3.4 Проекты по моделированию и анализу БП
Типовые цели проектов моделирования и реорганизации бизнес-процессов в России включают:
Подготовка и внедрение информационной системы.
Анализ ситуации с внедрением и повышение эффективности работы информационной системы.
Оптимизация организационной структуры предприятия.
Внедрение систем класса Work Flow (WFS, EDMS).
Подготовка к сертификации по ISO-9000.
Разработка бизнес-процессов для e-business.
Создание референтных моделей процессов и др.
К общим причинам неудач проектов реорганизации бизнес-процессов можно отнести:
Некорректная постановка целей проекта.
Отсутствие профессионального руководителя проекта, недостаточные полномочия, нечеткие планы.
Недостаточное внимание руководства предприятия к промежуточным результатам проекта.
Неэффективное применение инструмента моделирования бизнес-процессов.
Отсутствие утвержденной методики моделирования и реорганизации.
Недостаточное освещение целей и результатов проекта внутри предприятия.
Сопротивление изменениям.
Нехватка ресурсов, затягивание проекта.
Примерный план работ при проведении процессов по реорганизации деятельности предприятия для перехода на процессно-ориентированное управление обычно включает следующие шесть этапов (при наличии ряда практических аспектов):
Подготовительный этап (диагностика - определение целей и управленческих проблем, связанных с исполнением процессов; выделение и классификация БП предприятия; выбор и обоснование используемой методологии описания БП; выбор уровней моделирования, типов используемых моделей; формирование рабочих групп, методическая подготовка – обучение руководителей и специалистов; подготовка программного и аппаратного обеспечения; определение владельцев БП, границ БП, входов и поставщиков БП, выходов и потребителей БП; детальное планирование работ). Срок от месяца и более.
Моделирование БП «как есть» Модели организационной структуры, модели БП верхнего уровня, модели детальных БП (несколько уровней декомпозиции до уровней рабочих мест и приложений). Проверка моделей на адекватность. Срок от полугода и более (в зависимости от масштабов предприятия).
Анализ БП (создание системы показателей процесса для оценки его эффективности – показатели качества продукции и удовлетворенности клиентов; показатели длительности процессов, циклов, функций; показатели стоимости отдельных функций и БП в целом, затрат на единицу продукции и на качество, их измерение). Срок от 3 месяцев и более.
Моделирование БП «как должно быть» (выбор приоритетных направлений реорганизации БП; формирование нескольких вариантов моделей, проведение имитационного моделирования, анализ моделей и их стоимости). Срок от полугода и более.
Подготовка к внедрению (выбор приоритетов при внедрении на основе рассчитанной эффективности, оценка ресурсов, рисков и компенсационных мероприятий). Срок от 2 месяцев и более.
Внедрение (поэтапное внедрение БП «как должно быть»; контроль качества создаваемых моделей и их корректировка; изменение организационной структуры, разработка новой документации – Положение по процессному управлению предприятием, Положение об организационной структуре, Положения о подразделениях, Положение о должностных обязанностях, Положение по документообороту). Срок от года-полутора лет и более.
Особенностью данных проектов является то, что их направлением является не построение системы управления в целом, а разовые усилия по улучшению некоторого количества операционных цепочек внутри организации, что с некоторыми ограничениями можно назвать попыткой налаживания отдельных элементов системы управления.
Возможные вопросы при анализе деятельности предприятия:
Добилось ли предприятие поставленных целей? Что помешало? Что помогло?
Каковы сильные и слабые стороны предприятия, его руководства, используемых технологий, имеющихся БП, планов и программ развития предприятия и т.д.?
Что происходит на предприятии в настоящий момент?
В каком направлении идет развитие?
Сможет ли предприятие добиться поставленных целей?
С каким риском придется столкнуться?
Возможные виды анализа моделей «как есть» на третьем этапе проведения проекта по реорганизации и оптимизации БП предприятия включают:
Анализ функциональной деятельности структурных подразделений.
Анализ функционального взаимодействия структурных подразделений.
Анализ внутреннего документооборота структурных подразделений.
