Факультет социологии
Скачать 0.97 Mb.
|
| Глава 2. Лояльность персонала в процессе формирования HR-бренда организации 2.1 Лояльность персонала организации: понятие и основные компоненты формирования В этой главе я рассмотрю понятие лояльность персонала и попытаюсь связать его с формированием HR-бренда организации. Лояльность происходит от французского слова «loyal», что в переводе означает «верный». В английском языке значение «loyalty» имеет два различных толкования: «преданность» и «терпимость». Отсюда наиболее распространенные интерпретации понятия «лояльность персонала»: доброжелательное и снисходительное (терпимое) отношение сотрудников к организации или преданное, верное, инициативное отношение, направленное на интересы организации39. В толковом словаре В. И. Даля «лояльный» обозначает «доступный, милосердный, человечный, человеколюбивый, приветливый, благородный, правдивый, доброжелательный».40 В иностранной литературе фигурирует несколько выражений, которые описывают понятие лояльность персонала в организации. Одно из них – «organizational commitment», которое дословно переводится как организационные обязательства. Таким образом этот термин можно трактовать как взятие на себя определенных обязательств, например, со стороны работодателя. В ответ на это персонал будет стремиться сохранять верность организации, т.к. «commitment to» в переводе означает приверженность. В словаре Ожегова понятие приверженный человек – сторонник, целиком отдающийся чему-либо.41 Значения в других словарях - верность, следование, разделение чьей-либо точки зрения, приверженный человек - единомышленник. Термин «employee loyalty» (лояльность сотрудников) чаще встречается в научно-популярной литературе, но и более неоднозначный с точки зрения значения. Среди социологических теорий единственным, кто затронул понятие лояльности как таковое был Т. Парсонс. «Лояльность состоит в готовности откликнуться на должным образом «обоснованный» призыв, сделанный от лица коллектива или во имя «общественного» интереса или потребности».42 По его мнению, лояльность является основой интеграции социальной системы и обеспечивает ее стабильное функционирование. При этом лояльность необходима как по отношению к своему коллективу, так и к другим подгруппам или группам, и в конечном итоге ко всему обществу. Он отмечает, что для человека, который находится во взаимодействии с общественными группами, характерно множество ролей (например, служба и семья). Становление общества происходит в процессе дифференциации и разделения на подгруппы, в связи с чем лояльность – важнейший элемент, который будет сдерживать конфликты, уравновешивать интересы. Американский социолог Г. Беккер43 был одним из первых, кто предложил рассмотреть понятие «лояльность» как самостоятельную категорию. В исследовании он рассматривал лояльность как следствие некой «позиционной ставки» («side bet»), когда среди прочих альтернативных вариантов человек выбирает то решение, которое согласно всем трудозатратам будет для него наиболее приемлемым. Например, работник, который не сделал выбор в пользу нового места работы из-за осознания потерь, связанных с пенсионным фондом, с периодом адаптации на новом рабочем месте, переездом, из-за страха утери связей с нынешним местом работы - невозможность вернуться обратно. Еще один пример – мужчины, которые делают выбор в пользу карьеры и профессионального развития в одной сфере. Таким образом, они предпочитают делать ставку на карьере в той области, где уже есть какие-либо достижения или продвижения по службе. То есть, человек направляет свои усилия в конкретную точку, где результат уже очевиден и происходит уменьшение значимости других (внешних) альтернатив. Одно из наиболее распространенных на западе определений лояльности принадлежит Л.Портеру и его коллегам. Первый определил лояльность как готовность прилагать определенные усилия от имени организации.44 Позже Р. Маудрей и Портер45 заметили, что приверженность связана со степенью индивидуальной идентификации с рабочим местом и степень включенности в процесс. В их методику входят измерения степени мотивации, намерения остаться в компании и степень идентификации с ценностями организации.46 Исследователи выделяют три компонента приверженности: «отождествление себя с целями и ценностями организации; желание быть частью организации; желание проявлять усилия от лица организации».47 Термин «приверженность» также может быть использован с различных сторон. Например, по отношению ко всей организации, какой-либо конкретной единице, к наставнику либо приверженность организационным изменениям. Дж. Мейер и Н. Аллен48 определяли приверженность к организации как психологическое состояние, которое исходит