Глава 1. HR-брендинг 1.1 Междисциплинарный характер HR-брендинга
Историю возникновения HR менеджмента можно проследить до времен Промышленной революции в Англии, когда работодатели стали уделять внимание своим сотрудникам. После этого, управление персоналом развивалось по следующим этапам:
Этап 20-40-х гг. – период технократического менеджмента. Он характеризовался введением рациональных процедур управления кадрами, усилением внешнего контроля, введением равной системы оплаты труда. Тейлористская концепция полагала, что труд – это, прежде всего, индивидуальная деятельность и потому воздействие коллектива на рабочего носит деструктивный характер, делает труд рабочего менее производительным. Вместо человека как личности рассматривается только его основная функция – труд, измеряемый через затраты рабочего времени.
В 50–70-е гг. внедрение новой техники и технологии потребовали кардинальной перестройки организации и управления трудом:
- усложняется механизм трудовой мотивации с переориентацией его на творчество, повышение квалификации;
- создается система непрерывного профессионального образования; развивается социальное партнерство;
- повышается роль организационной культуры;
- пересматриваются принципы занятости с акцентом на гибкие и индивидуальные формы трудовой деятельности.
Человек начинает рассматриваться не просто как исполнитель трудовой функции, а как элемент организации, субъект трудовых отношений.
В 80—90 гг. работник считается не просто позицией в штатном расписании, а выступает в единстве трех взаимосвязанных компонентов: трудовой функции, социальных отношений и личности. Люди рассматриваются как ключевой ресурс, как социальная ценность, обосновывается целесообразность стратегического, инвестиционного подхода к формированию, использованию, развитию людей в организации подобно другим видам ресурсов.
Результатом этого стала трансформация прежних подходов под влиянием новых идей в управление человеческими ресурсами (human resource management – HRM). На данный момент принято выделять следующие элементы системы управления персоналом:
разработка кадровой стратегии и кадровой политики
определение общих принципов работы с персоналом в компании
разработка стратегии и политики УП в соответствии с общей стратегией
организации
построение организационной структуры системы УП организации
определение и оценка затрат на персонал
2. планирование персонала
анализ рынка труда
анализ кадрового потенциала организации
планирование и определение потребностей в персонале
работа с внешними источниками привлечения персонала (службы занятости, кадровые агентства, учебные заведения и т.д.)
3. найм и учет персонала
привлечение и отбор персонала
оформление и учет приема, перемещений и увольнений персонала
профориентация персонала
ведение кадрового делопроизводства
4. социальная адаптация персонала
5. стимулирование и оплата труда
нормирование (тарификация) трудового процесса
разработка систем оплаты труда
разработка системы материального стимулирования
разработка системы социальных льгот и выплат
социальное и медицинское страхование
пенсионное обеспечение
6. оценка персонала
оценка и анализ трудового потенциала персонала
аттестация персонала
7. развитие персонала
профессиональная адаптация
обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала
управление карьерой
работа с кадровым резервом
8. управление конфликтами
9. охрана труда
организация рабочих мест
охрана труда и техника безопасности
10. правовое и информационное обеспечение системы УП
решение трудовых споров
разработка и ведение баз данных по учету персонала
статистика персонала
11. увольнение
Одним из важнейших элементов любой кадровой стратегии компании является набор и отбор персонала, целью которого является покрытие либо количественной, либо качественной потребности в кадрах. Поскольку основной целью набора персонала является привлечение максимального числа кандидатов на вакансии компании, неудивительно, что в определенный момент HR-специалисты пришли к необходимости использования маркетинговых инструментов для достижения этой цели.
В целом, идея использования инструментов маркетинга для достижения целей HR была не нова, однако Саймон Бэрроу в 1990 году в своей работе «Превращая объявления о работе в оружие конкурентной борьбы» пошел немного дальше, предложив использование маркетинговых инструментов не только для решения кратковременных задач, например, набора персонала, а для создания более устойчивой концепции компании как идеального рабочего места. Данная работа считается отправной точкой в развитии направления HR-брендинг. При этом непосредственно термин «бренд работодателя» был введен лишь в 1996 году в одноименной работе Эмблер и Бэрроу, в которой они определяли HR-бренд как «набор функциональных, экономических и психологических преимуществ, предоставляемых работодателем и отождествляемых с ним».
