Семинар «Мобилизация ресурсов»г  . Москва, апрель 2004 года
Содержание
Стратегическое планирование 2 Фандрайзинг (Сбор средств) 26 Public Relations и маркетинг 55 Из техник эффективного общения (основные методы предупреждения и разрешения конфликтов) 70 Маркетинговый подход 73 Маркетинговые исследования 98 О мотивации в организации 110 Совет директоров 115 Мониторинг и оценка хода проведения мероприятий по мобилизации ресурсов на примере проектов грантополучателями МОФ СЦПОИ 136 Эффект проведения конкурса социально значимых проектов на консолидированный бюджет в регионах Сибири 142 Пакет документов именного конкурса (на примере Именного фонда Концерна «НИККА») 159 Обзор ситуации с налогообложением и бухгалтерским учетом в некоммерческих организациях в России 168 Методы систематезированного поиска новых идей 180 Полезные ссылки 190
Стратегическое планирование
По материалам статьи «Стратегическое поведение: от разработки до реализации», Коробейников О.П., Колесов В.Ю., Трифилова А.А. Журнал «Менеджмент в России и за рубежом», №3 / 2002.
Что такое стратегия?
- Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти?
- Это зависит от того, куда Вы хотите попасть, -
ответил Чеширский Кот.
Льюис Кэррол
«Приключение Алисы в Стране чудес»
Если рассмотреть эволюцию понятия «стратегия» можно проследить, каким образом менялись задачи и подходы к управлению и менеджменту.
1962
|
А. Чандлер: «Стратегия, как метод установления долгосрочных целей организации, программы ее действий и приоритетных направлений по размещению ресурсов».
|
Долгосрочные цели разрабатываются и не подлежат пересмотру до изменения внешних или внутренних условий среды функционирования организации.
|
1965
|
Гарвардская школа бизнеса: «Стратегия, как метод определения конкурентных целей организации».
|
Стратегия определяет основные сферы бизнеса, которые компания будет продолжать и/или начнет осуществлять.
|
1965-1977
|
И.Ансофф, Д.Стейнер, П. Лоранж и другие авторы: «Стратегия, как способ установления целей для корпоративного, делового и функционального уровней».
|
При разработке стратегии следует выделять корпоративные, деловые и функциональные цели с точки зрения различного их влияния на процессы управления в организации.
|
1980-1985
|
М. Портер: «Стратегия, как способ реакции на внешние возможности и угрозы, внутренние сильные и слабые стороны».
|
Основная задача стратегии заключается в достижении организацией долгосрочных конкурентных преимуществ над соперниками в каждой сфере бизнеса.
|
1987
|
Г. Минцберг: «Стратегия, как последовательная, согласованная и интегрированная структура управленческих решений».
|
При разработке стратегии основное внимание уделяется формированию планов, которые служат для целей контроля по эффективности достижения стратегических ориентиров.
|
1989
|
Г. Хамель: «Стратегия, как способ развития ключевых конкурентных преимуществ организации».
|
Основу конкурентоспособности составляют особые способности фирмы и внутренние ресурсы.
|
1980-1990
|
«Стратегия, как способ определения экономических и неэкономических преимуществ, которые организация намеревается предоставить основным заинтересованным группам».
|
Стратегия приобретает социальную направленность и рассматривается с точки зрения корпоративной философии и организационной культуры.
|
1995
|
А. Томпсон: «Стратегия, как набор действий и подходов по достижению заданных показателей деятельности».
|
Стратегия одновременно является преактивной (упреждающей) и реактивной (адаптирующейся).
|
Подходы к выработке стратегии
Анализ литературы по стратегическому управлению показывает, что мнения авторов к процессу разработки и реализации стратегии являются неоднозначными. Разные авторы предлагают различные подходы.
И. Ансофф выделяет следующую группу ключевых решений при формулировании стратегии:
внутренняя оценка организации;
оценка внешних возможностей;
формулировка целей и выбор задач;
решение о портфельной стратегии;
конкурентная стратегия;
создание альтернативных проектов,
их отбор и реализация.
