2.9 Регламентирование бизнес-процесса
Выделение процессов и подпроцессов, совпадающих с функциональной структурой предприятия, позволяет избежать дополнительного комплекта документов. Чаще всего говорят о следующем перечне необходимых для процессного управления организации документов:
Положение по управлению. Основное положение по созданию на предприятии процессной системы управления. Включает в себя классификацию БП; описание функциональной и организационной структуры; состав и содержание документов управления; перечень задач управления и варианты их распределения между должностными лицами и органами управления; распределение полномочий в части принятия управленческих решений и в части формирования отчетности; систему показателей эффективности процессов, систему управленческого учета; методику определения стоимости бизнес-процессов и формирования отчетов..
Положение по документообороту. Схемы движения документов и их описание; табель документов; альбом форм документов.
Положения о подразделениях.
Должностные инструкции.
Типовой алгоритм работы при налаживании документооборота:
Комплексное обследование предприятия (сбор информации);
Разработка (построение) моделей деятельности (бизнес-процессов) «как есть»;
Согласование построенных моделей, сбор недостающей информации, документов и данных;
Разработка моделей процедур документооборота;
Разработка положения по документообороту: спецификация документооборота (код документа, название, классификация документа, операции, выполняемые над документом, откуда поступает, куда отправляется, частота выполнения операций над документом);
Разработка альбома форм документов;
Разработка положений о подразделениях;
Разработка должностных инструкций.
Регламенты, описывающие процессы, могут совпадать с привычными положениями о подразделениях, действующими в большинстве организаций. На сегодняшний день большинство положений о подразделениях являются формальными документами, составленными по принципу «так надо». Исполняются эти документы тоже формально. Чтобы перевести эти документы в рабочее состояние, можно добавить в них пункты, регламентирующие:
ресурсы, необходимые для выполнения подразделениями своих функций;
систему мониторинга показателей подразделения;
систему и регламент управления подразделением (бизнес-процессом);
требования к отчетности о ходе работ перед вышестоящим руководителем;
требования к входам и выходам (взаимодействие с потребителями, поставщиками и субподрядчиками).
В результате получится описание бизнес-процесса, выполняемого функциональным подразделением. Дополнив положения о подразделении матрицей ответственности за функции (подпроцессы), можно распределить ответственность за их выполнение среди сотрудников или владельцев подпроцессов. Затем эти функции переносятся в должностные инструкции сотрудников (владельцев подпроцессов) в той же формулировке, что была записана в матрице ответственности подразделения (процесса). Таким образом, должностные инструкции тоже становятся работающим документом.
Глава 3. Реорганизация системы управления и реинжиниринг бизнес-процессов (БП).
3.1 Понятие и принципы реинжиниринга бизнес-процессов
Реинжиниринг (reengineering) – «перепроектирование» бизнес-процессов. Он представляет собой проектную деятельность, направленную на реструктуризацию организационно-экономической и информационной систем предприятия. То есть, под реинжинирингом бизнес-процессов (BPR – business process reengineering) понимают широкий подход, подразумевающий осуществление изменений на предприятии, предназначенный для повышения эффективности производства и скорости реакции предприятия на изменения рынка (требований потребителей, действий конкурентов и др.).
Классическое определение Хаммера/Чампи [2]: «BPR – фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов с целью достижения коренных улучшений в основных показателях деятельности предприятия, таких, как стоимость, качество, услуги, скорость», – указывает на ключевые понятия реинжиниринга, а именно: «фундаментальный», «радикальный», «коренной», т.е. должны быть получены ответы на наиболее фундаментальные вопросы деятельности предприятия, должны быть отброшены все ранее существующие структуры и процедуры и воплощены новые способы ведения работ, BPR должен применяться только тогда, когда есть необходимость во резких, «взрывных» воздействиях. BPR стал следующей ступенькой после появления концепций глобального управления качеством (TQM – Total quality management), постоянного улучшения процессов (CPI – Continuous process improvement) и метода «точно в срок» (JIT – Just-in-time).
По отношению к информационным системам отмечается, что:
Реинжиниринг – это не автоматизация, в первую очередь не автоматизация существующих процессов.
Это не программный реинжиниринг (software reengineering), который перестраивает существующие информационные системы, переводя их на более современные технологии.
Реинжиниринг – это не реструктуризация или «уменьшение», когда производится переход к производству меньшего при меньших затратах, а производит больше меньшими силами.