из желания сохранить свою причастность к данной компании и участвовать в ее деятельности. Они разделили лояльность на три компонента: аффективная приверженность (эмоциональная привязанность, снисходительное отношение к организации и перевод ее деятельности в позитивную сторону), сохранение приверженности в силу долгосрочного сотрудничества (осознание всех недостатков и затрат, связанных с потерей рабочего места, желание остаться), нормативная приверженность (чувство долга, обязательства перед компанией). Также лояльность персонала определяется как желание поддерживать цели и ценности организации и помогать в их достижении как следствие идентификации себя с организацией.49 Лояльность связана с ощущениями благоустроенности на работе, зависит от отношений с руководством и продолжительности работы на одном месте. Определение лояльности предложила в своей работе Р. Кантер50, определив ее как готовность отдавать энергию и быть преданным организации. Также она утверждала, что различные стороны лояльности выявляются в зависимости от требований к поведению, которые предъявляются членами общества: 1. Продолжительная лояльность определятся как преданность системе. Для выживания в ней необходимо вносить свой вклад в ее деятельность, жертвовать некоторыми интересами так, чтобы невозможно было покинуть это место. 2. «Сплоченная» лояльность объясняется определенными сложившимися социальными отношениями, которые стали результатом включения в сообщество. Данный тип лояльности формируется публичным отказом от предыдущих социально-трудовых связей и участие в различных мероприятиях, которые бы способствовали коллективной сплоченности. 3. Лояльность, выраженная в форме контроля, выражается в форме подчинения существующим нормам и ценностям, иногда отказ от собственных принципов; ожидание и требование определенного поведения, которое принято в рамках сообщества.51 М. Шелдон дает определение лояльности с точки зрения идентифиации человека с организацией: «…лояльность – это позиция или ориентация по отношению к организации, которая связывает или прикрепляет личность человека к организации».52 В продолжении исследования автор приходит к выводу, что приверженность связана такими факторами, как социальная активность (вовлеченность), возрастом и профессиональным опытом. Работники с низким уровнем социального участия вряд ли будут иметь лояльность по отношению к организации, а приверженность профессии возрастает с увеличением опыта работы, что особенно заметно у людей со средним сроком выслуги.53 Исследования М. Магуры опираются на мнение западных коллег.54 Организационную приверженность он разделил на три элемента: 1. Идентификация. Она предполагает осведомленность сотрудника о ценностях и целях организации, их принятие как своих собственных целей, степень удовлетворенности справедливостью оценки собственного труда, чувство гордости за компанию. 2. Вовлеченность. Зависит от готовности посвящать себя труду вне должностных и временных границ, желание внести собственный вклад и готовность нести ответственность за свои действия. 3. Лояльность – это эмоциональная привязанность к своей организации, желание оставаться ее членом. Зависит от удовлетворенности содержанием работы, выполняемой в организации, ощущением внимания и заботы со стороны организации, удовлетворенностью своей карьерой в организации, уверенностью в целесообразности длительной работы в данной организации. Автор рассматривает понятие лояльность как часть организационной приверженности. Приверженность к организации – это общее психологическое состояние, а лояльность – эмоциональная привязанность, которая зависит от определенных факторов, связанных с работой, и ощущение своего места в организации. Приверженность, скорее, более продолжительное чувство, которое возникает не спонтанно, а по истечению продолжительного времени и означает единение сотрудника и организации, появление общей идеи и общих ценностей. М.И. Магура называет корпоративный патриотизм высшей степенью лояльности, то есть глубокой, искренней приверженностью к организации. В. Доминяк, исследователь в области организационной психологии, утверждает, что лояльность персонала означает верность. Термин подразумевает не только нейтральное отношение сотрудника к организации, но и совершение им конкретных действий, приносящих пользу. Лояльный сотрудник должен проявлять инициативу и добровольно проявлять активность в отношении организации. Когда же речь идет о формальном соблюдении норм, то применимы понятия честности, благонадежности и законопослушности.55 Один из наиболее часто встречающихся взглядов на лояльность персонала - взгляд с точки зрения безопасности. В соответствии с этим подходом сотрудники рассматриваются