Стратегическое планирование 2 Фандрайзинг (Сбор средств) 26 Public Relations и маркетинг 55 Из техник эффективного общения (основные методы предупреждения и разрешения конфликтов) 70 Маркетинговый подход 73

товар или услуга: Необходимо описать основной товар или вид услуг, которые организация предлагает на рынке. Если организация является многофункциональными, то нужно сконцентрировать внимание на каком-либо одном продукте или услуге. Это позволит выявить целевую аудиторию и произвести сегментирование рынка по виду продаваемого товара или предоставляемой услуги. стратегический ориентир: Выделив определенный сегмент рынка по географическому, демографическому или поведенческому признаку, необходимо осуществить позиционирование товара. Здесь указываются основные отличительные характеристики товара в ряду существующих. Потребитель/клиент должен для себя уяснить настоящие и потенциальные преимущества продукта или услуги с учетом заявленных перспектив и стратегических ориентиров. При этом формулировка должна быть направлена на выявление реальной выгоды для потребителя, а не определять ориентиры, которые необходимо достигнуть самому предприятию или организации. Например, формулировка «стать лидером на рынке» не несет в себе конкретных указаний на то, какие значимые выгоды это принесет клиентам и партнерам ради которых, и благодаря которым, существует организация. «Потребители выбирают те фирмы, которые предлагают им большие блага». Так, компания Marks & Spencer, своими особенными преимуществами, которые выгодно отличают ее от конкурентов, считает надежность и пунктуальность, а компания Volvo — безопасность ее автомобилей. заинтересованные группы: Миссия организации должна быть сформулирована таким образом, чтобы в ней сочетались интересы основных групп людей, оказывающих влияние на ее деятельность: собственников, сотрудников, покупателей, поставщиков, деловых партнеров, властных структур, местного сообщества и общества в целом. В этой части миссии, в зависимости от отраслевой принадлежности предприятия или организации, можно отразить свою политику по сохранению окружающей среды; определить свое поведение в отношении акционеров, инвесторов, персонала, партнеров и прочее. Другими словами, получить государственное, общественное или другое необходимое одобрение осуществляемой деятельности. основа конкурентоспособности: В рамках этой части миссии приводится обоснование конкурентоспособности. Это могут быть, как материальные (осязаемые), так и нематериальные (неосязаемые) «активы»: своя технология, определенные достижения в своей сфере деятельности; особая компетентность; система ценностей, в которые компания верит и разделяет; правила и нормы поведения и т.п., а также определенная уникальность, важная выгода, источник надежности и гарантии реализуемого товара или услуги. Последовательность и содержание элементов миссии, а также сама ее форма, могут самыми различными, но в любом случае формулировка миссии должна находиться в гармоничном сочетании с историей, репутацией и имиджем предприятия или организации. При этом миссия должна быть выполнимой, выдвигаемые цели реалистичными и достижимыми. Речь идет о том, что если ориентиры будут слишком амбициозными и претенциозными, то это может сказаться на авторитете и доверии к организации, прежде всего, в глазах партнеров и коллектива. В случае транснациональных, многопрофильных, диверсифицированных компаний могут вырабатываться не одна, а несколько миссий. При такой специфике, головная компания формирует миссию в основном в общих чертах, что с точки зрения содержания и мотивации больше напоминает «родительские наставления». По объему, целесообразно изложить миссию в рамках 25—40 слов, которые можно разбить на два простых предложения или составить из них одно сложноподчиненное предложение. В формулировке следует избегать высокопарных слов и обещаний типа «наш долг» или «наша первостепенная обязанность». С. Вутон и Т. Хорне к процессу формирования миссия предлагают приступить с ответа на вопросы, касающиеся основной деятельности организации. Таблица 2 Элементы миссии Элемент миссии Ключевые вопросы Описание Продукт Услуга Товар или услуга Вы продаете товар или предоставляете услуги? Товары? Какая номенклатура? Услуги? Какого рода? Целевая аудитория Кто Ваши потребители? Отдельные покупатели/клиенты? Какого возраста, рода занятий, экономического положения? Производственные компании? Какого рода деятельности, размера, месторасположения? Стратегический ориентир Что Вы намереваетесь продавать или предоставлять в будущем? Продукты? Сколько видов? Услуги? Кто может получить от них выгоду, и каким образом? Заинтересованные группы Кто поддерживает Вас в вашей деятельности? От кого Вы больше всего зависите? Работники? Партнеры? Акционеры? Инвесторы? Местные органы власти? Основа конкурентоспособности Почему покупатели будут пользоваться Вашим продуктом или услугой, а не другими? На основе выделенных и лаконично описанных характеристик деятельности предприятия составляется черновой вариант миссии. Если есть возможность привлечь специалистов, то предварительная формулировка миссии может быть выработана в течение одного-двух часов. Совершенствовать формулировку необходимо до тех пор, пока она не станет исчерпывающей. Затем эти наиболее общие направления фиксируются качественно в виде целей, конкретизируясь в последствии количественно в задачах (см. рис. 2). В современной теории планирования принято выделять восемь ключевых пространств или основных сфер деятельности, в границах которых каждое предприятие определяет свои главные цели: положение предприятия на рынке; инновационная деятельность; уровень производительности; наличие производственных ресурсов; степень стабильности; система управления; профессионализм персонала; социальная ответственность. В рамках этих сфер выделяют такие основные цели, как прибыльность, финансовая стабильность, рост доли рынка, научные исследования и разработки, ресурсное обеспечение, диверсификация, производительность, качество продукции и услуг, благосостояние работников, развитие системы менеджмента, превращение в международную компанию и т.п. Рис. 4. Процесс разработки и реализации стратегии. Стратегический анализ организации носит сложный характер и требует учета множества факторов. Вместе с тем он позволяет выявить круг проблем, стоящих перед организацией и некоторый набор различных способов их решения. Чтобы стать стратегией, этот набор должен сформироваться в систему. Общие цели необходимо преобразовать в четко поставленные задачи с указанием ожидаемых результатов, на достижение которых будет направлена деятельность организации. Для реализации разнохарактерных задач требуется разработка комплексной стратегии организации, определяющей способы достижения миссии и целей. Здесь необходимо оценить всю деятельность с целью принятия решения по инвестициям (вложения средств в перспективные проекты) и дезинвестициям (отказа от неэффективных проектов/производств). Планирование стратегического поведения Стратегический анализ направлен на решение вопроса о том, к чему организация может стремиться и на какой уровень ей следует выйти, чтобы выжить и развиваться. В свою очередь, этап «планирования» стратегии позволяет ответить на вопрос о том, каким наиболее эффективным способом можно достичь поставленной цели и что для этого необходимо сделать. И так как к одной и той же цели можно двигаться различными способами, то этап «планирования» стратегии по-другому можно определить, как выбор маршрута и средства движения к одному и тому же пункту назначения. Для этого в экономической теории существует карта (система) стратегий и перечень механизмов (моделей) выработки стратегического поведения. Рассмотрим существующую систему стратегий экономического предприятия и модели, которые позволяют осуществить выбор того или иного направления развития. Система стратегий экономической организации включает в себя три уровня принятия стратегических решений: 1) общий или корпоративный; 2) деловой или конкурентный и 3) функциональный (см. рис. 5). Рис. 5. Иерархическая структура стратегий Корпоративная стратегия, которая также называется общей, базовой или портфельной, показывает направление развития предприятия в целом. На этом уровне принимается решение о бизнес-портфеле (совокупности форм и видов экономической деятельности) хозяйствующего субъекта. Здесь решаются вопросы о слиянии, приобретении или выходе из того или иного бизнеса. Деловые стратегии, известные также как конкурентные и получающие, как правило, воплощение в бизнес-планах, описывают способ достижения конкурентных преимуществ на выбранном (на корпоративном уровне) товарном рынке. Данная стратегия направлена на улучшение конкурентной позиции отдельных товаров и услуг, производимых той или иной бизнес-единицей (СБЕ - стратегическая бизнес-единица, от англ., strategic business units - SBU). Здесь рассматриваются перспективы по выработке новых продуктов и отказа от существующих неперспективных товаров, раскрывается производственная, ценовая, рекламная, сбытовая и другая подобная политика на определенном товарном рынке или сегменте рынка. Функциональные стратегии конкретизируют действия отделов и служб на уровне производственных подразделений предприятия. Каждая функциональная структура (производство, маркетинг, финансы, НИОКР, персонал) планируют свой способ достижении корпоративной и деловой стратегий (а значит миссии и целей организации). Так, к примеру, функциональная стратегия в сфере производства может концентрироваться на выработке продукции без брака, снижении сырьевых потерь или сокращении частоты переналадки оборудования на различные ассортиментные единицы продукции. Разновидности общего корпоративного развития в системе стратегий сводятся к трем основным типам: роста, стабильности и сокращения. Стратегии роста Ведущими видами стратегий роста являются: стратегия обратной интеграции, направленная на рост за счет приобретения или установления контроля над поставщиками сырья и комплектующих изделий; стратегия прямой интеграции, предполагающая получение во владения или под контроль предприятия системы распределения и сбыта; стратегия горизонтальной интеграции представляющая собой объединение или скупку предприятий конкурентов, выпускающих аналогичную продукцию. Некоторые авторы особо выделяют такой тип стратегии роста, как «первопроходца», «пионера» или «раннего выхода», которая означает, что компания предлагает на рынок принципиально новый товар или услугу, получая при этом преимущество «первого хода» в данном бизнесе или в конкретном регионе. Новые рынки появляются, как правило, в результате открытия новых технологий, возникновения новых запросов у покупателей, появления новых финансовых инструментов и т.