Учебное пособие раздел I. Профессиональная образовательная организация как юридическое лицо § Понятие и виды юридических лиц Определение юридического лица дано в п. 1 ст. 48 Гк РФ

Скачать 6.1 Mb.

Название	Учебное пособие раздел I. Профессиональная образовательная организация как юридическое лицо § Понятие и виды юридических лиц Определение юридического лица дано в п. 1 ст. 48 Гк РФ
страница	8/34
Тип	Учебное пособие

filling-form.ru > Договоры > Учебное пособие

1 ... 4 5 6 7 8 9 10 11 ... 34

§ 4. Государственно-общественное управление профессиональной образовательной организацией
Государственно-общественное управление - это тип управления, при котором субъекты, осуществляющие политику в области образования, и образовательные организации осуществляют постоянное взаимодействие в управлении образованием и оказании образовательных услуг с субъектами, представляющими интересы общества и населения, при их ответственном участии в этой деятельности.
Данная разновидность взаимодействия предполагает взаимодействие с общественностью как государственных (муниципальных) образовательных организаций в лице их органов управления, так и государственных и муниципальных органов управления образованием.

Государственно-общественное взаимодействие в управлении образованием может осуществляться путем создания как раздельных, но взаимодействующих органов и форм государственного и общественного управления образованием, так и путем создания совместных органов и форм государственно-общественного управления образованием.

Государственно-общественное взаимодействие в управлении в сфере образования организационно может выстраиваться по уровням взаимодействия государственного субъекта с соответствующим уровнем общественного субъекта. Местный уровень последнего может взаимодействовать как с органом местного самоуправления, так и с образовательной организацией.

Общественная составляющая в таком совместном субъекте должна формироваться с учетом закономерностей формирования общественного субъекта – от граждан на вышестоящие уровни, «снизу вверх», государственная составляющая – в обратном порядке «снизу вверх».

В Федеральном законе № 273-ФЗ предусмотрен открытый перечень коллегиальных форм и форм самоуправления в образовательной организации, оставляя за ней право определить их перечень, наименование и компетенции самостоятельно.

В практике осуществления государственно-общественного управления на уровне профессиональной образовательной организации сформировалась такая интегральную модель как управляющий совет. Все остальные реализуемые на практике формы самоуправления и коллегиального управления являются в теоретическом плане частными случаями управляющего совета, а в практическом, организационно-управленческом плане — формами реализации отдельных сторон, свойств, функций и признаков управляющего совета.

При этом отмечаем, что отдельные формы государственно-общественного управления образовательной организацией прямо предусматриваются законодательством. Речь идет о наблюдательном совете, который согласно Федеральному закону от 3 ноября 2006 г. № 174-ФЗ «Об автономных учреждениях» является обязательным органом для автономных учреждений и включает в себя как представителей учредителя автономного учреждения, исполнительных органов государственной власти или органов местного самоуправления, на которые возложено управление государственным или муниципальным имуществом, а также представителей общественности, в том числе лиц, имеющие заслуги и достижения в соответствующей сфере деятельности.

Главное отличие управляющего совета от совещательных и иных органов самоуправления профессиональной образовательной организации состоит в том, что его решения по вопросам, отнесенным к его ведению уставом образовательной организации, носят обязательных характер. Следует отметить, что Федеральный закон № 273-ФЗ не устанавливает обязательного наименования «управляющий совет». Данный совет отнесен к числу факультативных органов¹³, поэтому, он, в принципе, может иметь любое наименование и компетенцию.

Модель управляющего совета позволяет максимально ответственно вовлечь широкие слои образовательной (педагогической, родительской, студенческой) в реальное стратегическое управление профессиональной образовательной организацией, соблюдая эффективный и рациональный баланс полномочий между коллегиальным стратегическим управлением и единоличным текущим руководством в образовательной организации.

Орган государственно-общественного управления создается в системе управления образовательной организации, прежде всего для вовлечения общественности в стратегическое управление. Оперативное и текущее руководство образовательной организацией остается в исключительной компетенции ее руководителя.

