1.2 Цели HR-брендинга
Целью HR брендинга является создание имиджа компании как идеального места работы. При этом усилия компании касаются как внешней, так и внутренней среды организации. Целью внешних коммуникаций является создание имиджа компании как идеального рабочего места, а целью внутренних является создание уникальной культуры внутри компании, направленной на достижение её целей. Однако это определение является достаточно общим, и для более полного понимания концепции HR брендинга нам потребуется детальнее посмотреть на каждый из аспектов этого понятия.
Целостная модель, объясняющая цели брендинга, предложенная Бакхаус и Тику, в простейшей форме отражает систему взаимосвязей между брендом и его целями.
Рис. 5. Модель HR-бренда Бакхаус и Тику
Как следует из этой схемы, HR бренд через организационную идентичность и культуру создает лояльность бренду компании, которая в итоге приводит к повышению продуктивности работников. В то же время через ассоциации он создает определенный имидж работодателя, что в итоге ведет к повышению привлекательности компании среди потенциальных кандидатов. В целом, данная схема позволяет увидеть основные взаимосвязи между целями или результатами брендинга, его средствами и задачами.
В 2008 году Катон и Мачиошек попытались связать HR бренд с главной целью функционирования организации – прибылью.
Рис. 6. Модель HR-бренда Катона и Мачиошека
В этой модели отражены взаимосвязи между целью брендирования работодателя в частности и целью компании в целом. Кроме того, эта модель учитывает оба аспекта HR бренда, а также учитывает влияние эффективности работников на привлекательность компании, однако, в отличие от предыдущей модели, в качестве цели внутреннего брендирования выделяет удержание персонала внутри организации, а не повышение его эффективности. Также стоит отметить предположение о влиянии HR бренда на удовлетворенность и лояльность потребителей продукции компании.
Как мы можем видеть, определенные затруднение вызывает идентификация целей внутреннего HR брендинга. В связи с этим, автор считает необходимым упомянуть также модель, отражающую влияние бренда работодателя на вовлеченность персонала, предложенную Эмблер в 2007 году. Данная модель получила название лестницы вовлеченности.
Рис. 7. Лестница вовлеченности HR-бренда
Данная модель отражает изменение уровня вовлеченности в зависимости от силы бренда. Как мы можем видеть, с определенного момента, изменение места работы для работников будет связано с определенными издержками, прямыми или косвенными. На условном 4 уровне, работники начинают видеть в компании партнера в достижении своих целей, что приведет к росту производительности. Таким образом, мы можем заключить, что цель удержания работников, указанная в модели Катона, согласно модели Эмблера будет являться целью более низкого уровня, чем цель из модели Бакхаус. Также будет корректно сказать, что итоговой целью внутреннего брендирования будет являться создание глубокой привязанности работников своему работодателю.
С учетом всего вышесказанного, а также особенностей психологического контракта между работниками и работодателем, автор считает уместным внести небольшое дополнение в существующую модель Катона и Мачиошека. В измененной модели, цель внешних коммуникаций заключается в привлечении в компанию необходимых кандидатов, обладающих определенными ожиданиями и лояльностью к организации. Автор не считает необходимым подвергать эту цель сомнению по причине того, что она изначально служила причиной возникновения данной дисциплины, что, однако, не означает невозможности критического рассмотрения этого вопроса в дальнейшем. В то же время, удержание персонала, которое обозначено как цель внутреннего маркетинга в модели Катона, автор предлагает убрать, заменив вовлеченность персонала на глубокую привязанность. В дальнейшем, в рамках данной работы, говоря о целях брендинга работодателя, мы будем отталкиваться от этой модели.