Реинжиниринг – это не реорганизация и не построение плоской организации. По Хаммеру и Чампи, проблемы, с которыми сталкиваются предприятия, коренятся не в организационных структурах, а в структурах процессов.
Реинжиниринг – это не TQM, хотя подходы BPR и TQM имеют много общего (они оба признают важность процессов, оба начинают с нужд потребителя). Выделяемые десять принципов TQM включают положения: ориентация на заказчика; понимание и оптимизация цепочек «заказчик – поставщик»; изготовление «нужного» продукта; делать все правильно с первого раза; выполнение измерений для оценки успеха; постоянные улучшения; руководство должно служить примером и возглавлять эту работу; подготовка кадров является жизненно важным элементом; коммуникация нужна как никогда; достижения должны получать признание. Фундаментальное отличие между ними состоит в том, что TQM работает с существующими процессами и улучшают то, что уже делается. BPR удаляет существующие процессы и заменяет их на совершенно новые.
РБП не является чем-то новым, по крайней мере, в теоретическом смысле. Что он делает, так это использует преимущества технологий, не только компьютерной технологии, но также технологий управления изменениями и людьми, чтобы дать нам возможность намного быстрее и эффективнее управлять нашими компаниями, чем раньше. В этом его новизна. Тем не менее, чтобы заставить его работать, им нужно заниматься со знанием, умением и осторожностью.
Важнейшими принципами реинжиниринга являются:
Несколько рабочих процедур объединяются в одну – «горизонтальное сжатие процесса». Следствие – многофункциональность рабочих мест.
Исполнители принимают самостоятельные решения – «вертикальное сжатие процесса». Следствие – повышение ответственности, заинтересованности в результатах своего труда работников.
Шаги процесса выполняются в естественном порядке – «распараллеленность процесса». Работа выполняется в том месте, где это целесообразно.
Многовариантность исполнения процесса, повышение адаптивности процесса к изменению внешней среды.
Уменьшается количество проверок, минимизируется количество согласований.
«Уполномоченный менеджер» обеспечивает единую точку контакта с клиентом.
Преобладает смешанный централизованно-децентрализованный подход. Следствие – делегирование полномочий по принципу «сверху-вниз».
Общие проблемы, создаваемые существующей структурой, обычно следующие:
Руководству приходится обращаться во многие отделы, чтобы получить полную информацию по конкретному вопросу. Пример: Информация о дебиторской задолженности хранится в финансовом отделе, отделе экспорта, коммерческом отделе, бухгалтерии, жилищно-коммунальном отделе.
Некоторые важные функции не выполняются, что приводит к неэффективности управления. Пример: Анализ расходов, анализ денежных потоков, сбор дебиторской задолженности.
Неопределенность в распределении обязанностей и ответственности между отделами может привести к ненужным конфликтам между отделами и к тому, что никто не будет заниматься этим. Пример: Бухгалтеры не проводят определенных сверок по операциям, поскольку считают, что эту работу должен выполнять отдел сбыта.
Данные, предоставляемые руководству, зачастую несовместимы и неоднородны от отдела к отделу и по времени. Пример: На одном предприятии отгрузка продукции покупателям в пределах СНГ регистрировалась двумя отделами – экспортным и финансовым отделом.
Однородные операции выполняются отделами независимо и по-разному, а надо согласованно и единообразно, в связи с чем подрывается эффективность как получаемых данных, так и результатов. Пример: Утверждение продаж часто происходит в различных местах предприятия: в коммерческом отделе, в отделе сбыта, в офисе руководства высшего звена, финансовом отделе.
Ответственность не всегда сочетается с полномочиями. Пример: Руководство среднего звена часто получает конкретные задания, но они часто могут не захотеть работать вместе, т.к. «не были информированы Генеральным директором».
Некоторые нефинансовые функции выполняются в рамках финансовой структуры, тем самым снижая эффективность финансовой функции. Пример: На одном предприятии руководство отгрузкой продукции осуществлялось из финансового отдела.
Сроки документооборота редко соблюдаются, что приводит к опасности штрафов и взысканий за неправильное исчисление налогов и к финансовым потерям в ходе текущих операций. Пример: Бухгалтерия не может закрыть счета в конце месяца, т.к. другие отделы не предоставили необходимых документов.
