8.4. Политика привлечения финансирования.
8.4.1. Цели и задачи управления финансовыми ресурсами
1. Создание долговременных источников доступа к финансовым ресурсам в объеме, необходимом для развития Холдинга и достижения целей, определяемых в стратегии корпоративного развития;
2. Создание условий для оперативного получения финансовых ресурсов из обозначенных источников;
3. Минимизация совокупных затрат по использованию финансовых ресурсов;
4. Создание возможностей для удлинения сроков финансирования Холдинга.
8.4.2. Принципы привлечения финансовых ресурсов
1. Привлечение финансовых ресурсов из доступных источников финансирования, в достаточном объеме и по минимальным ставкам привлечения.
Привлечение финансовых ресурсов в объеме, не превышающем текущие потребности в финансировании;
Оперативное управление привлечением финансовых ресурсов для снижения стоимости их привлечения;
Привлечение финансовых ресурсов на конкурентной основе, ориентируясь на прогнозную минимальную совокупную стоимость обслуживания долга;
Установление долгосрочных отношений с финансовыми партнерами на взаимовыгодных условиях для обеспечения:
Постоянного доступа к необходимому объему финансовых ресурсов;
Возможности управления суммами, сроками кредитования и графиком погашения долга;
Снижения стоимости финансирования.
Своевременное исполнение обязательства перед партнерами по всем видам кредитования и иным выплатам средств.
Стратегическое партнерство с одной или более банковской организацией. В рамках сотрудничества с кредитными организациями на долгосрочной основе добиваться:
Увеличения лимитов кредитования по долгосрочным кредитам – на 50% ежегодно;
Снижения ставок кредитования – на 15%;
Снижения совокупной стоимости обслуживания долга - на 15% ежегодно.
8.4.3. Принципы использования финансовых ресурсов
Привлекаемые финансовые ресурсы направляются на финансирования наиболее экономически привлекательных проектов, а также для финансирования текущей деятельности с учетом приоритетности развития направлений бизнеса Холдинга. Распределение финансовых ресурсов внутри Холдинга производится на конкурентной основе с учетом необходимости обеспечения осуществления текущей деятельности.
8.4.4. Критерии оценки эффективности использования финансовых ресурсов
Оценка эффективности использования финансовых ресурсов по следующим значениям индикативных показателей:
N п/п.
|
Показатели
|
1
|
Объем финансовых ресурсов в обороте (по видам ресурсов и проектам)
|
2
|
Стоимость привлечения финансовых ресурсов (WACC ном., в целом по Холдингу)
|
3
|
Стоимость привлечения финансовых ресурсов (по видам ресурсов)
|
4
|
Стоимость привлечения финансовых ресурсов (WACC, по направлениям бизнеса)
|
5
|
Стоимость обслуживания финансовых ресурсов (по видам ресурсов)
|
6
|
Средний срок привлечения финансирования (по видам ресурсов)
|
7
|
Эффективность использования финансовых ресурсов (ROI – WACC)
|
Необходимые условия для использования СУФ
Достаточное соответствие организационной структуры и финансовой структуры
Достаточный по численности и профессионально подготовленный штат сотрудников (необходимое количество штатных единиц будет продиктовано степенью централизации/децентрализации метода ведения процедур учета, бюджетирования, отчетности и анализа, а также объемом документооборота и степенью автоматизации его обработки)
Наличие необходимых информационных систем
Способы и методы внедрения СУФ
Особенностью подхода является создание единого информационного поля для обеспечения автоматизации бизнес-процессов управления компанией.
Фундаментальные процессы включают анализ, планирование, консолидацию, мониторинг и контроль, моделирование и отчетность, связанные с операционной, инвестиционной и финансовой деятельностью предприятий.
Автоматизируются:
Разработка структуры стратегического понимания
Разработка механизмов реализации стратегических инициатив и мероприятий
Управление проектами
Управление портфелем инвестиций
Разработка эффективной системы сбалансированных показателей
Система бюджетного управления и контроля
Казначейство
Консолидация
Важной особенностью системы должен быть:
простой и удобный механизм визуализации заложенных моделей управления, причинно-следственных связей между объектами управления (позволит оценить влияние принимаемого управленческого решения на объекты управления)
создание панелей управления с выведенным набором показателей, соответствующих определенному уровню управления (позволит своевременно и оперативно находить болевые точки и принимать корректирующие решения)
автоматизация бюджетного процесса как сверху вниз, так и снизу вверх, автоматизация регламентов, анализ «что-будет-если»
ввиду наличия девелоперской структуры в составе Холдинга, необходимо наличие системы управления проектами и интеграции в систему управления проектами блока «Календарное сетевое планирование»
возможность прямой связи системы управления проектами с финансовыми бюджетами для построения модели управления проектными офисами.
Внедрение СУФ возможно производить блоками, например, внедрение учетного блока, внедрение блока бюджетирования и т.д.
Этапы внедрения СУФ:
Описание СУФ.
Автоматизация СУФ
Установка ИС на местах
Опытная эксплуатация
Обучение сотрудников
Наполнение данными
Промышленная эксплуатация
Резюме
Необходимо учитывать особенности отрасли, оказывающие влияние на финансовое управление, например такие, как:
высокая степень государственного регулирования отрасли;
продолжительность инвестиционного цикла;
уникальность проектов;
составление пакета документации, обязательного для каждого проекта;
организационная структура (вертикально и горизонтально интегрированные структуры, состоящие из инвестиционной компании, генподрядной организации, проектного бюро, производств.
Функции управления холдингом (такие как планирование, координация, стратегический контроль) обычно выполняет управляющая компания (часто она также играет роль инвестора в проектах ).
Огранизационная структура - формируется на основании функциональных специализаций подразделений. Как правило, финансовая структура компаний повторяет организационную, то есть центрами ответственности являются выделенные подразделения или юридические лица. В управляющей компании, а также внутри центров прибыли могут выделяться центры ответственности более низкого уровня.
Финансовая структура строится на основании экономических и финансовых отношений между Центрами финансовой ответственности (ЦФО).
Рекомендуемые типы ЦФО:
ЦФО прибыли (инвестиций) – Холдинг;
ЦФО дохода – вид бизнеса (отдельное предприятие Холдинга, генерирующее доход);
ЦФО затрат – все подразделения Холдинга, отвечающие за вспомогательные процессы.
Таким образом, параллельно осуществляются два вида бюджетирования — проектное и по бизнесу в целом. Для целей бизнеса бюджеты проектов независимо от сроков их реализации должны разбиваться на месячные, квартальные и годовые с учетом частоты сравнения плановых и фактических данных, требуемой для целей управления. При этом на этапе оценки проекта его бюджет рекомендуется формировать по схеме «сверху — вниз», то есть анализировать, рассчитывать финансовый результат и составлять такой документ, который в будущем будет законом для компании. 
|
