниченная лояльность по отношению к изменениям)
|
1.1.2. Аудит кадровых процессов
Аудит кадровых процессов предполагает оценку кадровой политики, а также профессиональных навыков и результатов деятельности специалистов кадровой службы (или специалистов по подбору кадров, если нет соответствующего профильного подразделения).
При аудите кадровых процессов, кроме общих оценок деятельности специалистов кадровой службы, оценивается следующее:
Объект аудита
|
Действия аудитора
|
1. Планирование трудовых ресурсов
|
Оценивается:
наличие планирования потребностей в кадрах в соответствии с перспективами развития предприятия (организации);
наличие программы привлечения и(или) подготовки персонала;
наличие методик расчета необходимой численности персонала по категориям работающих, их оперативность и обоснованность;
работа с кадровым резервом.
|
2. Набор персонала
|
Оцениваются:
способы набора, распространения информация о потребности в персонале, результативность набора (финансовая и качественная);
соотношение количества кандидатов на вакансию и принятых работников;
наличие перспективного списка кандидатов на работу;
наличие договоров со службами трудоустройства, учебными заведениями
|
3. Отбор персонала
|
Оценивается технология и результативность отбора
|
4. Разработка системы стимулирования, мотивации
|
Анализируется структура оплаты труда, доля премии в оплате труда, наличие схем, персонифицирующих выплаты, в соответствии с эффективностью деятельности;
оценивается соответствие разработанных принципов, структуры зарплаты и льгот условиям на рынке труда, производительности и прибыльности предприятия (организации);
оценивается система мотивации, ее эффективность, социальные программы
|
5. Адаптация персонала
|
Оценивается эффективность используемых процедур адаптации (количество работников, увольняемых в течение полугода, одного года, конфликты в подразделениях, где работают «новички», проблемы, возникающие в период адаптации)
|
6. Обучение персонала
|
Оценивается система обучения, переподготовки, повышения квалификации сотрудников с точки зрения затрат, количества прошедших обучение, практической ориентированности программ, фактических результатов деятельности прошедших обучение, изменения мотивации к труду и социально-психологического климата и т.д.
|
7. Оценка трудовой деятельности и использования трудовых ресурсов
|
Оценивается адекватность применяемых методов и индикаторов оценки, аттестации и решений, принимаемых по результатам
|
8. Повышение, понижение, перевод, ротация, увольнение
|
Оцениваются:
принципы и схемы кадровых перемещений;
программы планирования карьеры;
работа с кадровым резервом;
наличие программ добровольного увольнения
|
10. Правовое и информационное обеспечение
|
Оцениваются:
соблюдение законодательства в сфере труда;
информирование персонала об изменениях
|
Аудит кадрового потенциала
При аудите кадрового потенциала оценивается следующее:
Объект аудита
|
Действия аудитора
|
1. Укомплектованность кадрового состава в целом и по уровням управления
|
Оценивается распределение вакансий в действующем штатном расписании, время существования вакансии
|
2. Соответствие уровня подготовленности персонала требованиям к профессиональной и должностной компетенции
|
Оценивается формальное соответствие занимаемой должности (образование и иная подготовки и стажировка, опыт деятельности)
|
4. Структура кадрового состава по социально-демографическим характеристикам
|
Оценивается соотношение социальных и демографических групп в коллективе и их распределение по подразделениям (специальностям)
|
4. Текучесть кадров
|
Оценивается динамика, распределение по подразделениям (специальностям), формально указанные причины ухода
|
1.2. Этапы проведения кадрового аудита
Кадровый аудит, как и любой другой вид аудита, представляет собой процесс анализа реальной ситуации на предмет соответствия ее определенным требованиям, стандартам. Требования и стандарты к отдельным составляющим кадрового аудита определяются в системе управления, принятой на предприятии (в организации). Они, как правило, описываются в стандартах предприятия (организации) должностных регламентах и инструкциях. При применении для оценки эффективности деятельности подразделений и их работников системы сбалансированных показателей (это могут быть аналоги систем индикативного управления, KPI, КАЙЗЕН и т.д.) конкретные параметры описываются в установленных ведомственных нормативных правовых актах.
Задачу о проведении кадрового аудита (далее – аудит) ставит его руководитель (собственник).
Проведение кадрового аудита во времени можно разделить на пять этапов:
Первый этап. Уточнение задачи. Изучение ситуации.
Этап включает следующие процедуры:
встреча с руководством. Уточнение поставленной задачи. Руководитель излагает свою точку зрения на проблемы в деятельности предприятия (организации), связанные с качеством кадрового потенциала;
анализ ситуации, угроз и рисков, вызывающих беспокойство и тревогу, анализ сформулированных проблем;
закрепление ответственных лиц со стороны предприятия (организации) за членами группы аудиторов по направлениям;
планирование графика проведения интервью. Уточнение списка участвующих в аудите и времени проведения собеседования.
Второй этап. Функциональный анализ деятельности предприятия (организации).
Этап включает следующие процедуры:
а) для офисных подразделений:
сбор по подразделениям информации о реальном исполнении функций: выявление дублирования функций управления; определение закрепления центров ответственности; индикаторы оценки деятельности; востребованность входящей и исходящей информации; загрузка работников по подразделениям;
анализ полученной информации, включающий:
анализ внутренней нормативной документации;
ознакомление с базами данных и программным обеспечением;
анализ результатов прошлых аудиторских проверок данного бизнес-процесса (в случае их наличия);
анализ целей процессов на предмет их соответствия стратегии развития и принципам целеполагания (конкретизация, измеримость, согласованность, релевантность, временная ограниченность достижения);
анализ схемы организации деятельности с указанием существующих контрольных процедур;
анализ результатов оценки рисков (в случае ее наличия);
анализ системы оценки показателей, используемых для определения эффективности деятельности;
встреча с руководителем, который курирует функцию управления кадрами;
получение информации об управлении кадрами, технологии подбора подготовки и переподготовки кадров, результатах предыдущего аудита или аттестации;
б)для подразделений, осуществляющих производство товаров.
Этот этап представляет особую сложность, так как анализ проводится в контуре деятельности такой категории работников как основной промышленный персонал. Действия аудитора сконцентрированы на оценке качества выпускаемой продукции, производительности труда, психологического климата, исполнительской дисциплины и соответствия выполняемых работ установленным технологическим процессам.
Третий этап. Проведение собеседований (при необходимости).
Четвертый этап. Подведение итогов и обсуждение результатов.
Пятый этап. Формирование отчетов.
По результатам аудита формируются отчет и индивидуальные планы профессионального развития работников.
1.3. Требование к аудитору
Специалист, осуществляющий кадровый аудит, должен:
- владеть стратегией социально-экономического развития Республики Татарстан на предстоящий период, а также стратегией развития муниципального образования, на территории которого находится предприятие (организация), а также стратегией развития аудируемого предприятия (организации) и лучшими практиками развития в данном секторе экономики или социальной сферы;
- иметь необходимую первичную информацию для проведения аудита и подготовки заключения;
- владеть методами системы индикативного управления;
- быть подготовленным к ведению интервью;
-обладать глубокими специальными знаниями в сферах деятельности предприятия (организации);
- владеть современными тенденциями развития соседних с республикой регионов, страны в целом, а также стран мирового сообщества;
- владеть основными методами и технологическими приемами проведения обучающих программ.
1.4. Документальные источники информации
К обязательным документам кадровой службы относят:
- трудовые договоры (статья 56, 67 ТК РФ);
- график отпусков (статья 123 ТК РФ);
- штатное расписание (статьи 15, 57 ТК РФ);
- трудовые книжки (статья 66 ТК РФ);
- приходно-расходная книга по учету бланков трудовых книжек и вкладышей в них, книга учета движения трудовых книжек и вкладышей в них (разд. VI постановления Правительства РФ от 16.04.2003 №225 «О трудовых книжках» (далее - постановление №225). Формы книг приведены в приложениях №2, №3 к постановлению Минтруда России от 10.10.2003 № 69 «Об утверждении Инструкции по заполнению трудовых книжек»;
- табель учета рабочего времени;
- личные карточки;
- приказы по личному составу (приказ о приеме работника на работу, о переводе на другую работу, о предоставлении отпуска, о прекращении (расторжении) трудового договора, о направлении в командировку, о поощрении;
- личные дела сотрудников;
- локальные нормативные акты. Статья 8 ТК РФ устанавливает право работодателей принимать не противоречащие действующему законодательству и не ухудшающие по сравнению с ним права работников локальные нормативные акты, содержащие нормы трудового права. Среди них можно выделить: Правила внутреннего трудового распорядка (статья 189 ТК РФ), Инструкцию по охране труда (пункт 21 часть 2 статьи 212 ТК РФ), Положение о защите персональных данных работников (статья 87 ТК РФ), Положение об оплате труда и премировании, если соответствующего раздела нет в Правилах внутреннего трудового распорядка (статья 135 ТК РФ) и др.
Также, если это требуется по условиям труда, на предприятии могут вестись следующие документы:
- коллективный договор (если между работодателем и работниками достигнуто соглашение об этом);
- должностные инструкции (если должностные обязанности не включены в трудовые договоры);
- перечень должностей работников с ненормированным рабочим днем;
- график сменности;
- договор о коллективной материальной ответственности (статья 245 ТК РФ);
- договоры о полной индивидуальной материальной ответственности (статья 244 ТК РФ);
- Положение об охране коммерческой тайны;
- Положение об адаптации работников;
- Положение о порядке прохождения испытательного срока;
- Положение о проведении аттестации работников.
Для систематизации информации по кадровому учету рекомендуется вести:
- журнал учета трудовых договоров;
- журнал учета приказов по личному составу;
- журнал ознакомления с локальными нормативными актами. Возможно, ведение журналов учета личных дел, отпусков, направления в командировки, выдачи командировочных удостоверений, учета листов нетрудоспособности, выдачи справок, проверок состояния воинского учета, прохождения работниками обязательного медицинского освидетельствования, выдачи полисов медицинского и пенсионного страхования и др.
Кроме перечисленных документов, при проведении кадрового аудита используются заключения экспертов, полученные в результате ранее проводившегося кадрового аудита или аудита производственно-хозяйственной деятельности.
1.5. Инструменты аудита
При проведении аудита используется целый ряд профессиональных инструментов:
анализ существующей управленческой и кадровой документации;
анкетирование;
структурированное интервью;
тесты и различного рода опросники;
полевое наблюдение;
кейс-тестинг;
анализ результативности за период;
метод экспертных оценок;
ситуативная групповая диагностика;
инновационные проблемные совещания;
инструменты OD (организационное развитие)-консалтинга;
инструменты Assessment-центра
и др.
Поскольку речь идет о таком нелинейном и динамичном ресурсе как персонал, важен точный подбор инструмента в зависимости от поставленных заказчиком задач, а также комплексность подхода.
Как уже подчеркивалось, важной является оценка персонала, связанная с характером и результатами его производственной деятельности, для чего необходимо произвести декомпозицию объекта исследования и установление причинно-следственных связей между действиями тех или иных структурных единиц предприятия (организации).
Индикаторами, которые можно использовать и которые не зависят от мнения отдельного специалиста, являются: время, затрачиваемое на выполнение той или иной работы, затраты на ее выполнение (все) и полный перечень результатов (что сделано), а также сопоставление результатов и затрат.
Оценка эффективности проводится не только по количественным, но и по качественным критериям: соответствует ли конечной цели работа отдела или работника. Здесь необходимо учитывать, что при неэффективности текущей деятельности работника конечная цель отдела может, тем не менее, достигаться (например, благодаря его связям).
Регулярную оценку эффективности должно проводить вышестоящее или контрольное структурное звено (как звено, обладающее большей информацией для сравнения), контролирующее деятельность подразделения на соответствие заранее разработанным стандартам. Индикаторы деятельности разрабатываются на основе сравнения стандарта выполнения работы и реального ее выполнения с учетом степени достижения конечной цели работы.
В качестве примеров далее приводятся некоторые индикаторы, характеризующие стандарт, используемый, например, в процессе аудита эффективности работы основного производственного персонала (таблица 1).
Таблица 1
|