как потенциально нелояльные, и основные усилия направлены на выявление и исключение предпосылок нелояльного поведения, под которым подразумевается сознательное нанесение ущерба организации. А. Ковров использует понятие лояльности во временном контексте и пишет, что лояльность к организации не появится, пока человек не познакомится с организационной культурой, поработав в компании какое-то время. Для него нелояльное поведение связано с прогулами, опозданиями, предательством, пьянством и хищениями, совершаемыми сотрудниками на предприятии.56 И. Чумарин определяет лояльность персонала как добровольное следование законным правилам и процедурам организации, где мерой выступает степень добровольности в действиях.57 Понятие «неблагонадежности» рассматривает и К. Харский. Но он разделяет понятие лояльности, которое обозначает преданность и благонадежность, означающую законопослушность. Он пишет, что человек может быть лояльным по отношению к своему делу, но ослушиваться закона (речь идет о группировке преступной направленности). В то же время сотрудник является благонадежным и следует всем нормам, но постепенно утрачивает преданность к компании. Автор также выделяет уровни лояльности: - уровень внешних атрибутов (наличие корпоративной формы не позволяет человеку демонстрировать нелояльное поведение); - уровень поступков, поведения (следование формально принятым правилам и традициям следование собственным внутренним целям, например, - профессиональное развитие); - уровень способностей (не поддается влиянию со стороны организации, человек готов «подарить» свою заинтересованность в процветании компании, когда поймет, что компания достойна его внимания); - уровень убеждений и уровень идентичности (забота о благополучии компании и полное разделение ее ценностей). Таким образом, среди вышеизложенных взглядов можно выделить следующие интерпретации понятия «лояльность персонала» применительно к организации: - готовность действовать во имя общественных интересов и прилагать определенные усилия; - лояльность к организации как результат выбора среди прочих менее удачных альтернатив; - желание быть частью организации и принятие ее ценностей; - состояние, когда человек вовлечен в деятельность организации и готов отдавать свою энергию на благо ее развития; - добровольное проявление активности; - соблюдение норм и правил, установленных в организации. Можно заметить, что единого понимания данного термина пока нет, но каждый исследователь уделяет внимание наиболее значимым для него характеристикам. Однако, выделив одно определение и перечеркнув другое как неважное, на практике мы получим сотрудника, который в любой момент может покинуть организацию, то есть нелояльного. В связи с этим предлагаю рассмотреть лояльность персонала как совокупность факторов. В поддержании факторов, определяющих лояльное поведение, на должном уровне, первостепенную роль играет деятельность организации по управлению человеческими ресурсами. Термин «технология» происходит от греческих слов «techne» – искусство, мастерство, умение и «logos» - учение, наука. Изначально понятие использовалось для технической сферы знания, где определялись конкретные способы производства и совокупность процессов на производстве. Во второй половине XXв. К. Поппер вводит в оборот понятие «социальная технология» и определяет его как способ применения теоретических выводов в практических целях.58 Понятие «социальная» подчеркивает необходимость применения технологий для преобразования явлений общественной жизни. С точки зрения социального управления социальные технологии используются для выработки решений и постановки задач, их реализации, выявлений проблем в организации и дальнейшего преобразования системы с целью обеспечения продолжительного существования организации и достижения ее долгосрочных планов. Социальные технологии используются в процессе управления персоналом. Формирование лояльности персонала подразумевает комплекс целенаправленных и последовательно применяемых мер. Лояльность к организации выстраивается посредством конкретных действий, каждое из которых имеет свою технологию. Конечно, каждый сотрудник, прежде всего, живой организм со своими потребностями, мотивами и установками, с которыми он приходит на рабочее место. Как пишет Т. Соломандина в исследовании мотивации сотрудников, лояльность уровня «приверженность», когда человек полностью ассоциирует себя с компанией и принимает ее ценности как свои собственные, проявляется только у сотрудников, занимающих «высокозамотивированные позиции». Такой уровень верности может встретиться только у немногих либо среди тех, кто стоит у истоков основания. Поэтому не стоит строить надежд и питать иллюзии, что есть