Как любая другая деятельность, относящаяся к сфере маркетинга, HR бренд должен иметь свою целевую аудиторию. Целевая аудитория – определенный сегмент потребителей, на котором сосредотачивает свои коммуникации компания, с целью удовлетворения его потребности и достижения целей по прибыли. В случае внутреннего маркетинга целевая аудитория достаточно ясна и достижима и представляет собой работников данной компании. В случае же внешнего маркетинга, в качестве целевой аудитории бренда может быть выбрана абсолютно любая группа работников, будь то работники определенной специальности или национальности и так далее. Наибольшее распространение в настоящий момент, как в практике, так и литературе, аудитория талантов. Таланта при этом можно определить как человека, обладающего или имеющего потенциал выполнять ту или иную работу лучше большинства. Также стоит отметить, что, по мнению Мортона и Эштон (2005), понимание таланта будет изменяться вместе с изменением бизнес целей и приоритетов. На деле это может зависеть от того, какие требования компания предъявляет к знаниям и умениям своих сотрудников. Также стоит отметить, что определение таланта не будет иметь привязки к возрасту кандидата, что будет означать возможность наличия в выборке талантов как вчерашних выпускников, так и людей с определенным опытом работы.
Одним из следствий популярности талантов среди работодателей явилось понятие talent relationship management (TRM), целью которого является построение долгосрочных взаимоотношений с определенными талантливыми кандидатами для того, чтобы в дальнейшем их рассматривать для замещения вакансий. Соответственно, можно сказать, что долгосрочной целью TRM будет являться повышение конкурентоспособности компании на рынке труда, путем управления взаимоотношениями с одаренными кандидатами как внутри организации, так и вне её.
В упрощенной форме, модель TRM выглядит следующим образом:
Рис. 8. Модель Talent Relationship Management
В случае, если нет иных способов откликнуться на объявления компании, процесс TRM начинается с заявки, размещенной на интернет ресурсах. В качестве подобных ресурсов могут выступать как интернет-сайт самой компании, либо специальный карьерный портал, либо так называемые доски объявлений о работе. После подачи, заявка попадает в общую базу данных. На данном этапе происходит её просмотр и анализ с целью отсеять кандидатов с высоким потенциалом. В случае, если кандидат показывает высокий потенциал, но по тем или иным причинам не может быть принят на работу в компанию, он попадает в списки талантов, которые могут быть сегментированы в зависимости от потребностей компании.
Определившись с теоретическими основами HR брендинга, его задачами и целевой аудиторией, мы можем перейти к рассмотрению практики того, как крупнейшие компании России и мира реализуют свои стратегии брендинга.
1.3 Современная практика HR брендинга
Несмотря на то, что концепция HR-бренда впервые появилась в 1990 году, а само определение было дано лишь в 1996. Удивительно, но уже к 2001 году порядка 40% крупнейших компаний Америки реализовывали программы брендирования в качестве работодателя выбора (Employer of Choice). На данный момент огромное количество компаний по всему миру практикуют HR брендинг, появляется огромное количество конкурсов на звание лучшего работодателя и даже компании, занимающиеся консалтингом в сфере HR брендинга.
Если говорить о том, насколько распространена практика HR брендинга в России, то, по данным исследования «Агентства Контакт», 42% российских компаний в настоящее время активно работают со своим HR-брендом. Ещё 25% компаний заявили, что они в ближайшее время приступят к работе по формированию своего HR-имиджа. 17% — после продолжительной паузы планируют вернуться к вопросу HR-бренда. И только 16% опрошенных компаний отмечают, что у них нет необходимости в HR-продвижении, при этом половина из них развитием HR-бренда никогда не занималась.
Наиболее часто развитием бренда занимались представители розницы (30%). На втором месте оказалась индустрия товаров повседневного спроса (20%). Третью строчку заняла сфера производства (12%). Далее за ней следует рынок финансовых услуг (11%), сфера СМИ, рекламы и медиа (10%), индустрия ресторанного и гостиничного бизнеса (9%), сегмент транспорта и логистики (8%). Если же подходить к вопросу с точки зрения размера компании и её вовлечённости в процесс, то на российском рынке наиболее активно занимаются развитием HR-бренда отечественные компании крупного (30%) и среднего (25%) размера. В HR-позиционировании на рынке им место уступают западные компании особо крупного (16%), крупного и среднего (по 10%) размера, а также отечественные компании-гиганты (9%).