Анализ информационных потоков и информационного взаимодействия структурных подразделений.
Анализ применяемых средств автоматизации как в структурных подразделениях, так и на предприятии в целом.
Анализ моделей на адекватность (выявление узких мест и нестыковок).
Анализ входов и выходов процессов, дублирование функций, пересечение полномочий.
Анализ времени выполнения.
Анализ стоимости процесса.
Сравнительный анализ процессов.
Анализ эффективности при помощи оценки выходов (степени удовлетворенности клиента).
Анализ существующих документов и автоматизации документооборота.
При этом при проведении анализа построенных моделей БП могут быть выявлены недостатки и «узкие места» этих процессов:
1. Информационные разрывы
Когда последовательные (“соседние”) функции выполняются с помощью различных, не связанных между собой ИС.
Потери информации при передаче между отделами.
Чрезмерная сложность процедур согласования.
Отсутствие необходимой первичной информации.
2. Организационные разрывы
Когда сотрудники, выполняющие данную функцию, относятся к различным структурным единицам.
3. Процедурная избыточность данных
4. Недостатки организационной структуры:
Наличие у одного руководителя более 5-6 подчиненных подразделений (чрезмерная ответственность, снижение эффективности и управления).
Наличие у одного руководителя малого количества подчиненных (1,2 человека – излишние управленческие функции, возможность объединения организационных звеньев).
Подчинение одних и тех же звеньев (сотрудников) различным руководителям.
5. Общие проблемы системы управления :
Проблемы взаимодействия между отделами (полномочия, информационное обеспечение и т.д.).
Пересечение функций внутри служб.
Специфика производства (отрасли) и проблемы, с ней связанные.
Отсутствие документов, регламентирующих работу.
Проблемы субъективного характера (конкретные личности, заинтересованные стороны).
Предпочтения руководителей департаментов, отделов, служб.
Настроение в коллективе.
Особый интерес при анализе представляют модели процессного вида. В ARIS это модели типа VAD – Value added Chain Diagram, eEPC – extended Event Driven Process Chain, PCD - Process Chain Diagram и другие. В них, прежде всего, необходимо работать по следующим направлениям:
Выделение функций в процессах, которые следует автоматизировать, а которые оставить для выполнения традиционным (ручным, полуавтоматическим) способом;
Выделение последовательности функций, которые можно объединить за счет: выполнения одним исполнителем; использования одной ПС, технического ресурса, механизма и т.д.; выделение дублирующих функций, выполняемых разными исполнителями, разными структурными подразделениями, их объединение или устранение дублирования за счет передачи полномочий одному исполнителю.
Выделение ненужных функций; никем не выполняемых функций; функций, неоправданно увеличивающих стоимость и время процесса, либо не добавляющих новую стоимость, а увеличивающих накладные издержки.
Переход от последовательности действий к параллельным ветвям в процессе.
Переход к выполнению этапов процесса в естественном порядке (например, перестановка последовательности функций в процессе).
Определение места проведения процесса (работа выполняется там, где ее целесообразно делать).
Сокращение уровней контроля и согласований за счет передачи части полномочий исполнителям, т.е. устранение множественных уровней проверки и получения подтверждения (минимизация согласований).
Разбиение процесса, передача части работ на сторону, например, передача смежникам неэффективно выполняемых функций (сочетание централизованных и децентрализованных операций).
Устранение перемещений от одной информационной системы к другой, или от одного тех. ресурса к другому, или от одного информационного носителя к другому в процессе выполнения данного процесса.
Организация многофункциональных групп (команд) вместо исполнения работы последовательно разными исполнителями;
Разработка множества вариантов процесса;
Предварительное имитационное (динамическое) моделирование всех новшеств с целью выявления рационального пути их проведения и получения оптимального результата.
