Программа консультаций была насыщенной. Слушатели узнали об условиях, схемах работы и процедурах получения кредита в рамках Кредитной линии ебрр мсп-2, а также
Скачать 0.54 Mb.
|
Основы управления качеством(Начало в «БП» № 1, 2, 3, 4, 6-7). 11. НЕ СТАВИТЬ ЖЕСТКО УСТАНОВЛЕННЫХ НОРМ Устранить величины, произвольно устанавливающие производительность которую необходимо достичь. Это означает: обеспечить постоянное постепенное усовершенствование процессов. Устранить рабочие инструкции и стандарты, которые устанавливают произвольные нормы для работников и количественные задания для руководителей. Заменить их поддержкой и помощью со стороны вышестоящих руководителей с тем, чтобы достигать непрерывных улучшений в качестве и производительности. Если упрощенные, навязанные свыше цели ставятся для того, чтобы «двигать» вперед компанию, то выполнение этих заданий становится более важным, чем удовлетворение потребителя. Такие цели никогда не могут быть «правильными», за исключением, может быть, очень редких случаев. Если цель ниже реальных возможностей системы, автоматической реакцией для работников будет снижение темпа работы, как только эта цель будет достигнута. Да и в самом деле, зачем было бы им стараться? Если же цель необоснованна, недостижима, то она, скорее всего и не будет достигнута, что вызовет критику, потерю премий, разочарование —и все это без какой-либо вины со стороны работников. Возможно, что она будет достигнута за счет «срезания углов», снижения требований стандартов качества, пренебрежения требованиями безопасности и т.д. Т.е. заданная цель будет достигнута ценой качества со всеми, многочисленными последствиями, которые появятся на следующих этапах производственного процесса или, что еще хуже, у потребителя. В любом случае вера работников в способность своих руководителей вести дела вполне оправданно «прыгнет» вниз. 12. ОБЕСПЕЧИТЬ ВОЗМОЖНОСТЬ ГОРДИТЬСЯ СВОЕЙ РАБОТОЙ Необходимо устранить все, что ставит под вопрос возможность каждого рабочего и каждого менеджера гордиться своей работой, Это означает: ясно представить сотрудникам философию предприятия; согласовать краткосрочные требования с долгосрочной ориентацией; не допускать выполнение работ, не имеющих смысла. Устранить барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом. Это предполагает, помимо всего прочего, отказ от ежегодных аттестаций (оценок деятельности работников) и методов Управления по Целям. И снова, обязанности менеджеров, контролеров, мастеров должны быть перенесены с достижения чисто количественных показателей на достижение качества. Как может рабочий гордиться тем, что он делает, если из-за низкого качества материалов, плохих инструментов, необоснованных норм выпуска он принужден производить низкопробную продукцию? Как может он быть удовлетворен, если сознает бесполезность обсуждения со своим начальством очевидных путей улучшения? Именно поэтому он без всякого желания следует по наезженной колее, хотя наверняка знает, что это не самая лучшая дорога? Как может менеджер гордиться тем, чем занимается, если результатом его деятельности оказывается снижение качества и еще большее разочарование рабочих? Как может он гордиться тем, что делает, если не имеет ни времени, ни поддержки для улучшения морального состояния работников, их производительности, улучшений в процессах и методах для повышения качества? Значимость того, что работник любого ранга производит, будет неизмеримо выше, если он имеет возможность гордиться своей работой, по сравнению с тем, когда он просто отбывает положенное время. И что может сделать система аттестации работников для того, чтобы достичь такого положения? Ответ очевиден. 