По М. Мескону процесс стратегического управления состоит из пяти шагов:
выработка миссии и целей организации;
оценка и анализ внешней среды;
управленческое обследование сильных и слабых сторон;
анализ и выбор стратегических альтернатив;
реализация и оценка стратегии.
С. Вутон и Т. Хорн рассматривают процесс стратегического планирования в контексте трех этапов, которые в свою очередь делятся, на девять шагов:
1) стратегический анализ, состоящий из: анализов внешней и внутренней среды и их совокупной оценки;
2) выбор стратегического направления, включающий: прогнозирование; определение миссии и целей; и выявление стратегических «расхождений» между прогнозами и целями;
3) реализация стратегии, предусматривающая: рассмотрение альтернативных вариантов стратегии; анализ каждого варианта на конкурентоспособность, совместимость, выполнимость, риск и прочее; составление плана выполнения стратегии.
А. Томпсон и Д. Стрикланд рассматривают стратегический менеджмент с точки зрения решения пяти задач:
определение сферы деятельности и формулирование стратегических установок;
постановка стратегических целей и задач для их выполнения;
формулирование стратегии для достижения намеченных целей и результатов деятельности производства;
реализация стратегического плана;
оценка результатов деятельности и изменение плана и/или методов его исполнения.
Модель стратегического процесса В. Марковой и С. Кузнецовой состоит из четырех этапов:
определение цели;
анализ «пробелов», включающий оценку внешнего и внутреннего окружения; формулирование стратегии, с учетом рассмотрения альтернативных вариантов;
реализация стратегии на основе составления планов и бюджетов.
Классическая структурная схема формирования стратегического поведения выглядит следующим образом.
Рис. 1. Процесс формирования стратегии по М. Мескону
В целом эти подходы можно свести к четырем блокам (см. рис. 2);
1) «анализ» (оценка внешнего и внутреннего окружения, определение миссии, формулировка целей);
2) «планирование» (планирование стратегии, постановка задач);
3) «реализация» (разработка планов, проведение структурных изменений);
4) «контроль» (формирование бюджетов, оперативное управление, оценка и контроль).
Рис. 2. Процесс планирования стратегии
Инструменты стратегического анализа
Исходным этапом процесса разработки стратегии является анализ стратегических факторов среды, в которой действует организация. Здесь необходимо проанализировать условия, в которых действует организация, и найти ответы на вопросы о том, каковы ее реальные и желаемые перспективы.
Среду любой организации принято рассматривать, как состоящую из трех сфер: общей (или макроокружения), рабочей (или непосредственного окружения) и внутренней среду. Макроокружение создает общие условия существования организации во внешней среде. В этой части анализа рассматриваются политико-правовые, технико-экономические, социокультурные, экологические и подобные факторы. Изучение рабочей среды предполагает анализ тех составляющих внешнего окружения, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии, это: покупатели/клиенты, поставщики, конкуренты, кредиторы, акционеры. Анализ внутренней среды направлен на определение потенциала организации и, как правило, проводится по следующим основным направлениям: маркетинг, производство, научно-исследовательские разработки и инновации, финансы, персонал, структура управления.
Существует несколько методов оценки условий деятельности организации. Одними из наиболее распространенных и признанных методов являются СВОТ-анализ (от SWOT — по начальным буквам английских слов: сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities), угрозы (threats)), и СТЕП-анализы (от STEP — по начальным буквам английских слов: социальные (social), технические (technical), экономические (economic), политические (political) факторы).
СВОТ-анализ, как инструмент оценки среды функционирования предприятия, состоит из двух частей. Его первая часть направлена на изучение внешних возможностей (положительные моменты) и угроз (отрицательные моменты), которые могут возникнуть для организации в настоящем и будущем. Здесь выявляются стратегические альтернативы. Вторая часть связана с исследованием сильных и слабых сторон предприятия. Здесь оценивается потенциал организации.