На четвертом этапе моделирования «как должно быть» перед построением улучшенных (оптимальных) моделей следует обратить внимание на разработку системы показателей и критериев оценки эффективности БП. Система показателей может быть разработана в виде таблиц для каждого БП (с учетом его специфики и месте в системе БП предприятия) и должна включать в себя определения и перечень групп, наименований показателей и их обозначения, расчетные формулы, эталонные величины, ответственных за расчет и сбор информации, источник информации для расчета показателя, периодичность вычисления, расчеты по базовому и текущему периодам – плановые и фактические данные, отклонения, причины отклонений и другую информацию. Основными критериями для выделения и описания показателя могут быть:
критерии стоимости (общие затраты, затраты по различным видам классификации, стоимость поддержания процесса в рабочем состоянии);
критерии доходности (прибыль);
критерии времени (длительность процесса в целом, время согласования решений, время простоя и др.);
критерии качества (удовлетворенность клиента, производительность труда сотрудников, степень автоматизации, количество бракованных изделий и др.);
критерии эффективности (рентабельность продукции, отношение времени исполнения ко времени ожидания, количество ошибок при составлении планов, расчетов, процент точности данных оперативного финансового учета, степень загруженности структурных подразделений и должностных лиц, степень загруженности оборудования и др.);
критерии управляемости (время исполнения управленческих решений, процент неисполненных решений, периодичность контроля показателей выполнения процесса);
показатель наблюдаемости (частота получения оперативных данных);
другие критерии (количество дублирующих функций, количество занятых в процессе сотрудников, наличие или отсутствие регламентирующих документов и др.).
Переход от модели «как есть» к модели «как должно быть», как правило, основывается на одном из следующих принципов:
Совершенствование технологий на основе оценки их эффективности. При этом критериями оценки являются стоимостные и временные затраты выполнения БП, дублирование и противоречивость выполнения отдельных его функций, степень загруженности сотрудников и т.п. (Эволюционная реорганизация).
Радикальное изменение технологий и переосмысление БП (революционная реорганизация – реинжинирирг).
Результатом проведения анализа и оценки являются предложения по совершенствованию БП предприятия, а именно:
по изменению технологий целевой и обеспечивающей деятельности предприятия, операций учета, планирования, управления и контроля;
по построению рациональных технологий работы структурных подразделений предприятия;
по созданию перспективной организационно-штатной структуры предприятия, осуществляющей реализацию рациональных технологий работы;
по изменению информационных потоков и документооборота, проекта положения о документообороте, проекта альбома форм входных и выходных документов.
По результатам анализа и моделирования осуществляется оценка эффективности деятельности структурных подразделений предприятия, на основе которых формируются предложения по совершенствованию его структуры, которая формируется, прежде всего, в соответствии с бизнес-процессами предприятия. На основе разработанных и согласованных предложений формируется целевая программа развития предприятия и план мероприятий по переходу из текущего состояния в целевое.
Сегодня существую примеры как удачных, так и неудачных проектов, проводимых с целью привнести изменения в структуру управления предприятия и привести ее в адекватное рыночным требованиям состояние. Причины неудач могут быть заложены как в изначально ошибочно поставленных целях, недооценки финансовых и иных возможностей предприятия, так и в выборе правильных методов и путей достижения требуемых результатов.
Многие существующие сегодня в России консалтинговые компании, предоставляющие услуги по моделированию, анализу и оптимизации деятельности российских предприятий, предлагают достаточно широкий выбор разработанных ими методик проведения проектов по налаживанию процессной системы управления. Однако, следует предостеречь руководителей предприятий от поспешных решений в выборе существующих методологий моделирования, соответствующих программных продуктов и методик проведения проектов. В качестве рекомендаций некоторые консультанты предлагают выбрать следующие практические шаги по внедрению процессного управления:
Выявить управленческие проблемы, связанные с исполнением процессов, коммуникациями, взаимодействием функциональных подразделений.
Определить 1-2 приоритетных процесса в компании, эффективность которых не устраивает руководителей, но они не могут разрешить эту проблему традиционными методами: денежными вливаниями, расширением штата, интуитивным перераспределением функций и т.п.
Четко очертить границы указанных процессов, не забыв при этом и все влияющие на процессы.
Провести полный цикл реорганизации (реинжиниринга): моделирование, создание системы показателей процесса, изменение, может быть, автоматизация.