Непосредственно термин «HR-бренд» указывает на междисциплинарный характер этой концепции, поэтому для более полного понимания его сути стоит рассмотреть также и маркетинговую его сторону. Для начала, определим термин «бренд». Согласно определению Американской Ассоциации Маркетинга, бренд – это имя, термин, дизайн, символ или любой другой объект, позволяющий идентифицировать товар или услугу от аналогичных, предоставляемых конкурентами. У каждого бренда существуют свои атрибуты, которые можно определить как «способы выражения бренда, его внешняя форма, по которой потребитель воспринимает, запоминает и узнаёт бренд». Согласно двумерной модели бренда, у него может быть два вида атрибутов – функциональные и эмоциональные. В контексте HR брендинга, инструментальные атрибуты будут описывать работодателя или предлагаемую вакансию в терминах объективных и конкретных их элементов. К таковым можно отнести заработную плату, систему бонусов, компенсационный пакет. В свою очередь символические атрибуты будут относиться к субъективным, абстрактным или нематериальным сторонам работы, таким как престиж работы или её увлекательность.
Некоторые исследователи (Шприман, 1990) на основании схожих характеристик выделяют так называемые жесткие и мягкие факторы. Жесткие факторы, как правило, четко формализованы, точно регулированы, связаны с объективными характеристиками и всегда основаны на формальных документах. К таким факторам относятся заработная плата и в некоторых случаях, режим работы. В свою очередь мягкие факторы не настолько четко определены, менее формальны и реже закреплены в документах. Такими факторами являются баланс работы и личной жизни, местоположение, возможности для обучения и повышения, увлекательность работы и атмосфера на рабочем месте.
Говоря о междисциплинарном характере концепции бренда работодателя, стоит упомянуть о наличии исследований в области психологии, которые изучали факторы привлекательности той или иной компании. Главный вывод из подобных исследований заключается в том, что потенциальные кандидаты с большей вероятностью будут пытаться устроиться на работу в компанию, обладающую положительной репутацией. Соответственно, чем положительнее она будет, тем более привлекательной она станет для потенциальных кандидатов. В качестве примера подобного исследования можно привести работу Кейбл и Грэма, которые исследовали факторы, влияющие на восприятие кандидатами репутации организации. В результате они выявили целый ряд факторов, объясняющих положительную оценку репутации компании, при этом среди них прибыль была на первом месте, что подтверждается и прочими похожими исследованиями.
Еще одной психологической теорией, имеющей применение в рамках HR брендинга, является теория психологического контракта. В традиционном понимании психологического контракта между работниками и работодателями, работники сохраняют лояльность фирме в обмен на стабильность их занятости (безопасность рабочего места) (Hendry and Jenkins, 1997). Однако последние тренды в сторону уменьшения числа уровней иерархии, использования аутсорсинга и стремления к гибкости со стороны работодателей, порождают новую форму психологического контракта. В этой форме, работодатели обеспечивают работников необходимыми навыками и профессиональным развитием в обмен на старание и гибкость (Baruch, 2004). Соответственно, компании используют HR-брендинг для рекламы преимуществ, которые они предлагают, включающие обучение, карьерные возможности, личностный рост и развитие.
Бренд работодателя можно представить в виде системы из трех элементов. В центре этой системы будет находиться Employer Value Proposition (EVP), который можно охарактеризовать как «причины, по которым люди выбирают работу и впоследствии связывают себя с ней». Используя информацию об организационной культуре, стиле управления, качествах нынешних работников, текущем имидже работодателя и мнениях о качестве продукта или услуги, менеджеры разрабатывают концепцию ценности, которую их компания предлагает работникам (Sullivan, 2002). Разработанный чтобы представлять то, что фирма предлагает своим работникам, EVP представляет собой главную идею, которую передает бренд (Eisenberg et al., 2001). После формирования EVP, компания распространяет данное предложение среди целевых потенциальных работников, рекрутинговых агентств и так далее.
Внешний маркетинг бренда работодателя, являющийся вторым элементом системы, призван привлекать целевую аудиторию, однако в то же время может поддерживать и укреплять бренд продукта или корпорации. Обязательным требованием при разработке бренда работодателя является его соответствие всем остальным мероприятиям по формированию бренда в фирме (Sullivan,1999). Внешний маркетинг бренда работодателя продвигает компанию как лучшее место для работы, тем самым позволяя привлекать самых лучших работников. Предполагается, что четкое послание бренда позволяет компании привлекать именно тех работников, которые ей необходимы. Далее, эти кандидаты, откликнувшиеся на предложение бренда, вырабатывают набор ожиданий относительно работы в компании, который они затем приносят с собой, выходя на работу, тем самым поддерживая ценности фирмы и увеличивая приверженность ей.