Более глубоким этапом включения управляющего совета в систему управления образовательной организации является придание ему полномочий органа планирования и реализации стратегии. Здесь ему нужны будут полномочия по утверждению приоритетов, порядка и процедур распределения и использования имеющихся ресурсов различных типов и видов, включая выделенное образовательной организации бюджетное финансирование, поиск и привлечение новых ресурсов в целях выполнения программы развития, нацеленной на повышение качества образования и качества условий образовательного процесса.

Сложившая практика в регионах, реализовавших свои комплексные проекты модернизации образования в 2006–2009 гг., доказала способность управляющего совета участвовать в разработке приоритетов и критериев мотивации педагогического коллектива и других работников на реализацию стратегической программы развития и нормировать стратегию мотивации локальными правовыми актами образовательной организации.

Во многих профессиональных образовательных организациях управляющие советы включены в принятие решений о распределении стимулирующих выплат согласно установленного ими порядка такого распределения. Здесь управляющие советы участвуют в реализации одной из функций управления — в мотивации работников и, одновременно, включены в управление реализацией утвержденной ими стратегической программы развития.

Можно рекомендовать постепенный порядок освоения управляющим советом полномочий по управлению образовательной организацией. Вряд ли вновь созданный управляющий совет с необученными по специальным курсам управления членами способен реализовать эффективно широкий перечень полномочий по управлению образовательной организацией. Набираясь опыта и предпринимая меры к обучению своих членов, управляющий совет может стать все более квалифицированным коллегиальным управляющим.

В отношении многих полномочий определенной ступенью их практического освоения может быть сначала только право согласовывать решения, локальные акты, предлагаемые руководителем и педагогическим советом образовательной организации. Со временем уставом можно закрепить право управляющего совета на утверждение такого рода решений.

Так как Федеральный закон № 273-ФЗ не определяет компетенцию данного, то можно рекомендовать закрепить в уставе следующие вопросы, относящиеся к компетенции управляющего совета:

Управляющий совет утверждает:

• стратегические цели, направления и приоритеты развития образовательного учреждения;

• программу развития образовательного учреждения, включая стратегию развития образовательных программ и технологий;

• ежегодный публичный доклад учреждения;

• локальный акт о порядке и критериях распределения стимулирующей части фонда оплаты труда работников и административно-управленческого персонала образовательного учреждения;

• локальные правовые акты учреждения, регламентирующие организацию деятельности управляющего совета.

Управляющий совет согласует:

• режим работы образовательного учреждения;

• план мероприятий создания здоровых и безопасных условий обучения и воспитания в образовательном учреждении;

• образовательную программу (программы);

• положение о порядке текущего контроля и промежуточной аттестации обучающихся;

• локальный акт о порядке оказания платных образовательных услуг, об утверждении стоимости обучения по каждой образовательной программе;

образец договора об оказании платных образовательных услуг;

• локальный акт об оплате труда работников образовательной организации;

• локальный акт об установлении порядка деятельности в образовательном учреждении и взаимодействия с образовательным учреждением общественных объединений и некоммерческих организаций, участие образовательного учреждения в образовательных объединениях, ассоциациях (союзах);

• план повышения квалификации педагогических работников образовательной организации;

• положения о структурных подразделениях (в том числе филиалах, представительствах) образовательного учреждения.

Кроме того, за управляющим советом возможно закрепить принятие ряда решений рекомендательного характера. Управляющий совет может направлять рекомендации органу, выполняющему функции и полномочия учредителя профессиональной образовательной организации:

• по содержанию зданий и сооружений образовательной организации и прилегающей к ним территории;

• по кандидатуре руководителя образовательной организации;;

• о стимулирующих выплатах руководителю образовательной организации;

• о расторжении трудового договора с руководителем образовательной организации (с обоснованием);

• по другим вопросам деятельности и функционирования образовательной организации, отнесенным к компетенции учредителя.

Управляющий совет вносит рекомендации и предложения директору о заключении и расторжении трудовых договоров с работниками, а также по другим вопросам, отнесенным к компетенции руководителя образовательного учреждения.

В любом случае, предусматривается создание двух обязательных коллегиальных органов управления. Это общего собрание (конференция) работников и обучающихся образовательной организации и педагогический совет. Компетенция управляющего совета должна быть согласована с компетенцией данный органов.