13. ПООЩРЯТЬ ОБУЧЕНИЕ Необходимо создать всеобъемлющую программу обучения и атмосферу самосовершенствования для каждого. Это означает: учиться в течение всей жизни не должно быть чистым лозунгом на предприятии; затраты на обучение должны рассматриваться как необходимая инвестиция; повышение квалификации должно охватывать все уровни иерархии, начиная сверху; статистические методы, прежде всего карты со статистическими показателями процесса, должны входить в базисные знания каждого сотрудника. Учредить энергичную программу образования и поддержки самоусовершенствования для всех работников. Организации нужны не просто люди, ей нужны работники, совершенствующиеся в результате образования. Источником успешного продвижения в достижении конкурентоспособности являются знания. В современном мире все быстро изменяется. Естественно, нет смысла в изменениях ради самих изменений. Но без осознания необходимости изменений и понимания потенциальных выгод, которые они могут принести, как можем мы или компания воспользоваться этими выгодами и достичь эффективной работы? Как могут происходить улучшения без изменений? И могут ли быть изменения без знаний и без образования, необходимого для их осуществления? Вы только представьте себе добавочный потенциал тех работников, которые активно, без принуждения, указаний, денежных вознаграждений стараются улучшить свое образование и при этом, быть может, даже за счет существенных личных затрат. 14. ОБЯЗАННОСТИ РУКОВОДСТВА ПРЕДПРИЯТИЕМ Необходимо включить постоянное усовершенствование качества и производительности в состав задач руководства предприятием. Ясно определить непоколебимую приверженность высшего руководства к постоянному улучшению качества и производительности и их обязательство проводить в жизнь все рассмотренные выше принципы. Тем не менее, мало того, что высшее руководство искренне продекламирует свою вечную приверженность качеству и производительности. Оно должно еще знать, в чем же заключается то, чему они привержены, т.е. что они должны делать. Образовать структуру в высшем руководстве, которая будет каждодневно давать импульс для продвижения к вышерассмотренным 13 Принципам, и действовать, чтобы осуществить преобразования. Без веры, понимания и действий высшего руководства, прогресс (если он будет вообще) будет спорадическим и в лучшем случае временным. Высшие руководители должны возглавлять и энергично вести за собой всю компанию в направлении улучшения качества каждого вида деятельности в компании; обеспечивать необходимую поддержку, обучение, выделение средств. Они должны следовать в собственной практике тем же принципам, которые они проповедуют. В частности, руководители должны согласиться с тем, что они тоже должны многому научиться и быть готовыми к обучению. Например, какой смысл в обучении всех, начиная с менеджеров среднего звена и ниже, статистическим методам, если высшее руководство их не знает и, скорее всего, не поймет отчетов, результатов анализа и рекомендаций, проистекающих из их применения? Действительно, более важно использование этих методов самим высшим руководством применительно к его собственным данным. Конечно, высшие руководители. Эти 14 Пунктов составляют теорию менеджмента. Теперь мы перечислим некоторые из Болезней, стоящих на пути к преобразованиям. Все они имеют серьезный характер. К сожалению, лечение некоторых из этих болезней требует полного пересмотра стиля менеджмента. СМЕРТЕЛЬНЫЕ БОЛЕЗНИ1. ОТСУТСТВИЕ ПОСТОЯНСТВА Большой проблемой является недостаток постоянства в намерениях сохранить свое дело, планируя предоставление таких товаров и услуг в будущем, которые помогут людям лучше жить материально и поэтому будут пользоваться спросом, а также помогут сохранить работу. Непрерывные улучшения процессов повысят качество и воспроизводимость товаров и услуг, снизят издержки. 