Третий шаг
Оценка организационной структуры
Организационная структура задает принцип разделения труда и группировки людей. Тип структуры связан с текущими задачами организации. В течение жизненного цикла организации структура необходимо должна меняться и модифицироваться для обеспечения организационной эффективности.
Провести анализ адекватности организационной структуры задачам, стоящим перед организацией можно путем выявления этапа жизненного цикла.
Каждый этап жизненного цикла имеет определенные характеристики, обусловленные целями организации, спецификой процессов, типом структуры, мотивацией персонала и спецификой кадров.
Этап создания организации характеризуется нечеткостью и расплывчатостью целей, большим творческим потенциалом организации, мотивацией персонала. Работа выполняется совместно, без четкого функционального распределения. Однако роль руководителя очень высока, управление центрировано в одних руках. Структура предельно проста.
Этап роста организации связан диверсификацией деятельности, оформлением целевых установок организации. Коммуникации и контроль остаются в организации неформальными. Члены организации демонстрируют коллективность и высокие обязательства. Виды деятельности организации становятся более дифференцированными, процессы формализуются, возникает иерархия ответственности. Начинаются процесс разделения труда и специализация и соответственно процедуры делегирования и децентрализации. Структура начинает разветвляться и усложняться.
На этапе зрелости структура становится более сложной, иерархической, формальной, вводятся правила и определяются процедуры. Возрастает степень разделения труда и специализации. Усиливается централизация. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Упор делается на стабильность.
Для этапа спада характерно уменьшение эффективности организации, повышение организационных конфликтов, централизация власти, потеря профессиональных кадров. Выход из кризиса возможен при полной перестройке организации и соответственно кардинального изменения оргструктуры.
Диагностика этапа позволяет удостовериться в адекватности типа оргструктуры или сделать проект организационных изменений.
Вторым фокусом для анализа организационной структуры является состояние деловой среды организации. Для оценки деловой среды организации важны такие характеристики как сложность и стабильность.
Сложность определяется количеством и разнообразием элементов деловой среды (субъектов непосредственного взаимодействия). Сложная деловая среда состоит из множества (более четырех групп) разнородных элементов, взаимодействующих друг с другом и влияющих на организацию.
Стабильность и нестабильность связаны с тем, насколько динамичны элементы деловой среды. Нестабильная среда характеризуется частыми изменениями. Деловая среда является стабильной, если ее элементы остаются неизменными в течение довольно длительного времени. Уровень сложности и уровень стабильности обуславливают неопределенность деловой среды (приложение 3).
Организационная структура должна быть адекватной уровню неопределенности. Можно воспользоваться матрицей анализа адекватности деловой среды типу организационной структуры: механистической, . (приложение 4).
Четвертый шаг
Оценка организационных процессов (элемент кейса по желанию)
Организационные (управленческие) процессы включают стадии принятия управленческих решений, планирования, отчетности, обмена информацией, сбора и хранения данных.
При разработке процессов в организации важные следующие основные процедуры:
определение степени полномочий, предоставляемых работникам организации и структурным подразделениям;
формализация деятельности;
координация деятельности различных подразделений.
Часто встречающейся организационной проблемой является неразумное закрепление полномочий – т.е. официально утвержденных прав или придание некоторым субъектам управления власти – способности действовать определенным образом.
Адекватное распределение функций управления: планирования, контроля, анализа, организации, утверждения (т.е. принятия решения) между разными уровнями менеджмента позволяет существенно повысить организационную эффективность,
Для оценки процедуры распределения полномочий, определения соотношения между реально существующей ситуацией и утвержденной в нормативной базе организации можно использовать «Органиграмма». Инструкции по использованию методики в приложении 5.
Пятый шаг
Оценка организационной культуры
Культура организации – не синоним понятия “климат”. Культура сама предполагает климат, ценности, стиль, взаимоотношения в данной организации. В ее понятие входят постоянно повторяющиеся характеристики поведения людей, например: ритуалы, формы проявления почтительности, манера поведения, нормы производственных групп; философия (идеологема), которая определяет политику организации по отношению к работникам или заказчикам; “правила игры”, которые надо соблюдать, чтобы преуспеть в организации.
Организационная культура обусловливается структурой организации, уровнями управления, системой контроля и распределения ответственности, системой поощрения, механизмами координации подразделений и позиций, локальными правовыми основаниями деятельности организации, способами вертикального и горизонтального разделения труда. Несомненно, большое влияние на организационную культуру имеет стиль управления, личностные особенности лидера.
Одной из методик диагностики организационной културы является Модель Квинна - модель конкурирующих ценностей, (приложение 6) Данная модель определяет профиль организационной культуры относительно ценностей, преобладающих в организации. Опросник представлен серией предложений, каждое из которых должно быть дополнено одним словом. Выбирая это слово, респондент должен иметь в виду коллектив в целом, чтобы законченное предложение имело отношение именно к коллективу организации, а не только к той группе коллег, с которыми приходится непосредственно общаться каждый день. Основные блоки анкеты:
ценности формирования микроклимата, установка на поддержку внутренних коммуникаций, частных инициатив;
ценности реализации поставленной цели, решения конкретной проблемы, жесткой ориентации на структурирование деятельности организации;
ценности стабильности, формализации, установка на соблюдение норм и правил;
ценности инноваций, поиска новых ресурсов, постоянного изменения организации.