Указанные обязательные коллегиальные органы управления также не имеют жестко закрепленной обязательной компетенции, в связи с чем те вопросы, которые будут переданы на решение данных органов, полностью зависят от устава образовательной организации.

Однако, целесообразно исходить из природы данных органов, выражающейся уже в самом их наименовании. Общее собрание работников и обучающихся может выражать интересы коллектива работников и обучающихся образовательной организации, и решать, например, вопросы, связанные с трудовыми отношениями, отношениями с обучающимися, педагогический же совет – профессиональную позицию педагогического коллектива, и решать, например, вопросы, связанные с организацией образовательной деятельности.
§ 5. Понятие эффективности управления
В настоящее время отсутствует единая позиция в определении понятия «эффективность».

Г.В. Голикова и Ю.В. Шеина¹⁴ выделяют следующие существующие направления оценки эффективности:

эффективность управления определяется по критериям и показателям эффективности производства, используя либо один показатель, либо долю этого показателя, приходящуюся на управление. При этом учитываются или фактические (достигнутые), или потенциальные (возможные) результаты;
эффективность определяется как соотношение результатов и соответствующих им затрат;
в связи с многообразием влияющих на эффективность управления факторов необходим расчет системы показателей, характеризующих как управляющую, так и управляемую подсистему;
эффективность управления определяется посредством качественной и количественной оценки целей;
для оценки эффективности управленческого решения важное значение имеют четкая формулировка цели и выбор критерия ее оценки, по которому можно определить насколько решение соответствует поставленной цели;
эффективность управления связана с определением эффективности управленческого труда на всех уровнях управления.

Несмотря на такой широкий спектр подходов к определению эффективности, разные позиции не означают их принципиальной непримиримости. Скорее это свидетельствует о том, что применительно к различным объектам управления, ситуациям, сферам деятельности должны применяться различные подходы к определению эффективности. Иначе говоря, определяющим для понимания данного понятия в конкретной ситуации будет: как и что мы будет измерять.

Эффективность следует отличать от результативности. Общим для этих понятий является то, что они оба являются относительными показателями, то есть могут измеряться только по сравнению с неким эталоном (например, средний балл ЕГЭ по региону) или базой для сравнения (например, по сравнению с прошлым годом). Разным же является то, что если результативность определяется только достигнутым результатом безотносительно затрат на его достижение, то эффективность с позиции данного подхода определяется не только результатом, но и затратами в широком смысле слова на его достижение. С точки зрения исключительно результативности «пиррова победа» результативна, поскольку победа была получена, но потери армии Пирра были столь высоки (в наших терминах «затраты»), что такую победу фактически можно приравнять к поражению.

Е.Н. Суетенков, Н.И.Пасько определяют результативность управления как способность системы управления обеспечить достижение конечных результатов, соответствующих поставленной цели, удовлетворяющих конкретную потребность человека, общества, государства и создающих условия для устойчивого развития организации (социально-экономической системы). Управление можно считать результативным, если:

— организация достигла конечных результатов, в которых реализована ее общая цель (уровень достижения цели);

— конечные результаты соизмеримы с потребностью (уровнем удовлетворения потребности);

— определена потенциальная потребность в результатах деятельности организации как основание для формирования новой цели и создания условий устойчивого развития организации;

— достигнута результативность по каждому виду функционального управления (уровень обеспечения соответствия функциональных результатов их целям)¹⁵.

Кроме этого следует отметить, что эффективность может быть разделена на общую эффективность и специальную (частичную, частную) эффективность. Определение последней во многом зависит от того, какие результаты и затраты оцениваются. По этому критерию можно выделить экономическую, социальную, экологическую и другие виды эффективности.

Эффективность управления также является относительной величиной, значение которой зависит от того, что и как измеряется. В.Д. Грибов дает следующее определение данному понятию: «Эффективность управления — это относительная характеристика результативности деятельности конкретной управляющей системы, отражающаяся в различных показателях как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности (субъекта управления). Причем эти показатели имеют как количественные, так и качественные характеристики. Другими словами, эффективность деятельности управляющей системы должна быть выражена в конечном счете через показатели эффективности управляемой системы, хотя она может иметь и свои собственные частные характеристики»¹⁶.

