6.4. Управление капитализацией (стоимостью бизнеса)
Цели оценки собственного бизнеса:
Оценка стоимости реализации Холдинга в целом или отдельных структур потенциальным инвесторам (оценка стоимости реализации).
Оценка эффективности деятельности менеджеров Холдинга за отчетный период.
Оценка показателей формируемого стратегического бизнес-плана Холдинга на предмет их влияние на изменение стоимости Холдинга.
Роль оценки бизнеса в практическом управлении стоимостью Холдинга заключается:
В обеспечении мониторинга за тем, как эффективно осуществляется управление стоимостью компании
В использовании показателя стоимости как основного критерия оценки различных стратегий долгосрочного развития компании
Основные показатели управления стоимостью компании:
EBIT (earnings before interest and taxes) – чистая операционная прибыль до процентов и налогов
EBITDA (earnings before interest, taxes, deprecation and amortization) - чистая операционная прибыль до процентов, налогов, износа и амортизации
NOPLAT (net operating profit less adjusted taxes) – чистая операционная прибыль после выплаты налогов
NPAT (net profit after taxes) – чистая прибыль после налогов
IC (invested capital) - инвестированный капитал
ROTA (return on total assets) – рентабельность совокупных активов
ROTA = NOPLAT / TA
ROI/ROCE (return on invested capital) – рентабельность инвестированного капитала
ROI = NOPLAT / IC
ROE (return on equity) – рентабельность собственного капитала
ROE = NPAT / E
WACC (weighted averaged cost of capital) – средневзвешенная стоимость капитала
EVA/EP (economy value added) - экономическая прибыль (добавленная стоимость) за период
EVA 1 = NOPLAT – IC * WACC = IC * ( ROI – WACC)
EVA 2 = NPAT – E * ROE
MVA (market value added) - экономическая прибыль за несколько периодов
Финансовая структура
7.1. Определение финансовой структуры
Финансовая структура показывает распределение полномочий по управлению активами, обязательствами, капиталом, доходами и расходами, а также нефинансовыми показателями в рамках Холдинга.
Процесс формирования финансовой структуры компании связан с выделением центров финансовой ответственности (центров ответственности, ЦО), которые позволяют детализировать финансовую информацию и децентрализовать управление.
Финансовая структура компании отражает взаимодействие центров ответственности и подразделений, отвечающих за сквозное управление показателями и статьями (аналитические центры).
Центр ответственности – сегмент Холдинга, руководитель которого несет ответственность за определенный участок работ и решение определенных руководством задач.
Центром ответственности могут быть отдельные компании, структурные подразделения, проекты, службы, отделы, группы, работники.
В зависимости от уровня полномочий и «степени свободы» руководителя выделяют 4 основных типа ЦО:
Центр затрат
Центр доходов
Центр прибыли
Центр инвестиций
Классификация ЦО по уровню полномочий и ответственности руководителя ЦО определяет состав КПД и планов бюджета для каждого типа ЦО.
Центр затрат – подразделение, руководитель которого ответственен за выполнение поставленных задач в рамках выделенного бюджета затрат.
2 основных подтипа центров затрат:
1.1. Центр нормативных затрат (или центр производства или сервисный центр) - подразделение, руководитель которого ответственен за достижение нормативного/планового уровня затрат по выпуску продукции/работ/услуг.
1.2. Центр управленческих затрат – подразделение, руководитель которого нацелен на достижение поставленных целей в рамках абсолютной величины бюджета затрат
Центр доходов – подразделение, руководитель которого в рамках выделенного бюджета затрат ответственен за максимизацию доходов от продаж
Центр прибыли – это подразделение, основная задача которого состоит в максимизации прибыли, и руководство которого располагает полномочиями принимать решения, влияющие на прибыль, и использует методы управленческих решений, основанные на прибыльности
Центр инвестиций – центр ответственности, руководитель которого в дополнение к полномочиям центра прибыли отвечает за уровень и эффективность инвестиций
Для централизованного управления (нормирования, планирования, контроля и анализа возникающих отклонений) по функциональным направлениям деятельности Холдинга создаются Аналитические центры (АЦ).
По уровню принадлежности к структуре Холдинга выделяют:
Холдинг – условный ЦО, включающий в себя все подразделения Холдинга. Показатели формируются путем консолидации данных по всем подразделениям в соответствии с принятой методикой консолидации.
ЦО 1-го уровня – организационно обособленный ЦО, ведущий замкнутый цикл производственно-хозяйственной или управленческой деятельности, обладающий единством хозяйственной инфраструктуры (единая финансовая служба, учетная система и пр.) и единой ответственностью за формирование и исполнение бюджета ЦО.
ЦО 2-го уровня – ЦО, организационно являющийся частью одного из ЦО 1-го уровня, не имеющий целостной хозяйственной инфраструктуры.
ЦО 3-го уровня – ЦО, организационно являющийся частью одного из ЦО 2-го уровня
|