В 2011 году, компанией Employer Brand International было проведено исследование того, как в компаниях осуществляются практики HR-брендинга.
В рамках исследования было выявлено, что в большинстве компаний ответственность за реализацию программ по HR-брендингу несет отдел по работе с персоналом. Распределение прочих ответов представлено на диаграмме ниже:
Рис. 9. Отделы, несущие ответственность за HR-брендинг
Кроме того, была сделана попытка выяснить, какие мероприятия в области HR-брендинга проводят компании. 
Рис. 10. Мероприятия в области HR-бренда
Как мы можем видеть, наиболее популярной инициативой является создание карьерного сайта, на котором кандидаты могли бы получить информацию о вакансиях или подать резюме на интересующую их. Стоит отметить, что три наиболее популярные инициативы относятся к сфере маркетинга, и лишь начиная с четвертой по популярности, идут мероприятия, относящиеся к компетенции отдела по работе с персоналом.
Затем представителей компаний спросили о том, какие показатели эффективности они используют при оценке бренда работодателя. 
Рис. 11. Показатели эффективности HR-бренда
Результаты, представленные на данной диаграмме позволяют нам сказать, что зачастую инициативы в сфере HR-брендинга вводятся с целью удержать сотрудников в организации, рекрутинговые аспекты брендирования работодателя пользуются меньшей популярностью.
И последним вопросом в проведенном исследовании стал вопрос о том, какие преимущества компании получают от введения бренда работодателя. 
Рис. 12. Эффекты от введения HR-бренда
Как мы можем видеть, большинство компаний в результате разработки HR-бренда получают преимущества при привлечении и удержании сотрудников.
Продолжая разговор об эффектах HR-брендинга, стоит привести результаты недавнего исследования компании Headhunter, проведенного уже в России и посвященного эффектам от HR брендинга.
Рис. 13. Эффекты от введения HR-брендинга в российских компаниях
Как мы можем видеть, основные эффекты были связаны с увеличением количества откликов на вакансии (39%), увеличением количества рекомендаций от сотрудников (25%) и сокращением сроков закрытия вакансий (24%). У тех компаний, которые выделили срок закрытия вакансии как изменившийся в ходе работы над HR-брендом, примерно на треть сократилось время закрытия одной вакансии. В среднем на 36% сократилось время закрытия вакансии. Это иллюстрируется следующим графиком:
Рис. 14. Сроки закрытия вакансий до и после введения HR-бренда
Говоря о динамике откликов на вакансии, стоит сказать, что в компаниях, развивающих HR-бренд их количество выросло почти в 4 раза (+301%) 
Рис. 15. Число откликов на вакансии до и после введения HR-бренда
При этом стоит отметить, что изменения в откликах на вакансии являются не только количественными, но и качественными – компании отмечают рост числа резюме, максимально отвечающих требованиям вакансии, в 2,3 раза.
Рис. 16. Число резюме на одну вакансию, удовлетворяющих требованиям
Также, Headhunter удалось выявить, что среди компаний, в которых HR-бренд повлиял на текучесть кадров, этот показатель сократился в 2 раза. 
Рис. 17. Текучесть кадров до и после введения HR-бренда
Меньше всего работа над HR-брендингом повлияла на увеличение случаев успешного прохождения испытательного срока новыми сотрудниками (+21%). Серьезным барьером для планомерной работы среди тех компаний, кто пока не занимается продвижением бренда работодателя, является отсутствие понимание прямых выгод работы с HR-брендом, что отражается в нежелании или невозможности выделить ресурсы времени (36%) и денег (47%). Основными барьерами в работе над HR-брендом является отсутствие бюджетов (47%) и временных ресурсов (36%). Каждая пятая компания попросту в этом не заинтересована, так как не видит выгоды от работы с HR-брендом.
