2.6 Сравнение двух подходов в организации управлением предприятием на основе бизнес-процессов
Чаще всего при классификации построения организационных структур выделяется три типа организационных структур [7]:
линейно-функциональная (характерна для организаций малого и среднего размера, а также для крупных организаций, выпускающих один продукт или ограниченную группу продуктов. Организация включает торговые, закупочные и производящие подразделения (линейные службы) и вспомогательные подразделения (функциональные службы). Пример – сталепрокатный завод));
дивизиональная (характерна для крупных организаций с высокой степенью диверсификации деятельности или имеющая сеть географически удаленных предприятий или дочерних компаний с высокой степенью автономности и независимости. Часть функций может быть передана производственным компаниям. Пример – организация холдингового типа);
матричная (характерна для проектных организаций. С точки зрения теории управления является очень эффективной, но переход к ней возможен только после тщательного налаживания связей и взаимодействия между руководителями подразделений и руководителями отдельных проектов (процессов)).
В источнике [1, с.56-57] приведено сравнение двух подходов к процессному управлению (выделение сети взаимосвязанных процессов и выделение «сквозных» процессов) (таблица 2.6.1):
Таблица 2.6.1
Предмет сравнения
|
Первое понимание процессного подхода
|
Второе понимание процессного подхода
|
Определение процесса
|
Процесс – устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя
|
Процесс – целенаправленная последовательность операций (работ, процедур), приводящая к заданному конечному результату – выходу процесса
|
Определение деятельности предприятия
|
Вся деятельность рассматривается как сеть (система) процессов. Системный подход
|
Частичное рассмотрение деятельности в виде цепочек последовательно выполняемых операций. Отсутствие какой-либо системы. Субъективность.
|
Наличие методики управления процессом
|
Есть. Соответствует требованиям ISO 9001:2000
|
Нет. Существуют различные субъективные трактовки
|
Владелец процесса
|
Есть. Обладает всеми ресурсами, необходимыми для обеспечения результативности и эффективности процесса, занимает четкое положение в организационной структуре
|
Есть. Не обладает ресурсами, не занимает определенного положения в организационной структуре, но имеет обязанности.
|
Взаимодействие между структурными подразделениями
|
На 100% определено и регламентировано в рамках сети процессов
|
Частичное описание в рамках «сквозных» процессов
|
Система управления предприятием
|
Изменяется. Строится на основе методик управления процессами в рамках сети процессов. Руководители подразделений становятся владельцами процессов.
|
Фактически не изменяется. Деятельность линейных руководителей обременяется обязанностью рассмотрения требований владельцев процессов
|
Документация системы управления
|
Полное документирование деятельности. Документация на 90-100% соответствует реальной деятельности и практически используется
|
Создание дополнительной документации с низкой степенью практического использования
|
Необходимость изменения организационной структуры при комплексном внедрении
|
Отсутствует. Организационная структура в целом сохраняется до появления объективных данных, необходимых для обоснования изменений
|
Должна быть полностью изменена для достижения реального результата (переход на матричную или проектную структуру)
|
Менеджмент качества процессов
|
Обеспечивается. Возможна сертификация по ISO 9001:2000
|
Не обеспечивается. Сертификация по ISO 9001:2000 невозможна
|
Таким образом, авторы работы [1] сходятся во мнении, что только первое понимание процессного подхода имеет право на существование. Действительно, выделение сети процессов в организации, увязывание их при моделировании в единую комплексную модель (что достаточно успешно реализовано в программной системе ARIS) и дальнейшее применение ее с целью анализа деятельности и оптимизации системы управления дает существенное преимущество руководству моделируемого предприятия в обеспечении успешного функционирования своего предприятия. С другой стороны, выделение «сквозных» процессов в ряде случаев позволит на начальных этапах, ведущих к пониманию причин проблем и постановке целей деятельности, в освоении существующих подходов к управлению скоординировать работу в организации, руководители которой имеют намерение решить проблемы распределения ресурсов, планирования и учета расхода ресурсов, оценки эффективности и результативности деятельности предприятия.
В работе [2] авторы также приводят сравнение двух подходов (таблица 2.6.2). В их изложении первый рассмотренный выше подход (выделение сети (системы) бизнес-процессов) определяется как сочетание процессного подхода с существующей функционально-иерархической структурой. Второй подход (выделение сквозных бизнес-процессов, не привязанных к границам структурных подразделений) на первый взгляд, как и у предыдущих авторов, не является эффективным, но означает лишь то, что работа в рамках сквозных процессов должна проводиться после перехода на матричную систему организации управления. Матричная (или «двухплечевая» [5, 13) организационная структура означает лишь то, что в дополнение к существующим структурным подразделениям для реализации и управления «сквозными» бизнес-процессами создаются специальные «процессные подразделения» («проектные группы»), которые соответствуют выделенным бизнес-процессам (или видам деятельности). Тогда, функциональные (ресурсные) подразделения являются ответственными за поддержание ресурсов (финансовых, материальных, информационных, трудовых) в работоспособном состоянии, а процессные подразделения – за выполнение работ, связанных с реализацией потребностей клиентов. Таким образом, Владельцы процессов (администраторы процессных подразделений) арендуют ресурсы у руководителей функциональных подразделений (администраторов ресурсов) для выполнения конкретных реализаций (экземпляров) процессов. Для выполнения этих экземпляров бизнес-процессов и создаются временные проектные группы (команды) из работников, выделяемых функциональными подразделениями. Причем эти работники находятся в двойном подчинении: постоянно функциональному подразделению и оперативно – проектным группам конкретных бизнес-процессов. Такая матричная организационная структура находит широкое распространение в проектных организациях и на предприятиях с высокой диверсификацией (разнообразием) бизнес-процессов.
Конечно, в проектных организациях, консалтинговых и рекламных фирмах матричная структура может оказаться эффективной, где эффективность достигается сохранением принципа единоначалия. То есть, если все права по распоряжению бюджетом отдать «хозяину» и при условии, что все отделы в рамках предварительно установленных процедур и в заранее оговоренные сроки станут в обязательном порядке выполнять его заказы, то цели проекта будут достигнуты. Однако в первую очередь все закончится хорошо, поскольку в перечисленных отраслях проект является автономной единицей, причем никогда до конца не известно, какие именно ресурсы для него понадобятся. Вот и получается, что проектно-матричная структура гораздо удобнее, нежели постоянная реорганизация компании.
Таблица 2.6.2
Составные части процесса
|
Первый подход (Процессы, сегментированные с учетом организационной структуры)
|
Второй подход (Сквозные процессы)
|
Процесс как объект управления
|
Замкнутый цикл управления процессом как объектом включает владельца и обратную связь. Эффективность процесса и управления оценивается вместе по результату процесса.
|
Цикл управления разомкнут. Эффективность управления оценить очень сложно или невозможно.
|
Назначение владельца процесса
|
Упрощенная координация работ в пределах каждого подразделения в соответствии с установленными приоритетами
|
Пересечение интересов владельцев сквозных процессов в рамках одного подразделения. Проблемы с согласованием интересов и полномочий владельцев сквозных процессов и руководителей подразделений.
|
Входы и ресурсы
|
Спецификацию и объем устанавливает владелец процесса – потребителя данного входа или ресурса
|
Проблемы с определением спецификаций и объемов для входов и ресурсов по всей цепочке выполнения
|
Выполнение процесса
|
Инструкции создает тот, кто по ним работает. Нет пропущенных и задублированных работ
|
Несоответствие в описаниях работ. Пропущенные работы и виды деятельности
|
Сбор, обработка и анализ информации
|
Система отчетности структурирована и интегрирована в систему управления
|
Количество систем отчетности равно количеству «сквозных» процессов. Большие потери времени и ресурсов из-за дублирования отчетности
|
Управление процессом
|
Однозначное распределение ответственности за работы в процессе (например, при помощи матрицы ответственности). Возможность переноса работ и ответственности в инструкции и положения
|
Различные принципы управления «сквозными» процессами, примененные к одним исполнителям, осложняют их работу и приводят к проблемам при распределении загрузки и ответственности
|
Авторы рассматривают ситуацию с выделением сквозных бизнес-процессов как достаточно широко распространенную в ряде компаний мира. Подход, пропагандирующий выделение в организации сквозных процессов, несмотря на указанные сложности и возникающие на их основе проблемы, реализуется в этих компаниях при наличии:
ресурсов исполнителей сквозных процессов (проектов), тщательно просчитанные, распределенные и взаимосогласованные;
тщательно проработанных инструкций и порядка взаимодействия исполнителей между собой;
тщательно распределенных и согласованных управленческих полномочий и ответственности руководителей (администраторов) подразделений и владельцев (администраторов) сквозных процессов (проектов);
однозначно определенных входов и выходов по всей цепочке исполнителей;
хорошо организованной системе обратной связи для быстрой коррекции отклонений от хода выполнения сквозных процессов.
Таки образом, возможность совмещения двух подходов теоретически возможна. Т.е. при внедрении процессного подхода можно:
В первом приближении построить сеть процессов, выделяя отдельно процессы в рамках функциональных подразделений с выделением владельцев процесса.
Описать процессы подразделений и провести четкое их документирование (регламентацию): выделение границ, входов и выходов, «поставщиков» и «клиентов» каждого процесса.
Разработать систему показателей оценки процессов, продуктов процессов и клиентов процессов.
Запустить систему управления процессами организации, например, на основе цикла Деминга PDCA (Plan-Do-Check-Act): планирование – выполнение – контроль – управление. Методология PDCA представляет собой алгоритм действий руководителя по управлению процессом и достижению его целей.
Если это целесообразно, выделить сквозные процессы и назначить владельцев сквозных процессов.
Описать и регламентировать сквозные процессы (используя уже существующие к этому моменту регламенты процессов подразделений с четко описанными ресурсами), разработать механизмы выделения ресурсов владельцами сквозных процессов и механизмы управления этими процессами.
Разработать систему контроля использования ресурсов сквозными процессами.
Разработать систему показателей оценки сквозных процессов, продуктов процессов и удовлетворенности клиентов процессов.
Запустить цикл PDCA для сквозных процессов.
|