Модель конкурирующих ценностей показывает, что разные ценностные установки задают различные векторы развития.
Диагностика организационной культуры в соответствии с моделью Квинна позволяет определиться в состоянии оргкультукры, ее специфике и выявить, является ли культура ресурсом или препятствием в реализации стратегии организации.
Среди методик, предназначенных для выявления наиболее значимых характеристик культуры, влияющих на повышение эффективности деятельности организации, наибольшую известность в последние годы получила методика на основе модели Д. Денисона и его коллег. (Приложение 7)
Модель включает четыре культурные составляющие организации (адаптивность, миссию, взаимодействие и вовлеченность), оказывающие наибольшее влияние на эффективность ее деятельности. Для определения уровня развития каждой из этих характеристик Д. Денисон предложил по три индикатора (табл. ). Структура модели организационной культуры по Денисону
Шестой шаг
Оценка компетентности кадров (данный этап кейса не проводится)
Большое значение для развития организации имеет уровень квалификации и профессиональные компетенции управленческих кадров. Проекты организационных изменений могут не реализоваться в полной мере или не осуществиться вовсе в связи с неготовностью и неумением менеджерского состава.
Решающим фактором для организации может выступать наличие многофункциональной управленческой команды, то есть команды менеджеров, имеющих взаимодополняющие для деятельности компетентности.
Приложение 1.
Комплексная оценка организационной эффективности
Данная анкета заполняется менеджерами среднего звена управления организации.
Заполняющий анкету должен определить, насколько он согласен или не согласен с данными положениями, используя шкалу из семи пунктов:
1 – Полностью согласен
2 – Согласен
3 – В некоторой степени согласен
4 – Нейтральное отношение
5 – В некоторой степени не согласен
6 – Не согласен
7 – Полностью не согласен. Выбранный ответ отметьте кружочком.
Таблица Анкета
№
|
Утверждение
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
1
|
Я хорошо представляю себе цели этой компании
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
2
|
Организация работы в компании является эффективной
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
3
|
Менеджеры всегда готовы выслушать но вые идеи
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
4
|
Меня поощряют в моем стремлении развивать мои способности
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
5
|
У моего непосредственного начальника есть полезные идеи, помогающие в рабо те мне и моей рабочей группе
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
6
|
Мой непосредственный начальник под держивает меня и помогает мне в работе
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
7
|
В компании производится регулярная оценка процедур и форматов с точки зрения их соответствия текущим требо ваниям
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
Мы регулярно достигаем намеченных целей
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
9
|
Цели организации четко определены
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
10
|
Должностные инструкции и линии команд являются гибкими
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
11
|
Мне всегда есть с кем обсудить проблемы, связанные с работой
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
12
|
Жалованье, которое я получаю, соответствует моей работе
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
13
|
У меня есть все ресурсы и информация, необходимая для работы
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
14
|
Стиль руководства менеджеров высшего звена нацелен на поддержку сотрудни ков и продуктивен
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
15
|
Мы постоянно пересматриваем наши методы работы и улучшаем их
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
16
|
Результаты являются следствием целе направленной работы сотрудников для их достижения
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
17
|
Я чувствую себя мотивированным для выполнения своей работы
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
18
|
Распределение обязанностей является четким и понятным
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
19
|
У меня хорошие взаимоотношения с членами моей рабочей группы
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
20
|
В компании существуют хорошие воз можности продвижения по службе
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
21
|
В компании установлены реалистичные цели
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
22
|
Моя работа регулярно оценивается моим начальником
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
23
|
Существуют моменты, когда мне хоте лось бы спокойно обдумать, что можно изменить в моей работе
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
24
|
Сотрудники стремятся к снижению затрат и наилучшему использованию ресурсов
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
25
|
Приоритеты организации осознаются
всеми сотрудниками
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
26
|
Происходит постоянный поиск улучше ния методов нашей работы
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
27
|
Мы эффективно взаимодействуем друг с другом для выполнения поставленных задач
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
28
|
Все задачи и виды работ в компании по ощряются и адекватно оцениваются
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
29
|
Подразделения эффективно взаимодейст вуют для выполнения поставленных задач
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
30
|
Существующая в компании команда ме неджеров обеспечивает эффективное лидерство
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
31
|
Компания имеет внутренние возможнос ти для осуществления изменений
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
32
|
Работа, которую мы выполняем, всегда является нужной и результативной
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
33
|
В моей сфере деятельности цели и обя занности всех сотрудников определены четко
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
34
|
То, как организована работа в компании, вызывает чувство удовлетворения
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Результаты диагностики анализируются по группам. Для этого баллы вопросов каждой группы суммируются и делятся на 5 и на количество респондентов.
Таблица . Оценка результатов анкеты.
I
|
II
|
III
|
IV
|
V
|
VI
|
VII
|
VIII
|
Основные задачи
|
Структура
|
Взаимоотношения между людьми
|
Мотивация
|
Ресурсная поддержка
|
Лидерство руководства
|
Отношение к людям
|
Результаты деятельности
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
10
|
11
|
12
|
13
|
14
|
15
|
16
|
17
|
18
|
19
|
20
|
21
|
22
|
23
|
24
|
25
|
26
|
27
|
28
|
29
|
30
|
31
|
32
|
33
|
34
|
35
|
36
|
37
|
38
|
39
|
40
| |
