Источник. Colin Л. Carnal/. Managing Change in Organizations. Prentice Hall, 1990.
Наибольшие показатели указывают, что данные блоки являются СЛАБОЙ стороной организации. Наименьшие указывают на СИЛЬНЫЕ стороны.
Приложение 2: SWOT-анализ
ВОЗМОЖНОСТИ
1.
2.
3.
|
УГРОЗЫ
1.
2.
3.
|
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ
1.
2.
3.
|
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
1.
2.
3.
|
Приложение 3.
Уровень стабильности деловой среды
|
Низкий Высокий
Низкий
|
I
1. Небольшое количество однород ных элементов деловой среды,
2. Элементы остаются неизменны
Неопределенность
ми или изменяются медленно
|
II
1. Большое количество разнородных
элементов деловой среды.
2. Элементы остаются неизменными
или изменяются медленно.
|
|
Низкая
|
|
|
Умеренная
|
|
|
Умеренно высокая
|
|
|
Высокая
|
|
1. Небольшое количество однород ных элементов деловой среды.
2. Элементы часто изменяются, и
эти изменения непредсказуемы.
III
|
1. Большое количество разнородных
элементов деловой среды.
2. Элементы часто изменяются, и эти изменения непредсказуемы.
IV
|
Низкий Высокий
Уровень сложности деловой среды
Рисунок Матрица для оценки уровня неопределенности деловой среды
Приложение 4.
Уровень стабильности деловой среды
|
Низкий Высокий
Низкий
|
I
1. Механистическая структура, формальная, централизованная
Неопределенность
2. Достаточное количество подразделений с узкими полномочиями и функциями.
|
II
1.Механистическая структура.
2.Несколько отделов по взаимодействию с деловой средой.
3. Незначительная интеграция
|
|
Низкая
|
|
|
Умеренная
|
|
|
Умеренно высокая
|
|
|
Высокая
|
|
1. Органическая структура; работа в группах, децентрализация.
2. Мало подразделений, существуют отделы для взаимодействия с деловой средой.
3. Незначительная интеграция.
III
|
1. Органическая структура; работа в группах, децентрализация.
2. Много подразделений, деятельность которых широко дифференцирована для взаимодействий с деловой средой.
3. Значительная интеграция. IV
|
Низкий Высокий
Уровень сложности деловой среды
Приложение 4 Сравнение организаций традиционного типа и высокоэффективных организаций (таблица размещена на персональной странице)
Приложение 5: Методика оценки продуктивного распределения полномочий.
Органиграмма структурного подразделения, организации показывает на распределение полномочий и ответственности по функциям управления: Планирование (П), Утверждение (У), Контроль (К), Анализ (А), Организация (О), Исполнение (И).
Методика предполагает выделение основных задач деятельности, которые выполняет подразделение и фиксацию КТО по отношениям к задачам/действиям реализует конкретные функции управления.
Таблица . Пример органиграммы: Отдел маркетинга
Позиционеры
Задачи
|
Руководитель
|
Главный специалист
|
Специалист
|
Техн. работник
|
Реализация программы маркетинга услуг
|
У А
|
П К
|
О К
|
И
|
Обеспечение информационного поля
|
|
У А
|
П К О
|
И
|
|
|
|
|
|
При анализе стоит учесть следующие моменты:
Соответствует ли реальное распределение полномочий и ответственности формально утвержденным?
Есть ли среди менеджерского состава позиционеры, которые не отвечают за выполнение полной управленческой цепочки (организуют, но не контролируют, утверждают, но не анализируют)?
Нет ли перегрузки по управленческим функциям среди позиционеров.
Сходятся ли на одном позиционере функции:
Утверждаю – Анализирую, Планирую-Контролирую?
Приложение 6.
Анкета: Оценка организационной культуры по модели Квинна
Приложение 7.
Методика оценки влияния организационной культуры на финансовые показатели организации (по модели Даниэля Дэнисона)
Оценив предложенные ниже утверждения, можно выявить взаимосвязь между культурой и эффективностью организации, определить «узкие места» в функционировании и, соответственно, возможности их преодоления и направления развития организации.
Инструкция
Предложенная ниже анкета состоит из 60 утверждений, разделенных на 4 группы (адаптивность, миссия, взаимодействие, причастность). Оценивается каждое утверждение от 1 до 5 баллов, учитывая, что «1» – минимальный балл и означает «полностью не согласен», «5» – максимальный балл и означает «полностью согласен».
Таблица . Анкета.
№
|
Утверждение
|
Оценка в
баллах (от 1 до 5)
|
1. Адаптивность
1.1. «Индекс создания изменений»
1.
|
Организация очень гибкая и легко изменяется под воздействием внешних факторов.
|
|
2.
|
Организация в курсе того, что происходит у конкурентов, и старается соответствовать изменениям в окружающей внешней деловой среде.
|
|
3.
|
Организация постоянно использует новые, улучшенные способы выполнения работы.
|
|
4.
|
Попытки перемен в организации редко встречаются с сопротивлением сотрудников.
|
|
5.
|
Различные отделы в этой организации часто сотрудничают, чтобы провести необходимое изменение.
|
|
6.
|
Замечания и рекомендации клиента часто приводят к изменениям в этой организации.
|
|
7.
|
Мнение клиента непосредственно влияет на наши решения.
|
|
8.
|
Все члены организации глубоко понимают желания и потребности клиента.
|
|
9.
|
Мы поощряем прямой контакт членов организации с клиентами.
|
|
10.
|
Интересы конечного потребителя никогда не игнорируются в наших решениях.
|
|
1.3. «Индекс организационного обучения»
11.
|
Организация поощряет и вознаграждает инновации и принятие риска.
|
|
12.
|
Мы рассматриваем неудачи как возможность для обучения и усовершенствования.
|
|
13.
|
В работе организации нет больших упущений.
|
|
14.
|
Обучение – важная цель ежедневной работы.
|
|
15.
|
Мы стараемся быть уверенными, что «правая рука знает, что делает левая».
|
|
|
|
|
2. Миссия
2.1. «Индекс стратегического направления»
16.
|
Организация имеет ясную миссию, которая придает значение и направление нашей работе.
|
|
17.
|
Организация имеет долгосрочную цель и направление деятельности.
|
|
18.
|
Мне ясно стратегическое направление этой организации.
|
|
19.
|
Организация имеет ясную стратегию на будущее.
|
|
20.
|
Стратегия нашей организации заставляет другие фирмы изменять свои конкурентные стратегии.
|
|
2.2. «Индекс целей»
21.
|
Существует полное согласие по поводу целей организации.
|
|
22.
|
Лидеры организации ставят далеко идущие, но реалистичные цели.
|
|
23.
|
Лидеры организации официально, гласно и открыто говорят о целях, которые мы стараемся достигнуть.
|
|
24.
|
Мы непрерывно отслеживаем наше продвижение по сравнению с нашими установленными целями.
|
|
25.
|
Люди в организации понимают, что должно быть сделано, чтобы преуспеть в долгосрочном аспекте.
|
|
2.3. «Индекс видения»
26.
|
У нас в организации есть разделяемое всеми видение будущего.
|
|
27.
|
Лидеры в организации ориентированы на будущее.
|
|
28.
|
Краткосрочные цели редко противоречат долгосрочной ориентации организации.
|
|
29.
|
Наше видение будущего побуждает и мотивирует наших служащих.
|
|
30.
|
Мы способны решать краткосрочные задачи, не ставя под угрозу долгосрочные перспективы.
|
| |