Если использовать такой подход к измерению показателей управляемой системы, то предполагается, что положительные изменения каких-либо характеристик произошли, в том числе, в результате управляющего воздействия. Соответственно, чем больше эти изменения, тем эффективней было управляющее воздействие и тем эффективней управление. Судить же об эффективности управления без учета управляемой системы, используя исключительно частные показатели для управления, достаточно сложно, поскольку в таком случае теряется из виду результат управления, так как оно должно быть качественным не только само по себе, но и своим качеством улучшать результативность управляемой системы. Например, если измерять эффективность управления только показателями, отражающими время принятия управленческого решения, соотношение управленцев и управляемых, долю расходов на управление в общей структуре расходов и т.д., то есть характеризующими только управление, то можно оказаться в ситуации оценивания аналогичной оценке вкусовых качеств кондитерского изделия исключительно по его внешнему виду.

В любом случае, перед администрацией образовательной организации ставится целый ряд задач, с использованием различных инструментов.

Во-первых, это требования законодательства к качеству образовательной деятельности, например, федеральные государственные образовательные стандарты.

Во-вторых, это требования (как по количеству, так и, в первую очередь, по качеству) государственного задания.

Затем, отдельные требования могут предъявляться в программе развития.

Кроме того, для образовательной организации становится важным участие в публичных конкурсах, а также может стать важным попадание на высокие позиции в определенных рейтингах, в этом случае то критерии соответствующих конкурсов и рейтингов также будут значимым ориентиром.

И, в заключение, в настоящее время разрабатываются «сквозные» системы показателей эффективности отрасли, т.е. как на уровне Российской Федерации, так и на уровне региона, действуют «дорожные карты», которые фиксируют в том числе и достижение вполне конкретных показателей (по стране, региону). Очевидно, что соответствующие задачи будут транслироваться и на администрацию образовательных организаций, либо формально (закрепление в задании), либо неформально (в качестве устно поставленных задач).

Деятельность по управлению образовательной организацией будет неизбежно оцениваться в фокусе достижения озвученных выше задач, закрепленных различным образом.
§ 6. Факторы, влияющие на эффективность управления
Применительно к рассматриваемой теме фактором является любое явление, обстоятельство, условие и т.д., которые оказывают или могут оказать влияние на эффективность управления.

Условно все факторы можно разделить на внутренние, действующие внутри образовательной организации (квалификация персонала, материальное оснащение и т.д.), и внешние, оказывающие влияние на эффективность управления из внешней по отношению к образовательной организации среды (месторасположение образовательной организации, характер взаимоотношений с учредителем, социальное окружение и т.д.).

Кроме этого, по характеру влияния на эффективность управления можно выделить позитивные (способствующие повышению эффективности), нейтральные (не влияющие на эффективность) и негативные (препятствующие положительному изменению эффективности) факторы.

Ввиду многообразия факторов, влияющих на эффективность деятельности образовательной организации и управления ею, составить их полный перечень не представляется возможным. Кроме этого, в различных ситуациях одни и те же факторы могут быть как позитивными, так и негативными или нейтральными.

Вместе с тем, можно выделить ряд факторов, влияющих на эффективность управления и претендующих на роль универсальных для практически любой образовательной организации. К числу таких факторов можно отнести:

качество целеполагания;
соответствие поставленных целей средствам их достижения;
адекватность оценки текущего состояния;
мотивация руководителя образовательной организации и персонала, направленная на достижение поставленных целей;
квалификация и личные качества руководителя и персонала образовательной организации;
объем и качества ресурсов, привлеченных для достижения поставленных целей;
участие органов государственно-общественного управления, коллегиальных органов управления и органов, участвующих в управлении образовательной организации, в принятии управленческих решений.

Рассмотрим некоторые из этих факторов более подробно.

Качество целеполагания. Очевидно, что если поставленная цель невыполнима или неизмерима, то крайне сложно судить об эффективности работы по достижению такой цели.

Одним из наиболее известных инструментов для оценки качества целеполагания является использование, так называемых, критериев S.M.A.R.T.¹⁷ Данная аббревиатура расшифровывается как:

S – specific (конкретный). Данный критерий означает, что цель должна быть поставлена ясно и конкретно. Например, если поставлена цель «улучшить материально-техническое оснащение», то не совсем понятно, что значит «улучшить», поскольку это может пониматься по-разному¹⁸, что включается в понятие «материально-техническое оснащение» и т.д.

