Факультет социологии
Скачать 0.97 Mb.
|
Формирование внутреннего HR-бренда. Средний уровень заработной платы в организации несколько выше, чем среднерыночный в данной сфере. Заработная плата у большинства сотрудников сдельно-премиальная и состоит из окладной части и процента за выполненную работу. Клиника приветствует молодых специалистов и готова обучать. Обучение реализуется в виде системы наставничества. Также клиника оплачивает поездки на конференции и приглашает опытных коллег для проведения операций в ее стенах и обмена опытом с коллегами. Для сотрудников созданы все необходимые условия для выполнения профессиональных обязанностей. В организации есть все необходимые программы, автоматизирующие работу с пациентом (личные карточки, история болезни, консультации и запись к врачу на осмотр), что значительно упрощает и ускоряет работу врача. Операционные оснащены новейшим медицинским оборудованием и другими современными материалами. Основная цель деятельности - проведение эстетических и реконструктивных операций. Главная трудовой ресурс - врачи-хирурги и административный персонал, который обеспечивает взаимодействие пациентов и врачей. Для регулирования всех процессов, происходящих в компании (решения спорных конфликтных ситуаций, улучшения качества работы и повышения осведомленности о внутренних процессах, налаживания коммуникаций между сотрудниками, отчетов о результатах деятельности), ежедневно проводятся собрания сотрудников клиники. Также в клинике на стадии разработки находится единый корпоративный стиль в одежде, которого необходимо будет придерживаться всем сотрудникам. В процессе проведения интервью были отмечены трудности, с которыми сталкивается компания как работодатель. Самая очевидная из них – высокий спрос на профессиональных сотрудников в сфере медицинского обслуживания. Компания, которая заявляет о себе как о клинике высокого уровня, не может себе позволить проиграть в борьбе за высококвалифицированные кадры, поэтому привлечение медицинских работников требует комплексного подхода: постоянное обновление оборудования, создание все более комфортных условий для труда, отслеживание уровня зарплат для поддержания конкурентоспособности и удержания лучших специалистов. Проблемной точкой компании является административный персонал, обучение которого предполагает несколько другой формат, нежели чем медицинского персонала. Руководители пояснили, что в ближайшее время планируют уделить более пристальное внимание качеству сервиса, который необходимо повышать в любой организации сферы услуг. Уровень взаимодействия администрации с посетителями клиники и врачами-специалистами пока остается самым уязвимым местом организации. Поэтому одна из первоочередных задач - проведение тренингов по деловому этикету и клиентоориентированному сервису. Методика Л. Портера «Опросник организационной лояльности» позволила получить следующие результаты: коэффициент лояльности исследуемой выборочной совокупности составил 5.7, при максимальном значении - 7. Для выявлений различий в показателях лояльности, я разделила персонал клиники на следующие группы: врачи клиники (хирурги и анестезиологи); средний медицинский персонал (медсестры, анестезистки); административно-управленческий (генеральный директор, финансовый отдел, администраторы); вспомогательный персонал (инженер, водитель, санитарки, уборщики). Ниже в таблице приведены результаты в зависимости от пола и по подразделениям группам (Рис.4).
Рис.4 Коэффициенты организационной лояльности в медицинской клинике В таблице видно, что наиболее высокий показатель организационной лояльности у врачей клиники. Это положительный факт, который является результатом деятельности организации в области создания и поддержания привлекательного имиджа работодателя, где основной ценностью являются врачи. Ведь главная цель, которую перед собой ставит организация, - оказание квалифицированной медицинской помощи, поэтому в процессе формирования HR-бренда лояльность медицинского персонала к организации определяют: условия труда, оснащенность необходимым оборудованием, возможность реализовываться и развивать профессиональные навыки. Остальные группы персонала отстают от врачей, хотя коэффициент лояльности выше среднего. Отставание связано с тем, что для данных видов деятельности не требуются специальные и особенные условия для выполнения должностных обязанностей. Это универсальные работники, которые могут выполнять ту же работу и в других компаниях, с другим направлением деятельности. Однако стоит заметить, что степень их лояльности к компании-работодателю говорит о том, что и для них компания является привлекательным и комфортным местом для работы. Подводя итоги исследования можно сделать вывод о том, что коэффициент организационной лояльности в компании находится на высоком уровне. Это свидетельствует об установке компании по формированию положительной бренда компании на рынке труда и поддержания положительной репутации среди сотрудников