В качестве примера российской компании, обладающей стратегией HR-бренда, можно привести компанию МТС. В рамках ребрендинга, проведенного в 2007 году, компания также провела исследование восприятия компании МТС как работодателя. В результате была получена своего рода пирамида, в которой располагались критерии, по которым внутренние и внешние кандидаты оценивали компанию. Пирамида имела следующий вид:
Рис. 18. Пирамида ценностей работников МТС
Данная пирамида показывает, что в основе оценивания компании как работодателя лежит оценка «жестких» факторов, или инструментальных атрибут. Оценивая в первую очередь условия работы и вознаграждение, работники с определенного момента перестают обращать на них внимание и переключаются на «мягкие» факторы, которые составляют два верхних уровня пирамиды. Отсюда следует, что для формирования глубокой привязанности работника компании, компании необходимо ввести в свою организационную культуру инструменты, способствующие формированию у работников чувства самореализации, демонстрировать им тот вклад в общий успех, который они вносят. В то же время во внешних коммуникациях необходимо говорить о том, какая у МТС система вознаграждения, а также рассказывать о карьерных перспективах и возможностях для профессионального роста.
Далее, на основе пирамиды ценностей компанией были выделены основные репутационные составляющие, важные для создания благоприятного имиджа компании как работодателя как для внутренней, так и для внешней аудитории:
Рис. 19. Коммуникационные послания HR-бренда МТС
Как мы можем видеть, каждое из приведенных здесь составляющих соответствует определенному уровню в пирамиде ценностей. Полученные результаты ложатся в основу коммуникационной политики компании и выступают в качестве посланий целевой аудитории в зависимости от того, какие цели на данный момент преследуются.
Затем, с учетом особенностей компании были определены основные каналы коммуникаций внутреннего маркетинга. Ими стали:
Корпоративная газета «Курьер»
Внутренний форум
Через выбранные каналы было организовано информирование сотрудников об историях успеха, программах обучения и развития, корпоративном университете и кадровом резерве. Кроме того, компания стала активно работать с лидерами мнений, организовав прямую линию с директорами на форуме, а также привлекая их к обсуждению важных вопросов, организации мероприятий и различных программ. Наконец, был разработан комплекс мероприятий для сотрудников, направленный на создание благоприятного образа компаний. В их число вошли:
Ежегодная корпоративная конференция
Проведение праздничных мероприятий
Проведение спортивных мероприятий, корпоративных турниров, как спортивных, так и посвященных бизнесу
Проведение обучающих и развивающих программ, мастер-классов
Некоторое количество специальных проектов, посвященных, например, Олимпиаде 2008
В то же время для работы с внешними кандидатами использовались работа со СМИ, HR-аналитиками и HR-сообществом, проведение мероприятий. Работа со СМИ включала:
Медиа-поддержку HR проектов
Еженедельные комментарии на HR-тематику
Авторские статьи в HR изданиях по наиболее актуальным темам, эксклюзивные интервью
Интервью с инсайдером на одном из сайтов в сети Интернет
Совместные конкурсы
Правильная работа с HR сообществом организовывалась с помощью политики открытости высшего руководства к дискуссиям и обсуждениям, активного участия в национальных и международных мероприятиях, посвященных HR.
В комплекс мероприятий по работе с внешними источниками вошли:
Пресс-ланчи HR-команды МТС с отраслевыми изданиями
Уроки мобильной грамотности
Дни открытых дверей
Программа «Профессионалы будущего»
Конференция ректоров телекоммуникационных вузов.
Итогом этой политики стало то, что уже к 2010 году, когда компанией Headhunter был впервые составлен рейтинг работодателей России, МТС занимало третье место, уступая только Google и СТС-медиа. В 2011 году МТС занял лишь 16 место, однако по итогам 2012 года смог значительно улучшить свои результаты, и занять в итоге второе место, проиграв только Google.