вероятность достичь такого уровня целенаправленными способами.59 Поэтому в процессе выстраивания отношений компании с работником следует лишь разработать технологии, применимые ко всем сотрудником и позволяющие удовлетворить потребность основных причин способствующих комфортному существованию на рабочем месте и развитию потенциально лояльного поведения. Организация переживает определенные стадии в своем развитии. Так же и человек, приступая к выполнению должностных обязанностей на новом рабочем месте, постепенно формирует свое отношение к компании. Следует выделить социальные технологии формирования лояльности персонала как этапы приспособления сотрудника к условиям работы. Каждый из этапов представляет собой отдельную технологию, которая многократно воспроизводится организацией при появлении нового сотрудника и в процессе коммуникации с уже существующими. Рассмотрим каждую из них. 1.Создание условий труда, безопасность, оплата труда. Условия труда - первый фактор, который характеризует организацию в глазах работника. Соблюдение норм безопасности, своевременность выплат и создание благоприятных условий – прямые обязанности работодателя, о которых уже говорилось в предыдущей главе по формированию имиджа компании как работодателя. Следование принципам соблюдения комфортного существования на рабочем месте обеспечит высокую удовлетворенность трудом. В зависимости от целей введенной должности комфортные и стабильные условия труда могут способствовать проявлению личностного и профессионального потенциала, формированию творческого потенциала, который в свою очередь даст почву для роста качества и производительности труда. 2. Адаптация персонала. Согласно нормативной концепции Э. Дюркгейма социальная адаптация происходит посредством усвоения норм. Для того чтобы общество стабильно функционировало и было здоровым, необходимо соблюдение норм, принятых в нем. Игнорирование приведет к дисбалансу, поэтому соблюдение принятых правил приводит к высокой степени адаптации.60 С точки зрения адаптации сотрудника соблюдение общепринятых правил ускорит процесс психологической адаптации индивида к новым условиям. Например, психолог Л. Фестингер рассматривал адаптацию как защитный механизм, реакцию на преодоление психологического дискомфорта. В процессе адаптации личность преодолевает тревожные эмоции и стремится к эмоциональному комфорту.61 Эти взгляды отражают адаптацию с двух сторон: со стороны сотрудника, которому необходимо принимать правила, по которым действует организация и сторону организации, которой нужно создать благоприятные условия и атмосферу прохождения адаптационного периода. Таким образом, выделим основные Организационно-административная адаптация. Сотруднику необходимо донести, какие правила обеспечивают его функционирование на рабочем месте, кто является потребителем его результатов труда, его основные обязанности и зону ответственности, иерархию соподчиненности – непосредственное руководство, определить оплату труда. Осведомленность об организационной структуре и лицах, принимающих решение, позволят с первых дней осознать свое место и роль в процессе производства и повысить уровень удовлетворенности трудом. Психофизиологическая адаптация. Приспособление к новым условиям труда, к освоению рабочего пространства, графику работы, особенно, если он предполагает командировки и ненормированный рабочий день; привыкание к новым правилам и принципам выполнения должностных полномочий. На этом этапе следует начать получать обратную связь от сотрудника, что входит в обязанности как непосредственного руководителя, так и отдела по управлению персоналом. Социальная адаптация – не менее важный этап. Сотрудник начинает выстраивать коммуникации с коллективом и определяет зону комфорта в общении с ним. Приняв во внимание правила и нормы, сотрудник знакомится с окружением и соотносит свою роль с ролью других в данной организации. Так же формируется групповая сплоченность либо дифференциация от коллектива – отделения от неблизких по поведению людей. Результат социальной адаптации зависит и от особенностей человека (интроверт или экстраверт). В коллективе он может найти поддержку, но и получить реальное мнение о компании «из первых уст». Профессиональная адаптация. Этот аспект связан с прямыми обязанностями сотрудника на рабочем месте. Отслеживание этого периода позволит организации обеспечить себя полноценной функционирующей единицей. Руководитель отдела должен отслеживать, хватает ли профессиональных навыков для выполнения обязанностей и, в случае необходимости, привязать к наставнику либо организовать дополнительное обучение сотрудника. 