M – measurable (измеримый). Если достижение цели нельзя измерить, то крайне сложно судить о ее достижении или недостижении. В качестве примера такой цели можно привести «повысить качество образования». Поскольку данное качество можно повышать до бесконечности в разных направлениях и т.д., то эта цель неизмерима, только если не прилагаются критерии оценки такого повышения.

A – achievable (достижимый). Цель должна быть достижима, иначе все попытки ее достижения можно сравнить с ослом, который пытается поймать морковку, висящую перед его носом¹⁹.

R – relevant (актуальный). Иначе говоря, необходимо ответить на вопросы: «Действительно ли достижение этой цели необходимо?» и «Способствует ли достижение этой цели или задачи достижению других целей и задач?». Например, представляется, что такая цель, как добиться соотношения 1 учащийся на 1 компьютер, будет иметь смысл только в том случае, если будут основания считать, что это позволит добиться каких-либо иных целей.

T – time-bound (ограниченный во времени). Должен быть определен адекватный срок, в течение которого цель должна быть достигнута, поскольку если срок не определен, то стремиться к достижению поставленной цели можно до бесконечности, расходуя все новые и новые ресурсы. Если же цель не достигнута в установленные сроки, то может оказаться, что она недостижима.

Таким образом, «качественной» целью является та цель, которая отвечает указанным выше критериям, или же программа, содержащая набор целей и показателей, которыми можно измерить достижение этой цели. Кроме этого, необходимо поставленные цели периодически подвергать коррекции с учетом изменения обстоятельств. Также это будет способствовать более четкому представлению сотрудников о своих задачах и перспективах своей деятельности.

Квалификация и личные качества руководителя и персонала образовательной организации. Наиболее существенными для достижения поставленных целей характеристиками руководителя и сотрудников являются:

Квалификация. Очень важно, чтобы профиль квалификация отвечал поставленным целям и задачам. На современном этапе высококвалифицированным специалистом можно являться только в очень ограниченных областях. Существенное значение при этом имеет не столько уровень квалификации отдельного сотрудника, сколько общая, суммарная квалификация всего коллектива и сбалансированность функций и задач сотрудников.
Личные качества. Для руководителя ключевыми качествами в рассматриваемой плоскости являются умение воодушевить и сплотить коллектив для достижения поставленных целей и усердную работу в данном направлении. Кроме этого, важным умением руководителя является умение создать конструктивный климат, обуславливающий развитие творческих способностей сотрудников, а также взаимную поддержку. Для работников наиболее важным является умение работать в команде, строить конструктивные отношения с коллегами, а также сочетать достижение личных и коллективных целей и способность достигать компромисса.
Лояльность организации и преданность ее миссии, целям и задачам.
Постоянная «неудовлетворенность». И руководитель, и члены его команды должны постоянно развиваться и двигаться вперед, а не успокаиваться на достигнутом. Как говорили древние «qui non proficit, deficit» (Кто не идет вперед, тот идет назад или Кто не развивается, тот деградирует). Постоянная постановка новых целей и их достижение способствует росту профессионализма, личных качеств, а также положительно сказывается на самооценке.

Участие органов государственно-общественного управления, коллегиальных органов управления и органов, участвующих в управлении образовательной организации, в принятии управленческих решений. Поскольку деятельность образовательной организации невозможна без активного вовлечения потребителей ее услуг, очень важным является получение обратной связи от обучающихся и иных заинтересованных сторон по существенным для них вопросам. Синхронизация позиций, уточнение целей и задач, а также способов их достижения с учетом мнения заинтересованных сторон будет способствовать их достижению наиболее оптимальным образом²⁰.

При этом реализация государственно-общественного управления теперь происходит в новом формате – в формате создания коллегиальных органов управления, которые могут действовать от имени образовательной организации. Сама образовательная организация определяет структуру и порядок формирования своих коллегиальных органов управления, в связи с чем сочетание административного и общественного принципа может выражаться по-разному в разных образовательных организациях.