клиники. На мой взгляд, столь высокий уровень лояльности не может свидетельствовать о случайности полученных данных, а является результатом целенаправленной деятельности руководства по формированию бренда компании как работодателя. В приведенных данных нет существенного разброса в показателях, хотя по роду деятельности организации основное внимание направлено на создание всех необходимых (и даже больше) условий для труда медицинским работникам. Заключение В современных экономических условиях главное понятие, присутствие которого ощущается все острее – конкуренция. Основной источник долгосрочного конкурентного преимущества любой организации - ее сотрудники - человеческий ресурс. Война за таланты усиливается с каждым днем. «Разумное» управление человеческим потенциалом и «грамотное» удержание человеческого ресурса позволяет сформировать большой «задел» перед конкурентами, поэтому компании всегда находятся в поисках пула талантливых сотрудников. Из этого следует, что одна из самых трудных задач – привлечение рабочей силы, но немаловажно при этом сохранить уже работающих в компании сотрудников. Подходящий способ для этого – формирование HR-бренда организации. Эффективной эта стратегия оказывается только тогда, когда внутренняя репутация компании среди сотрудников сочетается с внешним предложением, формируемым работодателем. Успех внедрения стратегии по созданию HR-бренда зависит от множества факторов. Для формирования внешнего имиджа работодателя важно выбрать по-настоящему «работающие» каналы коммуникации с потенциальными сотрудниками. Каждая организация выбирает свой путь в зависимости от сферы деятельности и типа сотрудников, которых она привлекает. Это могут быть и социальные сети, и сайты по поиску работы, и площадки, где о работодателе могут узнать молодые специалисты, а также другие инициативы, разработанные руководителями. Формирование внутреннего бренда работодателя предполагает комплексный подход. Репутация компании среди сотрудников зависит от стабильности организации, от предложения со стороны работодателя по оплате труда. История возникновения организации, ее традиции, меры, которые предпринимает работодатель для улучшения внутреннего самочувствия сотрудников, также играют значительную роль и составляют общее впечатление об организации с точки зрения заботы о них. Желание строить свое будущее, а это значит обучаться, развиваться и не останавливаться на достигнутом – все эти факторы представляют особый интерес для современного поколения. Таким образом, фундамент организации – ее сотрудники, фундамент для сотрудников – соответствие условий, которые предоставляет организация, их ожиданиям. Лояльность персонала – понятие, которое обозначает верное и преданное отношение к организации, предполагает соблюдение норм и правил, установленных ею, а также готовность проявлять инициативу и направлять усилия на благо организации со стороны ее сотрудников. На сегодняшний день человек для организации - не просто инструмент для увеличения производительности, а ресурс, потенциал которого необходимо раскрыть. Это важно не только для количественного роста показателей компании, но и для ее качественного скачка, который позволит ей выходить на новый уровень, добиваться успехов и планировать свое дальнейшее существование на рынке товаров и услуг. Исследование, проведенное в организации, показало, что результатом действий со стороны работодателя по формированию HR-бренда является высокий уровень организационной лояльность персонала. Лояльность персонала – реакция сотрудников на последовательное и внимательное к нему отношение. HR-бренд как своего рода репутация компании существует без целенаправленных действий работодателя. Вопрос в том, насколько он действенный и каким образом помогает в развитии компании. Поэтому адресное формирование бренда компании как работодателя и его корректировка в процессе изменений во внешней среде, в ходе выстраивания отношений с сотрудниками внутри компании, способствует долгосрочным взаимным отношениям. В теоретических главах исследования сформулированы основные способы формирования HR-бренда, на основе которых был разработала гайд для проведения глубинного интервью с руководителями по данному вопросу. Этот план может служить основой для дальнейших практических исследований в области формирования бренда компании как работодателя, но его корректировка необходима в зависимости от цели, который перед собой ставит исследователь. Проблема формирования HR-бренда, безусловно, требует разработки в теоретических и методологических аспектах. На сегодняшний день работодатель приходит к осознанию важности задействования всевозможных ресурсов и способов для привлечения и удержания высококвалифицированных специалистов и уже не может обходить стороной данный вопрос. Однако не каждая компания имеет возможность разрабатывать собственную индивидуальную «формулу успеха». Поэтому среди основной массы работодателей только «гиганты» рынка труда имеют возможность реализовывать столь затратные проекты. В связи с этим необходимо продолжать проводить исследования, связанные с оценкой эффекта от проводимых мероприятий по формированию HR-бренда. Для упрощения оценки текущего состояния бренда компании как работодателя следует разработать комплексную методику, использующую достижения в области социологии, психологии, менеджмента и маркетинга. Список литературы со 1. Аакер Д. А. Создание сильных брендов / Пер. с англ. С.