3. Корпоративная культура организации. В то время как организационная культура может быть выражена неявно, хотя и определяет поведение сотрудников в организации и отражает нормы и ценности, но она формируется под воздействием культурных традиций, сложившихся в той или иной стране, и характеризует в большей степени склонность к определенным стилям руководства, способам распределения ответственности, особенностями формирования организационной структуры. Корпоративная культура формируется целенаправленно и задает образ мышления, направление движения в зависимости от запросов во внешней среде. То есть корпоративная культура зависит от выбранной стратегии на данном этапе развития организации.62 Компоненты, которые ее определяют: символика (единый стиль, логотип); цели (понимание цели сотрудником в процессе выполнения узкопрофессиональных обязанностей, осведомленность о целях организации и векторе движения компании на различных этапах); система внутрикорпоративных коммуникаций (формирование и поддержание внутреннего имиджа компании, вовлечение в жизнь организации, создание и поддержание традиций и т.п.). Корпоративная культура позволяет сотруднику быть участником процесса и чувствовать свою роль в результатах и достижениях компании. Признание сотрудника как личности и оценка вложенного труда – путь к формированию лояльного поведения, а поддержание высокой информированности о деятельности компании формирует доверие, которое является залогом преданности со стороны работников. «Отсутствие единства в понимании ценностей компании приводит к усилению индивидуалистических мотивов деятельности, которые не всегда соответствуют организационным интересам. Развитие этой тенденции закономерно ведет к падению авторитета руководства и к иррациональному использованию человеческого потенциала, к появлению признаков нелояльного поведения сотрудников».63 2.2 Лояльность персонала как фактор успешности формирования HR-бренда организации Лояльность персонала к организации является следствием множества факторов, которые зависят как от самой компании, так и от некоторых фактических характеристик специалиста, например, возраст, пол, семейное положение, стаж работы по профессии и стаж работы в конкретной организации и т.п. Западные исследователи развития организационной лояльности К. Бек и К. Уилсон заключают, что развитие приверженности включает 4 этапа: предвкушение (ожидания от рабочего места), стадия включения в процесс (менее 12 месяцев), стадия продвижения и прогресса (от 1 до 9 лет), закрепление в организации (10 лет и более). Они провели исследование среди офицеров полиции и выявили, что самая важная стадия – ожидания от рабочего места и именно с несбывшимися надеждами связан низкий уровень лояльности на стадии продвижения. Также высокий уровень лояльности они связали со значительными усилиями, вложенными в деятельность организацию. Однако обобщение других примеров и собственного опыта в дальнейшем показало, что лояльность может не только увеличиваться, но и уменьшаться со стажем работы.64 «Мейер и Аллен обращали внимание на то, что лояльность развивается через социальные обменные механизмы как результат положительного опыта работы (т.е., положительный опыт работы оценивается работником, который впоследствии становится преданным организации, которая обеспечила этот опыт)».65 Исследование компании «Экопси консалтинг» показывает, что лояльность у новичков держится на уровне 71% и снижается к пятому году работы до 59%. В связи с этим можно предположить, что компании меньше работают со «старичками» и все чаще занимаются новыми сотрудниками. Следствием этого является снижение энтузиазма у давно работающих сотрудников, а результатом - профессиональное выгорание.66 Хотя сотрудники, которые вошли в стадию «закрепления в организации», составляет основную силу и костяк, являются «лицом организации» для новых сотрудников. Проблемы, связанные с нелояльным отношением работников к своей компании, напрямую касаются самой организации, а точнее ее руководства. М. Магура выделяет следующие причины, которые являются препятствиями на пути формирования приверженности67: - плохая информированность работников по различным вопросам; - социальная незащищенность; - неэффективная система стимулирования труда; - невнимание руководителей к подчиненным и их проблемам; - низкий уровень развития личных и моральных качеств руководителей; - отсутствие перспектив для самореализации сотрудников; - недостатки в управлении и в организации работы; - несоответствие квалификации сложности выполняемой работы; - плохой моральный климат в организации. Проблема отсутствия личных и моральных качеств у руководителя, на мой взгляд, является одной из ключевых в предложенном списке. Кто-то спросит, почему руководители должны признавать заслуги своих