2. СИЮМИНУТНАЯ ВЫГОДА Мышление, ограниченное желанием сиюминутной выгоды, несовместимо с целенаправленным ведением дел, исходя из интересов перспектив развития. Типично взятое из жизни высказывание: «Сейчас нет времени на разговоры о качестве и будущем. Сейчас пора урезать расходы, закрывать производство, сокращать расходы на зарплату». Стремление сиюминутной выгоде разрушает постоянство целей в стремлении к совершенству. 3. СИСТЕМЫ АТТЕСТАЦИИ И РАНЖИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА Системы аттестации и ранжирования персонала, оценка личного вклада, ранжирование по значимости, оценка качества функционирования, ежегодная аттестация, премиальные системы, плата по труду—оказывают разрушительный эффект. «Управление по Целям»—зло того же порядка; «управление на основе страха» было бы более подходящим его названием. Результаты подобной практики следующие: —развивается «близорукое» мышление, взращивается соперничество, интриганство и страхи, уничтожается перспективное планирование, разрушается командный дух; —одни люди испытывают чувство горечи, другие - отчаяние, некоторые работники переживают депрессию, из-за которой они неработоспособны в течение недель после получения оценки своей деятельности, причем они не в состоянии понять, в чем их вина. Эти методы несправедливы, т.к. они приписывают людям в группах такие различия, которые могут быть полностью обусловлены системой, в которой работает группа. 4. ТЕКУЧЕСТЬ КАДРОВ Текучесть кадров управляющих вызывает нестабильность, приводит к тому, что решения принимаются людьми, которые не знают дела (т.е. этого, конкретного дела) и, таким образом, слепо копируют опыт, полученный ранее в другом месте, который может полностью не соответствовать данным условиям. Требуется время, чтобы действительно стать частью какой-либо организации, ознакомиться с ходом дел, ее проблемами, людьми, потребителями. 5. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ТОЛЬКО КОЛИЧЕСТВЕННЫХ КРИТЕРИЕВ Никто не может преуспеть, используя только количественные критерии. Конечно, количественные показатели важны: расчетный счет требует постоянного контроля, зарплата персоналу и оплата поставщиков должны производиться. Но тот, кто управляет своей компанией, основываясь только лишь на точных числах, в скором времени останется и без компании, и без чисел. Каждый может завысить численные показатели в конце квартала: отправить потребителям всю произведенную продукцию независимо от качества или учесть ее как отправленную и соответственно показать ее стоимость среди ожидаемых поступлений; урезать расходы на исследования, образование, подготовку кадров, уволить работников, занятых управлением качеством. Однако вспомните выводы, что наиболее важные для управления величины неизвестны и неопределимы количественно. Кроме «Смертельных Болезней» имеется также целый парад «Препятствий». Некоторые из них так же опасны, как «Болезни», хотя большинство из них лечить легче—легче, но не легко. ПРЕПЯТСТВИЯНАДЕЖДЫ НА ПУДИНГ БЫСТРОГО ПРИГОТОВЛЕНИЯ. «Приезжайте, проведите с нами день и сделайте для нас то же, что вы сделали для Японии». ПРЕДПОЛОЖЕНИЯ, ЧТО РАЗРЕШАЯ ТЕКУЩИЕ ПРОБЛЕМЫ, ВВОДЯ АВТОМАТИЗАЦИЮ, ПРИСПОСОБЛЕНИЯ И НОВЫЕ МАШИНЫ. МЫ ПРЕОБРАЗУЕМ ПРОМЫШЛЕННОСТЬ. Качество нельзя купить за деньги. ПОИСКИ ПРИМЕРОВ. Примеры не учат ничему, если они не рассматриваются с помощью теории. Многие люди просто ищут примеры для того, чтобы скопировать их. «НАШИ ПРОБЛЕМЫ—ДРУГИЕ». Может быть, но принципы, которые помогают решить их, универсальны. УСТАРЕВШИЕ ПОДХОДЫ. Некоторые думают, что их профессия «менеджер» и что они вполне готовы к занятию руководящих постов. Это жестокий розыгрыш, шутка. Они лишь могут занять пост в компании, но не управлять ею. НЕДОСТАТОЧНОЕ ОБУЧЕНИЕ СТАТИСТИЧЕСКИМ МЕТОДАМ В ПРОМЫШЛЕННОСТИ. Доверительные интервалы, критерии значимости и т.