А. Старова, Д.Д. Волкова, Л.Д. Загорского. - М.: Издательский Дом Гребенникова, 2003. - 340 с. 2. Арджирис К. Организационное научение: Пер. с англ. / Крис Арджирис. - М.: - Инфра-М, 2004. - 563 с. 3. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание / Пер. с англ. Под ред. С.К. Мордовина. - СПб.: Питер, 2004. - 825 с. 4. Барановская Н. Предпочтения соискателей вакансий меняются / Н. Барановская // Российская Бизнес-газета. Карьера и менеджмент. – 2015. - №1006 (27). - Режим доступа: http://rg.ru/2015/07/14/vakansii.html (дата обращения 22.02.2016). 5. Бергер П.Л. Социология: Биографический подход / П. Л. Бергер, Б. Бергер, Р. Коллинз // Личностно-ориентированная социология. - М.: 2004., 608 с. Вовлеченность [Электронный ресурс] // Сборник статей Экопси консалтинг. - Режим доступа: http://www.ecopsy.ru/publikatsii/sbornik-statey-vovlechennost.html (дата обращения: 15.03.2016). 6. Горелова Е. Как создаются корпоративные легенды [Электронный ресурс] / Е. Горелова // Ведомости. - 2014. - № 3690. - Режим доступа:https://www.vedomosti.ru/management/articles/2014/10/07/korporativnye-skazki (дата обращения (05.03.2016). 7. Даль В. И. Толковый словарь живого великорусского языка: в 4 т. 1863–1866 в соответствии с современными правилами орфографии [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://slovardalja.net/word.php?wordid=15154 (дата обращения 12.02.2016). 8. Доминяк В. И. Лояльность - причинение пользы / В. И. Доминяк [Электронный ресурс] // Отдел кадров. - 2004. - №11. - С. 102-105.Режим доступа: http://dominiak.ru/publ/publ13.pdf (дата обращения: 15.03.2016). 9. Доминяк В. И. Организационная лояльность: модель реализации ожиданий работника от своей организации. Дисс. канд. псих. наук: 19.00.05 / Доминяк В. И. [Электронный ресурс] СПб.: СПбГУ, 2006. - 281 с. Режим доступа: http://dominiak.ru/publ/publ18.pdf (дата обращения 28.02.2016). 10. Доминяк В. И. Организационная лояльность: основные подходы / В. И. Доминяк [Электронный ресурс] // Менеджер по персоналу. - 2006. - №4. - С. 34-40. Режим доступа: http://dominiak.ru/publ/publ15.pdf (дата обращения: 02.03.2016). 11. Доминяк В. И. Феномен лояльности в разработках зарубежных исследователей / В. И. Доминяк [Электронный ресурс] // Персонал-Микс. – 2003. - №1. - С. 107-111. Режим доступа: http://dominiak.ru/publ/publ7.pdf (дата обращения: 02.03.2016). 12. Друкер П. Эффективный управляющий / Пер.на русский язык А. Мкервали. - М.: 2004. - 268 с. 13. Дюркгейм Э. Ценностные и реальные суждения / Э. Дюркгейм // Пер. с франц. А.Б. Гофмана // Социологические исследования. - 1991. - С. 106-114. 14. Зимбардо Ф. Социальное влияние / Ф. Зимбардо Ф., М. Ляйппе // СПб.: Питер, 2001. - 323 с. 15. Изотов В. Лояльность персонала [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://mainjob.ru/publications/?view=4024 (дата обращения: 12.02.2016). 16. Какие аспекты работы вы считаете наиболее значимыми? [Электронный ресурс] //Kelly Services. - Режим доступа: http://www.kellyservices.ru/RU/Business-Services/Business-Resource-Center/Workforce-Trends/Kelly-Global-Workforce-Index-blog1/#.VwwG1vmLTIX (дата обращения: 05.03.2016). 17. Классики менеджмента: пер с англ. / под ред. М. Уорнера. Спб.: Питер, 2001. - 475 с. 18. Клименко А. А. Организационная и корпоративная культура: концептуальные различия / А.А. Клименко // Молодой ученый. - 2010. - №11. - С. 173-179. |
Похожие:
 | Главной теоретической базой для прохождения практики являются курсы «Методология и методика социологических исследований», «Теория... |  | Социальные взаимодействия и взаимоотношения в системе управления знаниями 6 |
| Вшэ. У нас сейчас 22 факультета и отделения, и все они построены на принципах, по которым создавалось в свое время ядро Вышки — это... | | Ii социально-экономические механизмы функционирования ресторанов премиум класса |
| Батыгин Г. С. Лекции по методологии социологических исследований. М.: Аспект Пресс, 1995. 14 | | Подобный подход позволяет автору весьма нетривиально взглянуть даже на традиционные темы социологии, такие как |
| Для студентов отделений журналистики, обучающихся по направлению 031300. 62 Журналистика | | Для студентов отделений журналистики, обучающихся по направлению 031300. 62 Журналистика |
| Целью учебного курса является подробная и логически структурированная характеристика различных вариантов реализации опросного метода... | | Целью учебного курса является подробная и логически структурированная характеристика различных вариантов реализации опросного метода... |