Говоря о том, какие проекты в сфере HR-брендинга реализуют мировые компании, стоит упомянуть относительно свежий кейс компании Philips. Компания на определенном этапе работы пришла к необходимости обновить свои каналы коммуникации. Традиционные методы, включающие печатную рекламу и вакансии, опубликованные в Интернете, приносили все меньше откликов. В восприятии информации среди представителей целевой аудитории наметилась тенденция предпочтения видео над рисунками и слушания – над чтением. Кроме того, люди в целом предпочитают узнать реальную историю напрямую от информированных инсайдеров. Так, количественные исследования, проведенные среди студентов-выпускников, продемонстрировали огромное воздействие стажировок в компаниях на восприятие и мнение о работодателе всей студенческой группы. Студенты, прошедшие успешную стажировку, охотно делятся своим опытом с друзьями, тем самым помогая увеличить привлекательность бренда работодателя. И наоборот, неудачный опыт стажировки, без поддержки или интересных задач, может легко испортить HR-бренд для всей студенческой группы.
В корпорации Philips создали онлайн-проект «Свидетельства инсайдера» для продвижения стажировок и улучшения их результатов и постарались проинформировать о нем как можно более широкую аудиторию. В рамках этого проекта на веб-сайте были размещены интерактивные видеопортреты и откровенные, неотредактированные личные впечатления сотрудников об их опыте работы в компании Philips. В течение года после запуска программы видеопортретов лидеры компании поддержали идею создания локальных версий для трех ключевых рынков (Китай, Индия и Россия). Использование общей платформы позволило реализовать проект с низкими затратами и в едином стиле и тональности, при том что локализацию осуществили на местных языках с использованием реальных сотрудников и их историй. В результате был отмечен значительный рост как посещаемости карьерного веб-сайта, так и степени удовлетворенности пользователей и их оценки индекса лояльности потребителей (Net Promoter Score).
Как мы можем видеть, целевой аудиторией данного проекта стали студенты университетов. В качестве основного канала коммуникации был выбран интернет-сайт компании, при этом формат коммуникации (видеообращение) обеспечил более простую самоидентификацию целевой аудитории с участниками видеообращений. Результатом стал значительный рост аудитории сайта, во многом благодаря тому, что посетители сайта охотно делились этими роликами со своими друзьями.
Компания Ford Motors пересмотрела существующий процесс найма на работу и проанализировала предыдущие рекламные кампании, направленные на прием выпускников. Она провела опрос, направленный на выявление наиболее привлекательных и эффективных для выпускников лозунгов и сообщений. После широких исследований, концепция под названием "Естественная страсть" просто поразила участников опроса. Это помогло в создании нового имиджа организации среди выпускников. Данное объявление завоевало высшую награду на Times Best Graduate Recruitment Advertising and Brochure Award и позволило привлечь внимание к компании около 13000 талантливых выпускников.
Нестандартный подход к подбору персонала продемонстрировала компания WibiData, специализирующаяся на системах управления данными,. Они предлагают проходить специальные уровни в игре Portal 2. Суть этой игры заключается в решении пространственных головоломок, передвижении предметов с помощью создания порталов между различными элементами окружающей среды. Кандидат, прошедший все уровни, получает приглашение на собеседование. Глава компании Кристоф Бисцилия объяснил нестандартный шаг: «Многослойные головоломки Portal 2, по моим ощущениям, тренируют те же отделы мозга, которые работают у программистов и тестеров». Суть же этой головоломки в переложении компании заключается в том, что игрок попадает в тщательно воссозданный офис компании, где ему предлагается решить несколько довольно сложных заданий. Интересно с точки зрения HR-брендинга здесь то, что в подобной форме кандидат не только демонстрирует свои когнитивные способности, но также и знакомится с офисом компании, его обстановкой, и сразу же может сформировать о нем впечатление и решить, хочет он там работать или нет.
Как мы можем видеть, программы HR-брендинга могут принимать самые различные формы, начиная от обычных программ коммуникаций, заканчивая использованием нестандартных инструментов и выбор того или иного способа ложится полностью на плечи человека, который несет ответственность за разработку бренда. В западных странах этим занимается преимущественно отдел по работе с персоналом, в то время как в России пока еще отсутствует единое понимание того, кто должен нести ответственность за HR-бренд, и пока что в большинстве компаний эта функция возложена на высшее руководство.
|