сотрудников, когда они «просто выполняют свою работу». Однако истина заключается в том, что признание сотрудников за хорошо выполненную работу является одним из наименее дорогих и самых простых способов улучшить моральный дух и удержать сотрудников в организации. Отдача и инвестиция в имидж компании и в формирование преданности сотрудника будет намного больше, а время, которое на это потратит менеджер, минимальное. Социальная незащищенность граждан – наиболее актуальная проблема для России, которая напрямую связана с отношением внутренних сотрудников к компании, а, следовательно, формирует имидж работодателя. Дело в том, что по-прежнему большое количество компаний предлагает «серую» заработную плату, а иной раз компании и вовсе избегают вопросов официального трудоустройства. Так, исследования, проведенные Randstad Award, под руководством компании «Анкор» показывают, что 68% из числа опрошенных при выборе работы ориентируются на заработную плату и социальный пакет. Однако этот показатель пошел на убыль по сравнению с показателями по гарантии занятости и стабильности компании, которые за три последние года показывают устойчивую тенденцию к росту.68 Руководители сегодня сталкиваются с трансформированием рабочей силы. Эта реальность ставит в ситуации, которые необходимо преодолевать для удержания нужных сотрудников. Невнимание к личным проблемам сотрудника становится предпосылкой для поиска более подходящего места работы. Баланс работы и личной жизни еще недавно не имел столь высокого значения. Сегодня россияне отмечают, что готовы пожертвовать заработной платой и для них становится все более значимым баланс между работой и личной жизнью (52% из опрошенных).69 Таким образом, небольшие жесты понимания со стороны организации позволят сотруднику взамен отплатить лояльностью и продлит его трудоустройство в компании. Природа лояльности со стороны работников также кроется в признании и уважении авторитета компании и ее руководителей. Причем эти чувства основаны на вполне конкретных надеждах и убеждениях персонала. Сотрудники должны быть уверены, что их лояльность будет по достоинству оценена сверху и их ожидания оправдаются.70 Признание авторитета и преданность к организации со стороны работника формируется не хаотичным образом, а последовательным и внимательным отношением к сотруднику со стороны работодателя. Формирование внутреннего бренда работодателя адресовано в первую очередь к существующим сотрудникам, реально приносящим прибыль сегодня и выбывшим сотрудникам, которые обладают достоверной информацией о работодателе и выходят на просторы рынка труда. Внутренний HR-бренд создается при помощи программ по развитию персонала и строительства корпоративной культуры. Формирование команды вовлеченных и удовлетворенных работников представляет интерес в первую очередь для самой организации, заинтересованной в росте производительности и качества предоставляемых услуг. Сотрудники – «линия жизни» для любой организации. Они вносят свой вклад в ее эффективность и получение ею прибыли на выходе. Организация не может выжить, если работники заботятся только о личных интересах. Концепция внутреннего HR-бренда предполагает, что внутренняя рабочая сила – это первый «рынок испытаний» для организации, где проверяются и демонстрируются ценности, преимущества организации и формируются совместные интересы сотрудников и работодателя. Уже не первый год компания «Headhunter» формирует рейтинг работодателей по трем переменным, одной из которых является анализ уровня вовлеченности сотрудников в деятельность организации по следующим параметрам: удовлетворенность, лояльность, поддержка инициативы (разработаны «Экопси консалтинг»). В своей работе я рассматриваю лояльность персонала к организации как понятие, сочетающее в себе все эти факторы. Согласно исследованию, проведенному Employer Branding Global Trends71, оценка эффективности стратегии по формированию бренда работодателя в первую очередь происходит на основе показателей вовлеченности и текучести персонала (Рис.1). То есть компания, которая стремится к сильному HR-бренду, должна обладать высокими показателями вовлеченности (лояльности) персонала, для поддержания которого, в свою очередь, необходимо продемонстрировать свою заботу о сотрудниках. Забота для граждан России, как уже было казано, упирается в чувство уверенности в завтрашнем дне и традиционно в заработную плату. В связи с существующей экономической нестабильностью такой показатель, как интересная работа, теряет позиции, но по-прежнему относится к числу определяющих. Инструменты, формирующие организационную лояльность (например, комфортный процесс адаптации и возможность профессионального роста), являются дополнением к основным