Возможно включение в состав органов коллегиального управления не только представителей обучающихся и их законных представителей, но и представителей общественности, заинтересованных выпускников, а также «потребителей» того образования, которое получают обучающиеся (это могут быть как другие образовательные организации, куда они в дальнейшем пойдут учиться, так и, возможно, работодатели).

Представленность в органах коллегиального управления всех групп заинтересованных лиц обеспечит, как минимум, возможность артикулировать интересы этих лиц, тем самым работа образовательной организации может стать более соответствующей тем ожиданиям, которые существуют в обществе.
§ 7. Оценка эффективности управления
Подход к определению эффективности как соотношению результата и затрат наиболее характерен для производственной сферы и иных областей, где можно выделить четкий и количественно измеримый результат (себестоимость продукции, прибыль и т.д.).

Оценивать эффективность деятельности образовательной организации в целом с данной позиции достаточно проблематично, поскольку конечный результат складывается не только из деятельности образовательной организации, но и из усилий обучающихся и их родителей. Вклад последних зачастую измерить очень сложно, а без этого говорить о «вкладе профессиональной образовательной организации», например, в достижение тех или иных образовательных результатов обучающихся можно только с очень большой долей погрешности. Сказанное справедливо и для оценки эффективности управления. Кроме этого, попытки измерить общую эффективность, как правило, приводят к необходимости выработки единого интегративного показателя, по сути, являющегося суммой показателей эффективности в различных сферах деятельности организации. Данный подход влечет за собой крайне неточную оценку. С.М. Васин и О.А. Мамонова в связи с этим справедливо замечают, что «общая эффективность не может быть рассмотрена как сумма частных эффективностей из-за наличия погрешностей в учете синергетического эффекта»²¹. В этой связи для оценки общей эффективности лучше не использовать единый показатель, а оценивать эффективность по целому ряду параметров и показателей.

Кроме этого, важно определить адресата оценки, то есть того субъекта, для которого или с чьих позиций проводится оценка, поскольку, например, оценка эффективность выполнения поставленной перед работником задачи может существенно отличаться, если ее оценивать либо с позиции работника, либо с позиции работодателя.

Как уже отмечалось выше эффективность управления можно оценивать как по показателям управляемой системы, так и по показателям собственно управления, с последующим соотнесением их с результатами оценки деятельности управляемой системы. Показателями для оценки эффективности управляющей системы могут выступать:

соотношение управленцев и управляемых (доля управленцев в общей численности работников);
количество работников на одного управленца (так называемая норма управляемости;
долю расходов на управление в общей структуре расходов
время принятия управленческого решения;
своевременность принятия управленческого решения;
квалификация управленческих работников;
«текучесть» управленческих кадров.

Следует отметить, что перечень возможных показателей не ограничивается предложенными выше. Выбор конкретных показателей зависит от того, что будет считаться эффективностью в конкретном случае, а также насколько важным будет считаться тот или иной критерий или показатель для ее оценки. Независимо от того, какие показатели выбраны для оценки эффективности, они должны, как минимум, отвечать следующим требованиям:

быть адекватными измеряемому объекту, иначе говоря, должны измерять именно то, что планируется измерить;
соответствовать системе целей организации, то есть измеряемый показатель должен вносить свой вклад в достижение той или иной цели;
быть сбалансированными и непротиворечивыми.

И. П. Лаврентьева, В. В. Кузнецов, В. В. Григорьев предлагают оценивать эффективность управленческого воздействия путем сравнительных методов. Предлагаются следующие сравнения²²:

1. Сравнение на протяжении какого-то времени. Например, сравнивается процент успешно выдержавших экзамены по сравнению с процентом прежних лет.

2. Стандарты. Сравниваются результаты организации с контрольными цифрами. Например, процент трудоустроившихся по полученной специальности выпускников и средний по аналогичным учреждениям по региону.

3. «Внутрислужебные сравнения». Сравнивается одно подразделение учреждения с аналогичной службой в этом же учреждении. Например, сколько уходит времени на заполнение классных журналов у одних и сколько у других.

4. Сравнение с частным сектором. Работу организации сравнивают с работой организаций в частном секторе.

