I всероссийской научно-практической конференции
Скачать 6.35 Mb.
|
ЯВЛЕНИЕ «ДАУНШИФТИНГА» В СОВРЕМЕННОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ Бизяева М.П. Российский университет дружбы народов, Москва В современном мире, столь бурном и стремительном, «белые воротнички» все чаще и чаще меняют свои жизненные приоритеты, покидая работу в поиске душевной гармонии. Что это: лень, слабость или наоборот обретение себя, избавление от страха? Одно из определений менеджмента гласит: «Менеджмент - это достижение целей организации руками других людей». Автор этого определения, одна из ярчайших представителей школы человеческих отношений, Мери Паркер Фоллет. Она выражала уверенность в преимуществе групповых интересов перед индивидуальными и, тем самым, отрицала соответствующие положения либерализма. В соответствии с ее теорией, «истинное «я» - это «я групповое», а «человек не имеет прав вне общества, помимо общества или вопреки обществу». Следует отметить, что данная точка зрения - одна из исторических предпосылок синдрома «дауншифтинга». «Дауншифтинг» - это осознанный отказ от чужих целей, жизнь ради себя и своей семьи. Он может сопровождаться понижением зарплаты и должности, отказом от традиционной карьеры и постоянной погоней за новыми горизонтами. А может привести к созданию собственного бизнеса с еще большими доходами. Согласно определению толкового словаря «Википедия»: «Дауншифтинг» (англ. downshifting, замедление или ослабление какого-то процесса) - сленговый термин, обозначающий жизненную философию «жизни ради себя», «отказа от чужих целей»). Причисляющие себя к дауншифтерам склонны отказываться от стремления к пропагандируемым общепринятым благам, взамен ориентируясь на жизнь ради себя и (или) семьи. Термин «downshifting» был впервые упомянут 31 декабря 1991 года в газете «Вашингтон Пост» в статье Сары Бан Бреатнах «Жизнь на пониженной передаче: «дауншифтинг» и новый взгляд на успех в 90-е». Описывается встреча героини публикации с подругой - коллегой на улице. Подруга куда - то спешит на всех парах и мимоходом спрашивает, как дела, на что героиня ей отвечает: «Все хорошо, работа интересная, но я не позволяю ей полностью поглотить себя. Несколько раз в неделю работаю волонтером по вечерам, много читаю, а еще пишу рассказ: его вряд ли опубликуют, но мне все равно нравится». В настоящее время западной прессе героями статей о дауншифтинге часто становятся женщины, предпочитающие быть хозяйками не в офисе, а дома. Как утверждает издание «Guardian», семь из десяти британских женщин в возрасте 29 лет сожалеют о том, что их матери проводили так много времени на работе. В свою очередь молодые британки не хотят пойти их путем. Следует заметить, что желание сохранить семью и воспитать здоровое потомство – это одна из самых распространенных причин для дауншифтинга. Причиной может также являться чувство неудовлетворенности своей жизнью, поиск новых источников наслаждения и самоутверждения. Как социальное явление «дауншифтинг» набирает силу. Согласно исследованиям в период с 2003 по 2007 год в странах Европы, Австралии и США показали, что 30-50% взрослого населения приняли соответствующее решение или уже изменили судьбу, отказавшись от высоких доходов в пользу менее сытой, но более спокойной жизни. Среди тех, кто уже «обратился в дауншифтинг» 34% респондентов полностью довольны своей жизнью, 37% довольны, но сожалеют об уменьшении дохода, 16% тяжело переживают потерю прежней зарплаты, 7% полностью неудовлетворенны своей жизнью. Считается, что основными производителями «дауншифтеров» являются транснациональные корпорации. Система корпоративных стандартов, культуры лишает менеджеров идентичности, убирает все личностные, национальные, религиозные признаки, что и приводит к поиску собственной необходимости на рабочем вместе. Российская практики синдрома «дауншифтинга» началась сравнительно недавно, прозападная ориентация сыграла ведущую роль. Ценности спокойного и гармоничного существования россиянам более близки, чем карьера, статус и высокие финансовые показатели. Вместе с тем, число «дауншифтеров» с каждым днем увеличивается особенно в столице. Социальный портрет карьериста выглядит так: человек 18-35 лет, с высоким уровнем образования, житель крупного города. Среди «новичков», есть те, кто уже многого добился. Они - первые кандидаты в «дауншифтеры». Но главное отличие российского «дауншифтинга» от западного следует искать в причинах. В наибольшей степени вопрос «дауншифтинга» актуален для поколения 35-45-летних. Такие люди много работали в эпоху перестройки и на заре рыночной экономики ради выживания своих семей. Причем отрасль выбиралась только по принципу финансовой перспективности. Также, в группу риска попадают некоторые из тех менеджеров, которые полностью обеспечили свои финансовые потребности и считают, что могут позволить себе продолжительный отдых. Еще одна категория руководствуется желанием избежать стресса. Делая карьеру ценой стрессов, платят своим здоровьем за возможность работать в международных компаниях на престижных должностях. Неизбежные профессиональные неудачи лишь усугубляют стресс. Феномен «дауншифтинга» обусловил различное отношение к последователям этой идеологии со стороны HR служб компаний и кадровых агентств. Абсолютно точно одно: в компании большинство сотрудников, которой склонны к синдрому, добиться успешных результатов в бизнесе невозможно. Так как число последователей увеличивается, возникает риск кадрового коллапса, просто некому будет управлять и поддерживать экономику страны. Работа в крупной корпорации основана на взаимодействии и умении держать слово, даже если это становится не выгодно тебе лично. «Дауншифтеры» отдают приоритет собственным целям и собственным понятиям результата. Выявить реального или потенциального «дауншифтера» довольно просто. Такие люди сами охотно идут на интервью с рекрутерами. Как правило, они очень абстрактно формулируют свои желания относительно своих будущих планов. Также признаком являются большие пробелы в трудовой биографии, свидетельствующие о выпадении человека их бизнеса. В связи со складывающейся тенденцией увольнения ключевых менеджеров, звеньев компаний, необходимы соответствующие меры по предотвращению данного явления. В арсенале HR - консультантов есть методы группового и индивидуального мониторинга «дауншифт-настроений» в коллективах, однако остается самый действенный, универсальный метод – общение. В качестве превентивной меры против возникновения упаднических настроений у отдельных представителей трудового коллектива необходимо следить за соблюдением баланса между трудовой и личной жизнью сотрудников. Также возможно сделать новый проект для человека, много лет работавшего в одном направлении. Следует заметить, что не существует универсального решения проблемы «дауншифтинга», поскольку явление не приобрело массовый характер. Определенно ясно одно, работодателям и специалистам кадровых служб придется считаться с данным явлением. Меняются приоритеты не только в области менеджмента, но и в укладе жизни. Даже на западе «дауншифтинг» является частью общего ценностного сдвига, существуют огромные проблемы во взаимоотношениях работников и работодателей. Желание сотрудников больше времени отдавать личной жизни во многом противоречит интересам бизнеса. Скорее всего, и Россию ждет изменение в ценностях, на то, что именно определяет успех человека в жизни. Если работодатели и сотрудники не смогут найти компромисс, российский бизнес полностью потеряет ценные, перспективные кадры. Таким образом, на фоне современного дефицита квалифицированных специалистов «дауншифтинг» становится серьезной проблемой для общества. ОРИЕНТАЦИЯ И ОБУЧЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ В МЕЖДУНАРОДНОЙ КОМПАНИИ Бурчакова М.А. Российский университет дружбы народов, Москва Окружающий нас мир и организации находятся в постоянном развитии. Вместе с ними эволюционирует и сфера человеческих ресурсов, оказывающая им поддержку. В настоящее время «человеческие ресурсы являются решающим фактором в вопросе достижения конкурентоспособности во всемирных масштабах» [1]. В системе международного менеджмента управлению человеческими ресурсами принадлежит важное место. Международное управление человеческими ресурсами (УЧР) не является простым копированием практических решений американцев, японцев, немцев или англичан. Все практические подходы к УЧР следует преобразовывать с учетом культурологических аспектов. Управление международными человеческими ресурсами – это не просто УЧР в более широком масштабе. Это процесс, который требует от менеджмента международной компании гораздо более сложных и более разнообразных решений, сопровождаемых большей международной координацией [2]. На выделение особенностей международного УЧР прежде всего влияют: культурные и экономические факторы, стиль и практика управления, различия рынков труда и трудовых затрат, проблемы перемещения рабочей силы, факторы отношений в промышленности, национальная ориентация и факторы контроля. Международное УЧР отличается более значительным влиянием факторов внешней среды, большей разнородностью функций управления и дифференцированным подходом к подготовке управленческого персонала. Функции управления человеческими ресурсами в многонациональных компаниях чрезвычайно усложняются потребностью приспособления политики и процедур, связанных с персоналом, к различиям между странами, в которых находится каждый из филиалов [3]. Согласно существующей классификации все служащие многонациональных корпораций по признаку принадлежности к стране пребывания подразделяются на две основные категории:
Граждане страны размещения, страны-хозяйки (host-country national, HCN) (условно их называют «местными жителями» или «местными служащими») – это служащие, заключившие с корпорацией контракт о найме в своей родной стране и там же работающие. Экспатрианты – это служащие, переведенные работодателем (корпорацией) в другую страну (по обоюдному соглашению) для временной работы (обычно на 1 – 5 лет). Работа персонала МНК сопряжена с заграничными командировками, в связи с чем, компании уделяют повышенное внимание ориентации и адаптации предполагаемых кандидатов для работы за рубежом. Организации осознают, что работники-экспатрианты и члены их семей попадают в особую ситуацию и сталкиваются с воздействиями особого рода. Деятельность по ориентации, адаптации и обучению направлены на преодоление этих проблем. При заграничных назначениях реалистическое предварительное введение в работу и предоставление потенциальному экспатрианту исчерпывающей информации приобретает особую важность. Для того, чтобы сократить и обеспечить период адаптации, избежать культурного шока, шока от реальности, связанного с различиями между тем, что работник ожидает от своего будущего назначения и его реальным характером, необходимо предоставить претенденту и членам его семьи всю возможную и правдивую информацию относительно проблем, с которыми они могут столкнуться, информацию о политической ситуации в стране и регионе, о культуре, традициях, жизненном укладе, о климатических условиях и условиях проживания в предполагаемой стране назначения. Чтобы дать реалистичное представление о ситуации в стране, некоторые компании подбирают репатриированные семьи для знакомства с семьями кандидатов. Кроме того, многие консалтинговые фирмы предлагают тщательную межкультурную подготовку для предполагаемых кандидатов и их семей [4]. Именно в этот период кандидатам предоставляется возможность оценить все аспекты предстоящего перевода. После возвращения из длительной командировки у работников могут возникать проблемы, связанные с реадаптацией, например проблемы финансового характера из-за разницы в вознаграждении. Различные доплаты и финансовые льготы утрачиваются по возвращении на родину. Многие экспатрианты с трудом приспосабливаются к изменившимся за время их длительной командировки условиям работы в своей компании и к различным аспектам жизни в своей стране. Приблизительно 50% репатриантов оставляют свои компании в течение 2-х лет после репатриации, т.к. большинство компаний все еще неудовлетворительно выполняет работу по репатриации своих сотрудников [5]. Подготовка персонала для работы в других странах. Глобальное обучение и повышение квалификации необходимы потому, что люди, виды работ и организации в разных странах очень часто имеют значительные различия. Для большинства глобальных преобразований необходимы крупномасштабные программы по обучению человеческих ресурсов (ЧР). Главная цель таких обучающих курсов – изменение среды внутри компании так, чтобы помочь работникам, занятым в других странах, функционировать более производительно. Процесс подготовки экспатриантов должен начинаться сразу, после того, как отобран персонал, желательно до начала глобальных операций. Идеальная программа подготовки и повышения квалификации экспатрианта должна охватывать периоды до отъезда сотрудника, непрерывное повышение квалификации в течение всего периода командировки и продолжаться после его возвращения в виде непрерывного процесса ориентации и непрекращающегося обучения репатриантов (рис.1). Непрерывное повышение квалификации сотрудника, при котором имеющиеся у него навыки работы в других странах вписываются в программы планирования карьеры и корпоративного развития, делает его возвращение на родину менее проблематичным. Постоянное развитие ЧР МНК включает углубление как профессиональных знаний, так и практических навыков, по возможности, всестороннее планирование карьеры и участие в программах повышения квалификации в родной стране. Программы обучения экспатриантов обязательно должны включать разделы, связанные с изучением культурных различий и их влиянием на результаты бизнеса, конкретными данными относительно страны назначения, изучением языка и корректировкой поведения. Ориентация и обучение также необходимы перед репатриацией, т.е. возвращением экспатриантов домой. Эти программы направлены на то, чтобы возвратить экспатрианта в культуру его страны, а также, чтобы подготовить подчиненных и руководителей экспатрианта к его возвращению. В программах обучения местного персонала должны содержаться разделы, включающие изучение корпоративной культуры, корпоративных ценностей компании, освоение различных техник работы с клиентами, выработку навыков эффективной работы в группе и разрешения проблем. ПОДГОТОВКА И ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ ЭКСПАТРИАНТА   В период командировки Непрерывное повышение квалификации Углубление навыков Планирование карьеры Повышение квалификации по программа своей страны До отъезда: ориентация и обучение Язык Культура История Местные обычаи Условия жизни Проблемы, касающиеся конкуренции: Ориентация и обучение при репатриации Стиль жизни в своей стране Рабочие места в своей стране Работники в своей стране    Рис.1. Рис. 1. Программа подготовки и повышения квалификации экспатрианта Источник: Монди Р. Уэйн, Ноу Роберт М., Премо Шейн Р. Управление персоналом. СПб.: Издательский дом «Нева», 2004, с. 622. При реализации программ обучения за границей необходимо учитывать следующие рекомендации:
Многие МНК и ГК практикуют свои подходы к подготовке персонала для заграничных командировок. Так, например, компания Mercededez-Benz первоначально послала вновь нанятых в США 165 сотрудников в Германию для обучения. Пройдя курс обучения и вернувшись в США, эти сотрудники вместе с 70 гражданами Германии начали проводить обучение персонала уже в США. Некоторые компании нанимают граждан страны-хозяйки, развивают их таланты и способности в стране штаб-квартиры, а после этого направляют их вновь за границу в качестве местных менеджеров [7]. Отдел международного персонала компании McDonald’s самостоятельно занимается подготовкой персонала в Китае. По мнению руководства этой компании в азиатских странах местные жители намного эффективнее экспатриантов. Они лучше знают вкусы и предпочтения потребителей и ситуацию на местном рынке. Для развития управленческого персонала во многих международных компаниях широко применяют глобальную ротацию менеджеров всех уровней (например, с должности в Лондоне на подобную должность в Москве и из Москвы в Рим). Основная цель, которая ставится при этом – поддержание гибкости компании и ответственности руководителей. К преимуществам глобальной ротации относят создание неформальных связей, обеспечивающих тесную международную связь и взаимопонимание, а также повышение эффективности управления. В США ежегодно корпорации тратят свыше $ 50 миллиардов на обучение персонала на рабочем месте, но лишь незначительная часть этих средств расходуется на глобальные и межкультурные программы. В этом вопросе США значительно отстают от европейских и азиатских стран. Потери, которые несут американские компании по причине недостаточного обучения и подготовки персонала, направляемого за рубеж, составляют $ 2 млрд. убытков ежегодно. Программы профессиональной подготовки экспатриантов. Все программы профессиональной подготовки кандидатов на заграничное назначение, направленные на улучшение их коммуникативных способностей, можно разделить на 5 групп:
Программа по изучению культурных особенностей страны назначения. Обычно эти тренинги включают в себя инструктаж сотрудника и программы по культурной ориентации, в ходе которых экспатрианты изучают историю и географию страны назначения, знакомятся с экономической, социальной и политической ситуацией в стране, а также с существующими культурными нормативами. Основным условием эффективности этих программам является их конкретность. Программы этой группы призваны способствовать возникновению эмпатии, доброжелательного отношения к населению страны и сопереживания ее истории. Эти тренинги помогают изменить поведенческие схемы и существенным образом облегчают межкультурный диалог. Исчезает страх перед чем-то новым и неизвестным, агрессивная настроенность в отношении местного населения. Программа по культурной ассимиляции. Данная программа обычно содержит от 75 до 100 ситуаций, в которых описываются межкультурные столкновения, возникающие при взаимодействии представителей двух различных культур. Тренинги по культурной ассимиляции особенно эффективны, если компания не располагает достаточным запасом времени, и экспатрианту очень скоро необходимо отправляться в страну назначения. Языковая подготовка. Во время этого тренинга кандидаты изучают язык страны назначения, но, как правило, только его разговорный вариант. Тренинг сензитивности (тренинг эмоциональной восприимчивости, чувствительности. Эти программы направлены на устранение у лиц, проходящих подготовку, расовых и этнических предрассудков. Особое внимание уделяется обучению на эмоциональном уровне с тем, чтобы развить «гибкость установок», т.е. не только информировать экспатриантов о существовании различий в поведенческих моделях и системах ценностей, но и выработать необходимые навыки адаптации. Работа в условиях страны назначения. Этот тренинг предполагает посещение кандидатом либо страны назначения, либо мест компактного проживания представителей этой культуры в своей стране. Во время этих поездок сотрудники получают необходимый полезный опыт для будущей адаптации. Именно эта методика используется американскими миротворческими военными силами для обучения своих солдат. В зависимости от характера работы и страны назначения, экспатрианты могут пройти подготовку при помощи одной или нескольких из этих программ. Японские МНК и ТНК подходят к процессу подготовки будущих экспатриантов более обстоятельно. Программы обучения отличаются своеобразием, как по типу, так и по характеру, и включают в себя такие элементы, как: 1. Языковая подготовка. Изучение иностранных языков в японских компаниях щедро финансируется и продолжается, как правило, от трех месяцев до одного года. