Постановка задачи:
Опираясь на образец, в малых проектных группах разработать в схематичном виде методику проведения кадрового аудита для конкретной выбранной или вымышленной организации, которая служила объектом исследования на предыдущих практических занятиях.
Образец документа
Утверждена
приказом ЦЭСИ РТ при КМ РТ
от 14.11.2011 № 28/1
Методика проведения кадрового аудита персонала предприятия (организации) в процессе текущей деятельности
Содержание
Введение…………………………………………………………………………
|
3
|
1. Технология проведения кадрового аудита…………………………………
|
5
|
1.1.Основные объекты аудита……………………………………………….
|
5
|
1.1.1. Аудит деятельности персонала…………………………………..
|
5
|
1.1.2. Аудит кадровых процессов………………………………
|
1
|
1.1.3. Аудит кадрового потенциала……………………………………..
|
13
|
1.2. Этапы проведения кадрового аудита…………………………………..
|
13
|
1.3. Требование к аудитору………………………………………………….
|
15
|
1.4. Документальные источники информации……………………………..
|
15
|
1.5. Инструменты аудита…………………………………………………….
|
17
|
2. Примерная структура отчета по результатам кадрового аудита …………
|
21
|
3. Индивидуальные планы профессионального развития……………………
|
22
|
Введение
Настоящая Методика проведения кадрового аудита персонала предприятия (организации) в процессе текущей деятельности (далее – Методика) разработана в целях реализации Закона Республики Татарстан от 22.04.2011 №13-ЗРТ «Об утверждении Программы социально-экономического развития Республики Татарстан на 2011-2015 годы» и предназначена для оценки соответствия уровня профессиональных знаний, навыков и умений работников предприятия (организации) целям и задачам, поставленным руководителем (собственником).
В контексте данной Методики используются следующие термины и определения:
аудитор – юридическое или физическое лицо, осуществляющее кадровый аудит;
кадровый аудит – оценка соответствия уровня профессиональных знаний, навыков и умений работников предприятия (организации) по достижению целей и выполнению задач, поставленных руководителем (собственником);
кадровые процессы — направления деятельности предприятия (организации) по отношению к персоналу;
кадровый потенциал – формальные качественные и количественные характеристики персонала.
Цели проведения аудита:
оценка соответствия кадрового потенциала текущим задачам и стратегии развития предприятия (организации);
оценка эффективности использования трудовых ресурсов, управления ими и выработка рекомендаций по их повышению.
На основе целей аудита можно сформулировать его основные задачи:
выявить «узкие» места в деятельности работников, включая работников кадровой службы, при решении текущих задач;
оценить возможность решения новых задач;
определить разрыв между уровнем знаний и навыков работника и требованиями, предъявляемыми ему, и целесообразность направления на повышение квалификации, стажировку или переподготовку;
оценить степень обучаемости работника в рамках текущего профиля деятельности с учетом перспективы карьерного роста или смены деятельности как в рамках, так и за рамками текущей сферы деятельности, а также целесообразность изменения содержания его деятельности.
Методика аудита ориентирована на использование технологии анализа эффективности деятельности работников в процессе их текущей деятельности. Такой подход отличается от используемых сегодня методик кадрового аудита, ориентированных на поиск зон максимальной эффективности каждого работника, на основе использования индивидуального тестирования. Технологии, основанные только на тестировании, малоэффективны, так как результаты такого аудита никак не соотносятся с результатами непосредственной деятельности этого работника. Несмотря на то, что применяемые методики действительно широко распространены во всем мире, они применяются в основном социальными психологами для оценки некоего «социального среза», т.е. оценки типажа исследуемой социальной группы. Наиболее эффективны упомянутые выше методики в работе центров занятости, центров психологической реабилитации, в учебных заведениях, где можно дать рекомендации человеку по поводу наиболее эффективного применения его характеристик. При кадровом аудите на предприятии (в организации) необходимо оценивать уровень профессионализма работника, проводя эту оценку в процессе его деятельности, поскольку важна эффективность и результативность его труда.
Результатом аудита являются заключение аудиторов о соответствии профессионализма работников задачам, поставленным перед ними, и рекомендации по решению проблем, специфицированных в результате аудита. Рекомендации могут быть разработаны в виде индивидуальных планов профессионального развития работников, которые можно формировать на основе использования некоторого множества образовательных модулей, сформированного с учетом:
функций работника;
задач по развитию и совершенствованию деятельности предприятия (организации);
оценки несоответствия уровня знаний, формируемых базовыми для работников специальностями профессионального образования, и требованиями к объему знаний и уровню навыков, необходимых для эффективной работы;
необходимости развития, в числе прочих, следующих навыков:
- технологических, связанных с конкретной профессией;
-коммуникативных, связанных с умением управлять людьми (для руководителей) и работать в команде;
- концептуальных, связанных с умением принимать ответственные решения (для руководителей), осуществлять комплексный подход к проблеме.
Индивидуализация применения образовательных модулей реализуется через:
учет разрыва между текущим уровнем знаний и навыков работника и необходимым для полного соответствия занимаемой должности;
учет карьерных перспектив работника;
учет опыта работы по специальности и в занимаемой должности.
В указанных целях также рекомендуется использовать:
оценки результатов деятельности работника руководителем;
результаты собеседования и тестирования при приеме на работу (если они есть);
истории обучения и перемещения работника;
собственную мотивацию к профессиональному развитию.
Результатом кадрового аудита, кроме общего заключения, могут стать также характеристики на работников. Количественными измерителями результата реализации программы профессионального развития предприятия (организации) в целом и мероприятий по контролю результата реализации индивидуальных планов профессионального развития являются устанавливаемые в них индикаторы.
1. Технология проведения кадрового аудита
1.1.Основные объекты аудита
Объектами аудита являетсякадровый потенциал – статические характеристики персонала, результаты основной (производственной, управленческой) деятельности персонала, характеризующие основные качества персонала, необходимые предприятию (организации), в том числе персонала кадровой службы предприятия (организации), а также эффективность инвестиций в человеческий потенциал на предприятии (организации).
Необходимо отметить, что данная Методика может применяться для различного типа организаций, включая офисных работников, работников учреждений органов власти, предприятий реального сектора экономики и представляющих услуги. Однако для проведения работ в органах власти целесообразно дополнительно использовать «Методику функционального анализа деятельности органов исполнительной власти», которая в течение нескольких лет применяется в Республике Татарстан.
Аудит деятельности персонала
Аудит деятельности персонала предполагает оценку управленческой компетентности руководителей и профессионализма исполнителей в их текущей деятельности. Аудит деятельности не может производиться в отрыве от действующей функциональной и организационной структуры, поэтому он обычно включает в себяаудит организационной структуры и системы управления предприятием (организацией).
Аудит организационной структуры и системы управления предприятием (организацией) анализирует ряд статичных характеристик, к которым относят число уровней иерархии, степень централизации функциональных задач, норма управляемости в отдельных звеньях структуры, степень автоматизации управленческого труда и др. Эти характеристики показывают условия, при которых осуществляется деятельность персонала, и в то же время являются результатом деятельности управленческого персонала. Динамическими характеристиками являются показатели деятельности (качества, оперативности, надежности и адаптивности принимаемых решений и выполняемых действий).
При аудите структуры и системы управления оценивается следующее:
Объект аудита
|
Действия аудитора
|
1. Миссия, цели, стратегия предприятия (организации)
|
Оценивается наличие и согласованность миссии, целей, стратегии и текущих задач предприятии (организации)
|
2. Стадия и цикл жизни
|
Определяется текущая стадия цикла жизни (создание, стабильное функционирование, реорганизация, кризис, ликвидация)
|
3. Корпоративная культура
|
Оцениваются основополагающие ценности и стандарты, убеждения, этические нормы, которые бездоказательно принимаются большинством работников
|
4. Функциональная и организационная структура
|
Определяется отсутствие (наличие) фрагментарных, дублирующих или провисающих функций, соответствие количества ключевых функций числу должностных единиц, соответствие организационной структуры функциональной структуре предприятия (организации) его целям и задачам
|
5. Преобладающий (традиционно принимаемый) тип решений
|
Производится отнесение преобладающих решений к одному из следующих типов:
1) объективные и свободные от индивидуальной детерминации — решения, связанные с рациональной оценкой фактического состояния дел или детерминированные субъективным, индивидуальным восприятием, особенностями и мотивами руководителей;
2) инициативные или реактивные — детерминируемые активностью руководства или принимаемые в ответ на изменение ситуации, после того как произошли существенные изменения, требующие вмешательства управляющего;
3) ситуационные или стратегические — ориентированные на прогноз и управление развитием предприятия (организации) или максимально ориентированные на сегодняшний день бизнеса;
4) направленные на поддержание функционирования (оптимизацию существующих процессов деятельности) или на развитие (поиск новых направлений, включение новых механизмов деятельности, технологий);
5) ориентация на задачу или отношения (приоритет четко поставленной задачи или оптимального социально-психологического климата, доверительных партнерских отношений в группе)
|
6. Осуществляемость управленческих решений подчиненными
|
Анализируется количество и содержание решений, не осуществляющихся, пересматривающихся, требующих дополнительной проработки после их принятия
|
7. Адекватность организационной структуры современной ситуации
|
Определяется наличие (отсутствие) следующих организационных патологий:
господство структуры над функцией (и выявляется подструктура, которая не выполняет существенных для деятельности предприятий (организаций) функций или не имеет ни внутри, ни вне организационного потребителя своих услуг);
бюрократизация (выявляется такая структура или функция, деятельность которой не регламентирована требованиями технологии и корпоративной культуры, а осуществляется в соответствии с индивидуальными предпочтениями и целями работающих в ней сотрудников);
стагнация (потеря организационной структурой гибкости, организационная структура не изменялась длительное время, несмотря на изменение деятельности, персонала, внешней среды);
дублирование организационного порядка (наличие участка технологии или функции, которая повторяется и осуществляется несколькими подразделениями одновременно, или вменение в обязанность сознательного регулирования функции, которая регламентирована и не требует такого регулирования)
|
8. Характеристика системы управления
|
Определяется наличие формализованной системы управления и анализируются ее характеристики
| |