п. Стратегия стабильности Стратегия стабильности предполагает сосредоточение и поддержку существующих направлений бизнеса. Конкретными выражениями этой стратегии могут быть: стратегия усиления позиции на рынке на основе лидерства в снижении издержек, т.е. формирования более низкой цены по сравнению с конкурентами; дифференциация продукции, а именно, создании уникальных с точки зрения покупателя свойств продукта за счет условий сервисного обслуживания, улучшенного дизайна или усовершенствованных характеристик самого товара; фокусирование на определенном сегменте рынка, что означает концентрацию деятельности предприятия на одном из сегментов рынка (регионе) или на особой группе потребителей (по возрасту, по уровню дохода, по отношению к социальной группе). Стратегия сокращения Стратегия сокращения применяется в силу сложившихся внутренних или внешних причин, приведших организацию к критической ситуации. Выделяют следующие стратегии целенаправленного сокращения бизнеса: «сбора урожая», направленной на получение максимального дохода в краткосрочной перспективе; «разворот», подразумевающей отказ от неэффективных продуктов; «отделение», предполагающей закрытие или продажу нерентабельных производств; «ликвидации», представляющей собой закрытие всей организации. Портфельный анализ Выбор той или иной корпоративной стратегии осуществляется, как правило, с помощью портфельного анализа. Планирование конкурентной стратегии, в свою очередь, осуществляется на основе модели «Пяти сил конкуренции» М. Портера. Портфельный анализ — это инструмент, который позволяет оценить деятельность организации с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные направления и сокращения, или прекращения, инвестиций в неэффективные проекты. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансированным, т.е. необходимо добиться равновесия внутри организации между теми подразделениями, которые нуждаются в дополнительных инвестициях и теми, которые способны их предоставить. Другими словами, под сбалансированным бизнес-портфелем следует понимать равномерное размещение ресурсов между зарождающимися и зрелыми рынками с целью рассредоточения рисков, направленности бизнеса, зависимости от определенных групп потребителей и получения, соответственно, равновесного распределения прибыли в краткосрочном и долгосрочном периодах. Основным приемом портфельного анализа является построение матриц, с помощью которых бизнес-единицы могут сравниваться друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли и другие. В мировом опыте самыми распространенными портфельными моделями анализа и планирования, которые позволяют оценить позиции конкретного вида бизнеса экономического субъекта в стратегическом пространстве с учетом его дальнейшего развития, принято считать такие модели, как: BCG, GE/McKinsey, Shell/DPM, ADL/LC, Hofer/Schendel. В теории и практике наибольшее распространение получила матрица BCG (Boston Consalting Grup). Данная модель, известная также как «роста-доли», считается «удобным» инструментом для сопоставления различных СБЕ и является исторически первой комплексной моделью стратегического планирования, разработанной в начале 1970-х годов Бостонской Консультационной Группой (см. рис. 7).

Похожие:

	Курсы при Английском учебном центре: «Стратегическое планирование.... Такой тип резюме больше всего подходит для демонстрации профессионального продвижения в определенной области, карьерного роста в...		Тема Сфера деятельности public relations. Сущность и содержание pr... Поэтому приведём несколько определений, которые достаточно часто повторяются и цитируются в литературе разных лет. Так, классическое...
	Курсовая работа на тему: "Организационные формы pr-деятельности компании" Беларуси наблюдается огромное количество переводной литературы по public relations. Лишь недавно стали издаваться работы отечественных...		Юрий Владимирович Рождественский принципы современной риторики под... Автором выявлены общие места как основные категории смысла, этические и моральные суждения, через которые ведется риторическое доказательство,...
	Внимание! Утилизационный сбор Федеральную налоговую службу будут возложены функции по администрированию утилизационного сбора, в отношении производимых на территории...		Тема: «Конструктивное общение» Цель: познакомить родителей с особенностями взаимоотношений с подростками через приемы конструктивного общения; показать основные...
	Стратегическое планирование коммерциализации интеллектуальной собственности Коммерциализация интеллектуальной собственности: сущность, этапы, стратегии 5		Тема современные методы системных исследований Основные направления социологических исследований. Методы, используемые в рамках социологических исследований. Методологическая стратегия...
	Основные услуги компьютерных сетей В настоящее время широкое распространение получает использование интерактивных средств общения. Программа дистанционного обучения...		Психолого-педагогические условия предупреждения подростковой наркомании: теория и практика Ных исследователей, а так же представлены авторские наработки по данной проблеме. В первой главе раскрывается сущность, основные...