Оценить, во что это обошлось, каковы результаты.
Приступить к работе с другими процессами.
Можно назвать следующие опасности проводимой работы и те риски, которых не всем удастся избежать:
Первая опасность подстерегает на этапе знакомства с методологиями моделирования. Все они достаточно просты в освоении, первое прикосновение к ним вызывает интерес, захватывает, и, как следствие, на предприятии создается огромное количество, казалось бы, разумных моделей. Но, несмотря на простоту методологий, профессиональные, грамотные, пригодные к применению модели возникают примерно через полгода постоянной работы. Поэтому, на начальном этапе лучше все-таки привлечь консультантов, если не для создания, то хотя бы для рецензирования ваших моделей.
Вторая опасность. Не следует ставить пред собой задачу описать сразу все процессы в компании. Их много, можно просто захлебнуться. Необходимо выбрать 1–2 наиболее приоритетных, учтя и связанные с ними процессы. Следует пройти все шаги моделирования, реорганизации, оценить результаты и только потом переходить к остальным процессам.
Третье. Не нужно пытаться в ходе моделирования сразу создать модель улучшенного, желаемого процесса, измененного по сравнению с существующим. Почти наверняка не получится. Обязательно следует создать так называемую модель «как есть». Пусть она будет отражать неоптимальный, просто привычный процесс. Но только после создания такой модели, «фотографии» сегодняшнего дня, можно перейти к разработке процесса «как надо». Этот путь проверен на практике.
Четвертое. Есть риск «заиграться» с моделированием. Следует четко определить для себя цель моделирования, ради чего этим занимаются на предприятии. Есть хорошая рекомендация по этому поводу, она называется USA: U (understand) – понять, S (simplify) – упростить, A (automate) – автоматизировать. Т.е., когда занимаются подобной работой, первым результатом должно стать понимание происходящих на предприятии процессов. Как сказал один из руководителей: «Теперь я, наконец, знаю, чем у меня занимаются экспедиторы». После того, как придет понимание, как правило, происходит улучшение, чаще всего, упрощение процессов. В этот же этап входит и экономическая оценка процесса, например, применение пооперационного анализа стоимости бизнес-процессов (ABC-метода). Если предприятие современное, то только после всего перечисленного его руководство перейдет к автоматизации.
Перечисленные ниже компании находятся в различных состояниях по отношению к процессно-ориентированному управлению, но тем и интересны. Однако, решившись на радикальные перемены, они, однозначно, не позволяют себе останавливаться в своем развитии.
Уралтелеком. Екатеринбург. Телекоммуникации. Изменение бизнес-процесса предоставления доступа к телефонной сети привело к значительному снижению продолжительности процесса и объема незавершенного производства.
Уралавтоприцеп. Челябинск. Машиностроение. Создана модель основного производственного процесса. Происходит переход модели от ее разработчиков к ее пользователям: экономистам, плановикам, нормировщикам.
Кампи. Каменск-Уральский. Пивоваренная промышленность. Бизнес-процессы представлены в виде технологических карт (таблиц и текста). Осуществляется выбор методологии моделирования.
СВИТ. Екатеринбург. Оптовая торговля продуктами питания. Есть должность — администратор бизнес-процессов, есть модель логистического процесса. Происходит создание системы критериев для оценки результатов деятельности подразделений компании в рамках данного процесса.
Гейзер. Екатеринбург. Диверсифицированный переменный бизнес. При появлении нового бизнеса создается его модель, включающая функциональную оргструктуру, описание процесса, а также полный набор должностных инструкций. Решается задача автоматизации.
Лаурус. Екатеринбург. Поставка высоковольтных изоляторов и арматуры, труб, медицинских материалов и оборудования, сервисных услуг. Описан основной коммерческий бизнес-процесс. Результат: уточнение (изменение или создание новых) структуры и функций организаций, горизонтальных и вертикальных связей, должностных инструкций. Рост объема продаж в 1,5 раза через шесть месяцев после внедрения схемы бизнес-процесса.
|