5. Сравнение с другими. Сравнивают или со всеми или с ближайшими соседями, или же отбираются для сравнения те организации, условия функционирования которых находятся примерно на одном уровне.

Таким образом, можно выделить следующие основные стадии проведения оценки эффективности в целом, и эффективности управления в частности:

Установить «адресата оценки», то есть субъекта, для которого или с чьих позиций будет проводиться оценка эффективности;
Установить цели и задачи, эффективность достижения (выполнения) которых будет оцениваться;
Разработать показатели, отражающие интересы субъекта оценки, на основе которых будет проводиться оценка эффективности;
Разработать порядок расчета (оценки) показателей;
Выбрать «базу» для сравнения, поскольку эффективность является относительным показателем, собственное значение которого является малоинформативным, если не сравнивать его, например, с показателями предыдущего периода;
Выбрать одну или несколько сравнительных методик из предложенных выше;
Провести расчет, оценку, сравнение и сделать выводы.

Ключевым вопросом проведения любой оценки является вопрос о том, для чего в последующем будут использованы ее результаты. В частности, каковы последствия для образовательной организации, деятельность управленческой системы которой была признана неэффективной.

В случае выявления неэффективности возможны две группы последствий.

Во-первых, это последствия для образовательной организации в целом. В случае невыполнения государственного задания могут наступить финансовые последствия, объем задания на следующий год может быть сокращен. В случае недостижения определенных показателей могут быть проиграны конкурсы, заняты низкие места в рейтингах (что, например, может повлиять на принятие каких-либо управленческих решений в отношении организации). Образовательная организация может быть присоединена к другой (признанной эффективной) организации, либо, в крайнем случае, ликвидирована.

Во-вторых, это последствия для управленческих структур образовательной организации. То, какие последствия наступят для коллегиальных органов управления, может быть определено только уставом образовательной организации. Руководитель же государственного или муниципального учреждения может быть освобожден от занимаемой должности, причем как по решению учредителя (т.е. без формального объяснения причин, но с выплатой денежной компенсации), так и по дополнительно предусмотренным в трудовом договоре основаниям его расторжения (а для руководителей в трудовой договор весьма часто вносятся условия о том, что договор расторгается при недостижении определенных показателей развития образовательной организации).

1 ... 4 5 6 7 8 9 10 11 ... 34

	Лекции по коммерческому праву. Магистратура. 2011г. Виды юридических... Юридическое лицо это организация, которая обладает обособленным имуществом, отвечает им по своим обязательствам, от своего имени...		Комплексная услуга по Государственной регистрации юридических лиц,... Руководитель постоянно действующего исполнительного органа регистрируемого юридического лица или иное лицо, имеющие право без доверенности...
	Анкета юридического лица, выгодоприобретателя юридического лица Сведения (документы), получаемые в целях идентификации клиентов — юридических лиц и выгодоприобретателей — юридических лиц		Образец письма от изготовителя, сырье полностью российское Рф как юридическое лицо, что подтверждается свидетельством о государственной регистрации юридического лица серия № ХХХХ от ХХ хх....
	Образец письма от изготовителя, производство с использованием импортного сырья Рф как юридическое лицо, что подтверждается свидетельством о государственной регистрации юридического лица серия № ХХХХ от ХХ хх....		Инструкция для юридических лиц Прежде чем Вы сможете зарегистрировать... Прежде чем Вы сможете зарегистрировать юридическое лицо на Портале госуслуг gosuslugi ru, руководителю необходимо пройти регистрацию...
	«Понятие о внутренних болезнях. Введение» Государственное автономное учреждение Амурской области профессиональная образовательная организация		Оао «мнпф «аквилон» Лист 1 Анкета клиента Клиент юридическое лицо; индивидуальный предприниматель; физическое лицо, занимающееся в установленном законодательством РФ порядке...
	Оао «мнпф «аквилон» Лист 1 Анкета клиента Клиент юридическое лицо; индивидуальный предприниматель; физическое лицо, занимающееся в установленном законодательством РФ порядке...		«Сведения о присутствии или отсутствии по своему местонахождению... Адрес местонахождения юридического лица должен совпадать с адресом, указанным в Уставе. Юридическое лицо должно иметь документы,...

Похожие: