Возможные сценарии развития ФГУП ТТЦ «Останкино» на 2013-2016 г.г.
Результаты проведенного анализа внешней и внутренней среды определяют выбор одной из трех основных стратегических альтернатив для ФГУП ТТЦ «Останкино» на текущий момент: стратегии фокусировки на ключевых клиентах (в первую очередь на Первом канале и НТВ) и развития в рамках их потребностей; горизонтальной диверсификации, целью которой является умеренное расширение деятельности за счет новых услуг и клиентов; и стратегии вертикальной и горизонтальной диверсификации с захватом пустующей пока позиции лидера развивающегося рынка.
Стратегическая альтернатива «Инерционный сценарий» (на базе стратегии фокусировки) предполагает сосредоточение на ключевых клиентах (в первую очередь - Первом канале и НТВ), приспособление к их специфическим потребностям. Можно сказать, что стратегия фокусировки реализуется предприятием в настоящее время, позволяя ему выживать в современных рыночных условиях. Однако, реализация данной модели бизнеса несет в себе серьезные угрозы не только для развития, но даже для самого существования предприятия в ближайшей перспективе, так как без серьезных финансовых вложений в модернизацию ТТЦ «Останкино» довольно скоро не сможет производить контент с качеством, соответствующим мировому, что чревато переключением ключевых клиентов на других производителей.
Стратегическая альтернатива «Экстенсивное развитие» (на базе стратегии горизонтальной диверсификации) так же, как и предыдущая опирается на существующих клиентов, но предполагает развитие «в ширь» - расширение деятельности за счет новых услуг и новых клиентов. Основной целью данной стратегии является обеспечение роста выручки от основной деятельности. С учетом отставания технической базы «Останкино» от современных требований рынка данная стратегия потребует достаточно серьезных инвестиций в исследование рынка и развитие бизнеса. Нельзя не сказать при этом, что риски данной стратегии велики в силу нечеткой рыночной позиции предприятия. В настоящее время развивающийся рынок еще не определил рыночные ниши основных игроков, и их поведение трудно прогнозировать с достаточной степенью точности.
Основной идеей стратегической альтернативы «Интенсивный рост» (на базе стратегии перекрестной диверсификации, представляющей собой комбинацию горизонтальной и вертикальной диверсификации) является максимальное использование возможностей растущего медиарынка, значительное увеличение объемов оказываемых услуг и, как следствие, обеспечение значительного роста доходности предприятия. Данная стратегия предполагает, в первую очередь, определение лидерской позиции предприятия, как главного вектора его стратегического развития и требует проведения глубокого и всестороннего исследования рынка для выяснения потенциальных направлений диверсификации деятельности с учетом долгосрочных перспектив развития рынка, изменяющихся запросов конечных потребителей, и потребностей в финансировании развития. Причем потенциал целевого рынка таков, что дает возможность расти не только горизонтально – диверсифицироваться в части целевых и не только рынков и в части предлагаемых услуг, но и вертикально – интегрироваться с производителями контента и вещателями.
Обоснование выбора оптимального варианты развития ФГУП ТТЦ «Останкино» на 2013-2016 г.г.
Выбор оптимального варианта стратегии выполнен на основе результатов оценки эффективности предлагаемых стратегических альтернатив. Качественная оценка стратегических альтернатив производилась сравнительным методом, основанным на определении влияния каждого из вариантов развития на заинтересованные (вовлеченные) стороны предприятия. Сравнительный метод является неформализованным и позволяет сравнивать условия развития предприятия при реализации разных вариантов стратегии. При использовании данного метода была проведена экспертная оценка внутренних и внешних механизмов управления. Все критерии эффективности деятельности предприятия были разделены на две категории:
Эффективность деятельности предприятия (стоимость компании, прибыльность, отдача на вложенные средства)
Эффективность управления им (набор средств и инструментов, с помощью которых можно достичь упомянутой эффективности)
Интересы основных вовлеченных сторон ТТЦ «Останкино» представлены в Таблице 2.3.1.
Таблица 2.3.1.
Интересы вовлеченных сторон ТТЦ «Останкино»
Вовлеченные стороны
|
Интересы
|
Показатели
|
Государство
|
Престиж страны, как участника мирового медиапространства
|
Объем российского контента, транслируемого за пределы РФ
|
Имидж РФ в глазах мировой общественности
|
Индексы восприятия страны за ее пределами
|
Инвесторы
|
Возврат на инвестиции
|
Доход на активы
|
Стоимость компании
|
Изменение стоимости
|
Клиенты
|
Разнообразие услуг
|
Показатели удовлетворенности клиентов
|
Комплексность услуг
|
Качество услуг
|
Стоимость услуг
|
Конечные потребители
|
Разнообразие предлагаемых зрителям сервисов
|
Показатели удовлетворенности конечных потребителей
|
Качество контента
|
Качество вещания
|
Количество каналов
|
Работники предприятия
|
Уровень жизни
|
Средняя заработная плата по категориям работников
|
Позитивная рабочая среда
|
Показатели удовлетворенности и лояльности
|
Сравнение трех вариантов стратегий: стратегии фокусировки, стратегии горизонтальной диверсификации и стратегии перекрестной диверсификации с точки зрения создания добавочной стоимости для группы лиц, имеющих интерес к деятельности предприятия, демонстрирует очевидное лидерство третьей стратегии.
Наиболее эффективный способ реализации данной стратегии - создание на базе ТТЦ «Останкино» национального Медиапарка. Таким образом можно существенно увеличить долю рынка за счет расширения партнерства со старыми клиентами и привлечения новых. Для того, чтобы стать основной стратегической базой национального российского телевидения и радио, как государственного и общественного, так и коммерческого, у «Останкино» есть серьезные конкурентные предпосылки, в первую очередь - исторический бренд «Останкино», кроме того, сегодняшние площади ТТЦ (220 тыс.кв.м), в разы превышают площади основных конкурентов.
До настоящего времени ТТЦ способен предоставлять полный перечень телевизионно-технических услуг высокого качества на территории единого производственного комплекса. Высокое качество оказания услуг обусловлено, прежде всего, наличием уникальных студий, в которых можно записывать «живой звук», высочайшей квалификацией персонала («старой гвардии»), а также высоким уровнем безопасности и надежности здания и системой бесперебойного энергоснабжения. А в случае выполнения планов руководства по редевелопменту, согласно которым телецентр намеревается увеличить существующие общие площади примерно в два раза – до 440 тыс.кв.м, предприятию не будет равных по масштабам на российском медиарынке.
Подобный Медиа-гигант в масштабах государства может оказывать непосредственное влияние на политическую, культурную и общественную жизнь страны, ее престиж, и позволяет максимально ускорить реализацию «Концепции развития телевидения и радиовещания на 2008-2015 годы», разработанной Мининформсвязи России и принятой Правительством РФ в 2007 году, и достичь основной ее цели: «обеспечения конституционного права граждан на информацию». Кроме того, это кратчайший путь к выполнению задачи развития теле- радиовещания, как одного из самых высокотехнологичных секторов экономики, сформулированной в вышеуказанной Концепции.
Тот факт, что создание крупных Медиапарков является четко наметившейся тенденцией в развитых странах мира, является еще одним внушительным аргументом в пользу проекта «Российский национальный Медиапарк «Останкино». Рынок телерадиопроизводства за рубежом, пройдя стадию развития с появлением множества независимых телеканалов в 70-е – 90-е годы, сейчас находится в стадии консолидации ресурсов компаний-участников медиа рынка на единой инфраструктурной базе медиа парков, которые являются независимыми от телеканалов и вещателей. Их главная роль сводится к обеспечению производства контента коллективом творческих людей, которых не отвлекают на технические вопросы проводки кабелей и организации склада оборудования.
В условиях кризиса доткомов (интернет ресурсы являются частью медиа рынка) и последующего мирового финансового кризиса медиа компании стремятся к консолидации ресурсов: капитала, людей, средств производства. Это позволяет повысить экономическую эффективность бизнеса в целом, за счет централизованного управления и синергетического эффекта использования общих ресурсов. При этом в результате внедрения цифрового телевидения появляется множество небольших нишевых телеканалов, что усиливает конкуренцию за телеаудиторию. Такая концентрация компаний-конкурентов на одной технологической площадке в итоге больше дает эффекта всем участникам медиа парка, нежели каждая развивалась бы по отдельности.
Крупнейшие известные медиа парки расположены в Манчестере, Дубае и Кельне. Также ведется строительство медиа парков в Италии и Сингапуре.
Медиа парк - это производственный кластер компаний, участвующих и обеспечивающих производство медиа контента:
телеканалы;
независимые производители контента;
производители декораций и костюмов;
учебный и инновационный центр;
консалтинг;
стилисты, имиджмейкеры.
Обычно в состав Медиа парка входят следующие компоненты:
студийные помещения;
офисные помещения;
гостиница, аппартаменты;
парковка (авто и велосипеды);
кафе, рестораны, магазины;
парковая зона (может использоваться для съемок вне интерьера);
техническая инфраструктура, включая километры опто-волоконных кабелей;
станция метрополитена.
Создание на базе ТТЦ «Останкино» единой медиа инфраструктуры несет в себе ряд весомых преимуществ, таких как:
строительство изначально спроектировано специализированно для киноиндустрии (отсутствие риска при выборе здания для телецентра);
привлекательность для ведущих специалистов отрасли;
покупатели и продавцы в одном месте;
современная бизнес-модель: аутсорсинг обеспечивающих служб, обеспеченность перманентной полной готовности к производству контента, аренда средств производства;
бизнес концентрируется на результатах деятельности и потребностях клиентов, а не на коробках и проводах.
Кроме того, Медиапарк - это не просто техника и здания. Это место для развития творчества и создания инновационных идей. Он способствует созданию дополнительных рабочих мест и экономическому развитию региона.
В советские годы начало развития телерадиовещания было аналогичным зарубежному, и телецентр «Останкино» строился по аналогии с ведущими мировыми державами, такими например, как телецентр в Лондоне. При этом в одном комплексе расположили все необходимое смежное производство: склады, транспорт, декорации, офисные помещения. Но, несмотря на прочный запас, заложенный еще при строительстве комплекса «Останкино», его помещений уже не хватает телеканалам для развития, и они вынужденно планируют или уже создали свои телестудии и телецентры.
Таким образом, можно сказать, что предлагаемый сценарий стратегического развития ТТЦ «Останкино» предполагает плавный переход с первой стадии развития рынка телепроизводства на третью, минуя неэффективное с экономической точки зрения вторую стадию хаотичного строительства множества мелких студий. Данная стратегическая альтернатива однозначно предполагает участие государства в управлении предприятием, поскольку создание национального Медиапарка обеспечивает, прежде всего, национальные государственные интересы.
Создание на базе ФГУП ТТЦ «Останкино» национального Медиапарка - задача сложная с точки зрения реализации и требующая существенных финансовых и управленческих усилий. Однако именно она позволяет придать долгосрочное развитие бизнесу, обеспечить национальные интересы государства и выполнение социальной функции. Таким образом, стратегическая альтернатива «Интенсивный рост» является исключительной в ряду других в силу ее высокой значимости в масштабах страны.
|