пожеланиями работников по отношению к работодателю, но по пирамиде потребностей, основанной на теории А. Маслоу, удовлетворение потребностей одного уровня, неизбежно приводит к появлению потребностей других уровней.72 Поэтому компании следует комплексно подходить к формированию лояльности и учитывать потребности на каждом уровне. Рис.1 Оценка эффективности стратегии по формированию HR-бренда работодателя. Ниже приведена схема формирования «сильного» бренда работодателя, где формирование лояльности персонала входит в процесс формирования внутреннего бренда работодателя (Рис.2). Можно заметить, что инструменты реализации лояльности более конкретные и могут являться частью программ, которые внедряются в процессе формирования внутреннего HR-бренда, который имеет целостный подход к управлению человеческими ресурсами организации. Любая организация даже без целенаправленного формирования своего имиджа уже обладает определенной репутацией, так как она включена в процесс конкуренции на рынке привлечения и борьбы за специалистов. Результатом положительной репутации, созданной организацией в процессе своего функционирования на рынке труда, является сильный HR-бренд компании. Внутренний HR-бренд представляет собой устойчивое впечатление, цельный образ, возникающий в сознании работников и основанный на определенных показателях, характеризующих компанию как работодателя в глазах ее сотрудников. Одним из способов проявления обратной связи, подтверждающей успешность либо провал в действиях организации по формированию HR-бренда, является уровень организационной лояльности персонала. Данный показатель, если он находится на высоком уровне, ведет за собой высокую вовлеченность, а, следовательно, и низкие показатели текучести кадров. Таким образом, высокий уровень лояльности персонала к организации - это результат усилий по формированию положительной репутации компании в глазах сотрудников и фактор успешности формирования HR-бренда как внешнего - привлечены нужные для компании специалисты, так и внутреннего - созданы необходимые условия для их удержания. Лояльность персонала Инструменты реализации Инструменты реализации - создание условий труда, безопасность - оплата труда - адаптация (организационно-административная, психофизиологичская, социальная, профессиональная) - организационная культура - корпоративная культура - внедрение различных программ по управлению персоналом - оплата труда, стабильность и корпоративные социальные гарантии - корпоративная культура и внутренние коммуникации - обучение и планирование личного развития, управление карьерой - условия работы Внутренний HR-бренд Цели реализации программ Цели реализации программ - обеспечение комфортными условиями труда для выполнения профессиональных обязанностей - формирование положительного имиджа компании в глазах сотрудников - снижение текучести кадров - повышение качества управления человеческими ресурсами - обеспечение наиболее быстрого прохождения адаптационного периода у сотрудников - рост вовлеченности и интереса к деятельности организации - чувство уверенности и стабильности - создание комфортных условий для сотрудников - возможности для реализации потенциала сотрудников - формирование единых корпоративных ценностей - формирование кадрового резерва - сокращение расходов на поиск и подбор персонала - снижение текучести кадров - планирования карьеры сотрудников - высокая степень информированности сотрудников и рост доверия к организации HR-БРЕНД ОРГАНИЗАЦИИ Внешний HR-бренд Сильный HR-бренд организации Рис.2. Формирование HR-бренда организации. |
Похожие:
 | Главной теоретической базой для прохождения практики являются курсы «Методология и методика социологических исследований», «Теория... |  | Социальные взаимодействия и взаимоотношения в системе управления знаниями 6 |
| Вшэ. У нас сейчас 22 факультета и отделения, и все они построены на принципах, по которым создавалось в свое время ядро Вышки — это... | | Ii социально-экономические механизмы функционирования ресторанов премиум класса |
| Батыгин Г. С. Лекции по методологии социологических исследований. М.: Аспект Пресс, 1995. 14 | | Подобный подход позволяет автору весьма нетривиально взглянуть даже на традиционные темы социологии, такие как |
| Для студентов отделений журналистики, обучающихся по направлению 031300. 62 Журналистика | | Для студентов отделений журналистики, обучающихся по направлению 031300. 62 Журналистика |
| Целью учебного курса является подробная и логически структурированная характеристика различных вариантов реализации опросного метода... | | Целью учебного курса является подробная и логически структурированная характеристика различных вариантов реализации опросного метода... |