Когда мы говорим об HR-бренде, то классическими офлайновыми каналами коммуникации здесь являются СМИ и различные мероприятия (отраслевые, деловые и специализированные кадровые). Однако в последнее время на первый план выходит работа с аудиторией в онлайн через такие каналы, как корпоративный сайт или социальные сети. Работа с этими каналами строится традиционным образом, единственное отличие — в содержании сообщения, которое в данном случае должно быть посвящено вопросам HR-политики компании.
Развитие HR-бренда может осуществляться за счет активного использования различных HR-проектов, которые реализуют в компании, а затем активно продвигают вовне. Стоит отметить, что оригинальные, интересные проекты в области HR традиционно вызывают большой интерес у профессиональной аудитории, такие проекты обычно привлекают внимание экспертов (к слову, именно яркие и креативные проекты, реализованные с учетом PR-составляющей, обычно занимали первые места на конкурсе «HR-бренд года» компании Headhunter).
Внутренний маркетинг бренда работодателя является третьим элементом бренда работодателя. Задачей внутреннего маркетинга (или внутреннего брендинга) является развитие приверженности ценностям и целям организации среди работников. В то же время, он позволяет создать такие культуру и условия работы в компании, какие сложно будет воспроизвести конкурентам. Систематически донося послание бренда работодателя, компания создает особенную культуру, сфокусированную вокруг целей организации, которая позволяет фирме работать так, как нужно, в своем уникальном стиле.
Условно это будет выглядеть следующим образом:
Ценность, предлагаемая работникам
Главная идея, которую передает бренд
Развитие приверженности ценностям
Создание уникальной культуры
Привлечение работников
Трансляция EVP целевой аудитории
Рис. 1. Взаимосвязь элементов HR-бренда
Оба бренда должны сочетаться с продуктовым брендом фирмы. Между ними есть определенные сходства, но также имеются и два ключевых отличия. Во-первых, бренд работодателя нацелен на подбор персонала, характеризуя компанию в первую очередь как работодателя. Во-вторых, он направлен одновременно на внутреннюю и внешнюю среду организации, в то время как продуктовый – в основном направлены на внешнюю аудиторию.
В целом, взаимоотношение бренда работодателя и бренда товара можно представить следующим образом:
Рис. 2. Взаимосвязь бренда работодателя и бренда товара
Вот как это выглядит на примере американского авиаперевозчика Southwest Airlines:
Рис. 3. Взаимосвязь HR-бренда и бренда продукта в Southwest Airlines
Конечно, наличие сильного потребительского бренда не означает, что бренд работодателя компании также сильный, но исследования показывают высокую корреляцию между восхищением потребителей продукцией или услугами компании и их готовностью работать в этой компании.
Негативная информация (особенно скандалы в связи с товарами или услугами компании) также сильно влияют на восприятие компании как работодателя.
Согласно исследованию компании SHL:
почти половина (49%) взрослого населения Великобритании стала негативно относиться к организации после неудачной попытки трудоустройства;
более четверти опрошенных не будут больше пользоваться товарами и услугами компаний из-за того, что не получили никакой обратной связи после отправки резюме или отклика на вакансию;
каждый десятый высказал свое недовольство компанией, которая не дала никакого ответа после отправки резюме, в блоге или на тематическом сайте;
30% опрошенных говорят, что, несмотря на то что они не получили предложения о работе, компания смогла произвести на них положительное впечатление, и теперь они, скорее всего, воспользуются ее товарами или услугами.
Таким образом, мы можем видеть, что междисциплинарный характер HR-бренда проявляется в тесной взаимосвязи элементов маркетинга, управления человеческими ресурсами и психологии. Каждый из них вносит значительный вклад в общую концепцию, и понимание их особенностей позволит значительно повысить эффективность бренда.
В конечном итоге мы можем представить HR-бренд в виде следующей модели, отражающей основные его элементы:
Рис. 4. Междисциплинарный характер HR-бренда
Данная модель отражает основные составляющие элементы HR-бренда, как относящиеся к управлению персоналом, так и маркетингу. Все перечисленные элементы должны присутствовать для того, чтобы достичь максимального эффекта от брендирования. Коммуникации и мероприятия во внутренней среде организации в совокупности с элементами организационной культуры будут относиться к внутреннему маркетингу бренда, в то время как коммуникации с внешней средой – к внешней. Понятия целевой аудитории и EVP будут относиться к обоим аспектам сразу. В рамках данной работы эта модель будет считаться основой для формирования бренда.
|