Пример СВОТ-анализа коммерческого предприятия:
Сильные стороны:
выдающаяся компетентность;
адекватные финансовые ресурсы;
высокая квалификация;
хорошая репутация у покупателей;
известный лидер рынка;
возможность получения экономии от роста объема производства;
защищенность от сильного конкурентного давления;
подходящая технология;
преимущества в области издержек;
преимущества в области конкуренции;
наличие инновационных способностей и возможности их реализации;
проверенный временем менеджмент.
|
Слабые стороны:
нет ясных стратегических направлений;
ухудшающаяся конкурентная позиция;
устаревшее оборудование;
более низкая прибыльность потому, что...;
недостаток управленческих знаний и отсутствие ключевой квалификации по тем или иным вопросам;
плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;
сложности с внутренними производственными проблемами;
уязвимость по отношению к конкурентному давлению;
отставание в области исследований и разработок;
очень узкий производственный ассортимент;
слабое представление о рынке;
слабое представление о конкурентах;
низкие маркетинговые способности;
неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.
|
Возможности:
выход на новые рынки или сегменты рынка;
расширение производственной линии;
увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;
добавление сопутствующих продуктов;
возможность перейти в группу с лучшей стратегией;
вертикальная или горизонтальная интеграция;
ускорение роста рынка.
|
Угрозы:
возможность появление новых конкурентов;
рост продаж замещающего продукта;
замедление роста рынка;
неблагоприятная политика правительства;
возрастающее конкурентное давление;
затухание делового цикла;
возрастание требований со стороны покупателей и поставщиков;
изменение потребностей и вкуса покупателей;
неблагоприятные демографические, экономические, социальные и т.п. изменения.
|
После того, как составлен конкретный список сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз, устанавливаются связи между ними. Для этого составляется матрица СВОТ (см. рис. 3).
Рис. 3 Матрица СВОТ
Миссия организации
В мировой практике, под миссией, в самом общем виде, принято понимать основной, четко выраженный ориентир существования организации, ее стратегическое устремление. Миссия не является какой-либо конкретной программой, со сроками, ресурсам и исполнителями. Она дает общее представление о том, что это за организация, к чему она стремится, способствуя при этом формированию внутреннего единства. Формулируя свои стратегические ориентиры в форме миссии, организация тем самым не только доводит до общества цели и направления своего развития, но и позволяет людям, работающим в ней, разделять и стремиться к этим ориентирам.
Европейские, и, особенно, американские предприятия и организации, конкурируя между собой за потенциальных покупателей и за укрепление благожелательного отношения общества к себе, стремятся быть максимально прозрачными, поэтому миссия позволяет им заявить и гласно обозначить качество своих товаров и услуг, обнародовать свое отношение к обществу, к окружающей среде, высказаться в отношении своих ориентиров.
Одну из наиболее точных формул миссии дает X. Виссема: «Миссия компании = Образ + Кредо». Согласно его формулировке, миссия представляет собой сочетание образа организации и ее кредо.
«Образ» направлен на формирование облика организации в представлении окружающих. Его основу составляют: репутация организации на рынке (текущие достижения), и имидж, который организация хочет обеспечить себе во внешнем мире (будущее стремление). Основное назначение образа заключается в ответе на вопрос: «Что это за организация?». Здесь, как правило, описываются такие понятия, как: сфера деятельности организации, основные товары и услуги, целевая аудитория, потребительские группы, географическое размещение деятельности.
«Кредо», в свою очередь, придает организации внутреннюю целостность и призвано повысить интерес сотрудников к достижению общекорпоративных целей. Оно выражает мировоззрение организации (стратегические ориентиры) и основные убеждения, взгляды (тактические направления). Кредо отвечает на вопрос: «К чему стремится организация?». Основной акцент здесь делается на: философию, систему ценностей, основу конкурентоспособности, внутреннюю культуру организации.
Обобщая вышесказанное, выделим основные элементы, которые могут составлять основу миссии предприятия или организации. Это:
название и статус:
Указание названия организации является важным и необходимым элементом, миссия, содержащая в себе имя или начинающаяся с имени, позволяет выделить организацию от других. Во-вторых, это стимулирует сотрудников организации к достижению поставленных перед собой задач и принятых обязательств.
Мжно указать статус организации, организационно-правовую форму и/или форму собственности (например, фонд, товарищество, АНО, клуб, К° …)
|