д. а лучшем случае расскажут нам о том, что мы уже имеем. Предполагать, что они получены для предсказания и планирования, было бы обманом и уводило бы с верного пути. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СТАНДАРТА ДЛЯ ПРОВЕДЕНИЯ ВЫБОРОЧНОГО ПРИЕМОЧНОГО КОНТРОЛЯ. Стандарты исходят из предпосылки, что существует «приемлемый уровень качества», и, таким образом отрицают необходимость улучшения. НАШ ОТДЕЛ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ ЗАНИМАЕТСЯ ВСЕМИ НАШИМИ ПРОБЛЕМАМИ КАЧЕСТВА. Занимался бы, если бы мог! НАШИ ПРОБЛЕМЫ СВЯЗАНЫ ИСКЛЮЧИТЕЛЬНО С КАЧЕСТВОМ ТРУДА РАБОЧИХ. Приятное заблуждение. Это система мешает персоналу работать полноценно, сама же она находится в ведении руководителей. ФАЛЬСТАРТ. Очень сильно связан с последствиями вышеупомянутых «Надежд на пудинг быстрого приготовления» и «Мы внедрили управление качеством». Оптовое, массовое обучение статистическим методам, кружки качества, сбор предложений, программы участия персонала и т.д. - все это попытки «срезать углы» на пути к качеству. Но здесь нет коротких путей. «МЫ ВНЕДРИЛИ УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ». То, что важно для качества - это не методы, а знания. Методы и оборудование могут быть внедрены, знания и понимание—нет. НАПРАСНЫЕ НАДЕЖДЫ НА КОМПЬЮТЕРИЗАЦИЮ. Компьютер может быть благословением. Он же может быть и проклятием. «В компьютере находятся данные». И там они и сидят. ПРЕДПОЛОЖЕНИЕ. ЧТО УДОВЛЕТВОРЕНИЕ ТЕХНИЧЕСКИМ ТРЕБОВАНИЯМ—ЭТО ВСЕ, ЧТО НУЖНО. Требования ТУ—это еще не все. Соответствие требованиям может удовлетворить потребителя, не более. Это предположение—барьер на пути к улучшениям. «ТЕ, КТО ПРИХОДИТ НАМ ПОМОЧЬ, ДОЛЖЕН ПОНИМАТЬ ВСЕ В НАШЕМ ДЕЛЕ». Почему? Люди, компетентные в данном деле, знают все, за исключением того, как его улучшить. Улучшение требует нового типа знаний. И работникам из компаний предстоит произвести эти улучшения путем сплавления нового знания с тем, которое они уже имеют. Материал любезно предоставил главный инженер ЗАО «Севастопольский пивзавод» К.Лабенок. |
Похожие:
 | Муп кх «Егорьевская электрическая сеть» договора на оказание услуг по предоставлению кредитной линии на финансирование производственной... |  | Заявление на получение кредита в произвольной форме (с указанием суммы, цели кредита, срока и видов обеспечения, источников погашения... |
| Услуга «Линия консультаций» (далее Услуга лк) включает в себя подбор, анализ и предоставление информации, а также нормативных и консультационных... | | Заявление на получение кредита в произвольной форме (с указанием суммы, цели кредита, срока и формы обеспечения, а также местонахождения... |
| Заявление на получение кредита в произвольной форме (с указанием суммы, цели кредита, срока и видов обеспечения, источников погашения... | | Для пользователей конфигурации «авт: Управление Отгрузкой Продукции» услуги линии консультаций предоставляются по телефону и электронному... |
| Для пользователей конфигурации «авт: Управление Отгрузкой Продукции» услуги линии консультаций предоставляются по телефону и электронному... | | Для пользователей конфигурации «авт: Управление. Отгрузкой. Продукции» услуги линии консультаций предоставляются по телефону и электронному... |
| Для пользователей конфигурации «авт: Управление Отгрузкой Продукции» услуги линии консультаций предоставляются по телефону и электронному... | | Рационной работы в банках по линии изучения организации бухгалтерской работы, документации и документооборота в банках, учетной политики,... |