Чисто бухгалтерские функции часто превалируют над финансовой функцией – бухгалтеры, в конечном счете, несут ответственность перед государственными органами и на все другие отделы смотрят как на менее важные. Пример:
Многие операции на предприятии плохо структурированы, и для бухгалтерии тяжело провести эту операцию в бухгалтерских документах, что может привести к налоговым штрафам. Пример: На многих предприятиях финансовая функция слабо развита и не является основной на предприятии. В результате налоговые соображения и вопросы отчетности доминируют над принятием решений.
Бухгалтеры цехов отчитываются перед руководством цеха и не являются независимыми, тем самым они заинтересованы в обслуживании потребностей своего цеха, а не всего предприятия.
Покупатели и поставщики не имеют единой точки для контактов и вынуждены обращаться во многие отделы.
В качестве примера можно рассмотреть применение принципов BPR при реорганизации поставок в компании Ford-Motors [2] с построение ARIS-моделей типа eEPC «до» и «после» (рис. 4.1.1 и 4.1.2). Описание ситуации: Существующая система закупочной деятельности компании предполагает традиционную технологию поставок по схеме: поставщик отгружает продукцию в соответствии с оформленным заказом и выставляет счет на оплату. На складе (в пункте приема товара) производится сверка поступившего груза с накладной, и в случае совпадения заявленного в накладной товара по количеству и качеству производится его оприходование и передача соответствующего документа в бухгалтерию. В бухгалтерии производится снова сверка накладной, счета и заказа (контракта), и в случае отсутствия расхождений выполняется оплата счета. По такой схеме возможны длительные выяснения возникающих рассогласований в документах с поставленным товаром, и как следствие, невозможность быстрого использования материалов в производственном процессе, возвраты товара и повторные поставки (рис. 4.1.1).
Рисунок 4.1.1
В результате проведения реинжиниринга существующего процесса было принято решение, что должна быть организована распределенная база данных, в которую помещается информация заказа. Тогда склад при акцепте товара делает сверку накладной с информацией заказа и в случае отсутствия рассогласований при наличии денег на расчетном счете инициирует автоматически оплату поставки чеком. Таким образом, работа бухгалтерии по оплате поставок сокращается до минимума (решение спорных случаев), время выполнения процесса резко сокращается (рис. 4.1.2).
Рисунок 4.1.2
Приведенный пример иллюстрирует реализацию следующих принципов BPR: сжатие в естественный порядок выполнения процесса, сокращение контрольных операций, сочетание централизованного и децентрализованного подходов к управлению.
В качестве другого примера, демонстрирующего применение принципов реинжиниринга на базе современных информационных систем и возможность проведения анализа отдельных процессов в организации, рассмотрим ARIS-модели типа eEPC. Описание ситуации: для одного из банков возникла необходимость улучшить процесс предварительного этапа оформления потребительского кредита физическому лицу. Модель, представленная ниже, описывает в какой последовательности и по какой логике осуществляется процесс оформления кредита, а также кто участвует в выполнении этой функции, что используется на входе и на выходе. Показаны временные и стоимостные затраты на их выполнение (данные условные и приведены здесь для наглядности примера анализа процесса) (рис. 2.5.1).
Минусы процесса предоставления кредита физическим лицам и планируемые варианты их оптимизации представлены в таблице 2.5.1.
Таблица 2.5.1.
Минусы
|
Варианты решения
|
Неэффективное использование трудовых ресурсов и фонда рабочего времени
|
Сократить число специалистов, работающих с одним клиентом (один специалист должен работать с одним заемщиком на всех стадиях кредитного процесса)
|
Материальные затраты на предоставление копий документов каждому клиенту
|
Необходимо спроектировать небольшой стенд при входе в кредитный отдел с необходимой информацией для заемщика с указаниями на ссылки в Internet
|
Затраты времени на консультационные услуги по процедуре предоставления кредита, условий и т.д.
|
Предложение клиенту обращаться на официальные сайты Банка для ознакомления с необходимой информацией и получения данных о видах кредита, сроках их погашения
|
Рисунок 2.5.1
Исходя из предложенных вариантов решения по оптимизации процесса предоставления кредита была построена ARIS-модель с учетом изменившегося перечня и порядка выполнения функций процесса. Изменения можно увидеть в модели на рисунке 2.5.2.
Рисунок 2.5.2
Таким образом, после проведения программы по оптимизации процесса кредитования выяснилось, что один специалист за незначительное увеличение во времени работы с заемщиком на 22 мин. сможет обслужить еще 177 клиентов, что позволяет увеличить количество предоставляемых кредитов за один месяц и уменьшить время на согласование с менеджером (помощником специалиста по предоставлению кредита). Значительное увеличение в объемах кредитования увеличит стоимость кредитного портфеля, и, следовательно, и сам бюджет банка. По существу, на предприятии освободилось еще одно рабочее место, так как за счет уменьшения временных затрат на одну операцию увеличилось число этих операций. Теперь, с учетом планового объема работы один специалист сможет выполнять двойную нагрузку без помощи менеджера и без значительного повышения интенсивности работы.
Увеличение обслуживаемых клиентов достигается за счет сокращения временных затрат на одну операцию, благодаря эффективному распределению объема работы специалистов банка. Во-первых, клиентам был предложена возможность обратиться в банк по электронной почте и через официальный сайт для получения всех данных о видах предоставляемых кредитов, их сроках, условиях и документов. Во-вторых, сократились затраты времени на переоформление неправильно оформленных документов, вследствие полного и детального описания порядка их предоставления вплоть наличия стандартных шаблонов правильно заполненных документов.
Исходя из подсчетов затрат выяснилось, что на процесс предоставления кредита на одного клиента требовалось 255 рублей, включая накладные затраты на обслуживание этого процесса. Исследуя средние временные затраты на обслуживание клиентов, было выяснено, что за восьмичасовой рабочий день специалисты банка удовлетворят потребности 18 клиентов с временными затратами в размере 468 мин. Следовательно, за месяц количество принятых клиентов составит 406 клиента с затратами в 10556 мин. Изменение показателей в абсолютных и относительных величинах до и после оптимизации процесса кредитования представлены в таблице 2.5.2.
Таблица 2.5.2
Параметры процесса
|
До оптимизации (229 клиентов)
|
После оптимизации
(406 клиентов)
|
Изменение
|
В абсолютной величине
|
В относительной величине
|
Стоимость (руб.)
|
255
|
185
|
-70
|
-27,5%
|
Время (мин.)
|
46
|
26
|
-20
|
-43,5%
|
Количество клиентов
|
229
|
406
|
+177
|
+77,3%
|
За счет сокращения стоимостных характеристик удалось сократить дополнительное время на обслуживание еще 177 клиентов, что составит 77,3% прироста к количеству клиентов обслуживающихся раньше. Фактически получается, что освобождается одно рабочее место. Результаты усовершенствования процесса представлены на графике (рис. 2.5.3).
Рисунок 2.5.3
Затраты на закупку и освоение одного рабочего места модуля ARIS Easy Design, используемого как средство моделирования бизнес-процессов банка, представлены в таблице 2.5.3.
Таблица 2.5.3
№
|
Наименование затрат
|
Формула и порядок расчетов
|
Итого (руб.)
|
1.
|
Обучение сотрудников кредитного отдела
|
1 чел.*16 часов * стоимость 1 часа (710 руб.)
|
11360
|
2.
|
Закупка лицензионного модуля ARIS Easy Design 6.23
|
Стоимость 1 модуля (2254 Euro) * курс Euro на день оплаты
|
80000
|
|
Итого
|
|
81440
|
За счет увеличения числа обслуживаемых клиентов благодаря снижению времени на работу с одним клиентом высвободилась одна рабочая единица. Так как в кредитном отделе оформлением договоров занимались 4 специалиста, то теперь необходимость в одном сотруднике исчезла. Сейчас руководитель кадрового отдела вместе со специалистом по маркетинговым исследованиям намерен провести соответствующие исследования в необходимости дополнительной рабочей единицы. Если в результате маркетингового исследования выяснится, что возросло количество клиентов, нуждающихся в наших услугах, то менеджера оставят на своем рабочем месте. Пока руководство банка такой необходимости не видят.
Приведенный пример может послужить не полной иллюстрацией возможностей соответствующего инструментария (программной системы ARIS 6.23) в проведении текущего анализа тех или процессов в организации.
Уменьшение затрат обуславливается следующими процессами:
устранением дублирования и рациональным перераспределением функций;
увеличением связности функций;
уменьшением документооборота;
обоснованием оптимального количества процедур документооборота.
Увеличение дохода обеспечивается:
Рациональным перераспределением функций;
Введением новых эффективных видов продукции или услуг;
Применением эффективной системы управления и контроля, а также методического обеспечения;
Применением оптимальных вариантов экономического взаимодействия объектов предприятия;
Повышением качества принимаемых решений при: управлении затратами; управлении производственными, товарными, финансовыми потоками; маркетинге рынка продукции, услуг или клиентов; анализе конкурентов.
|
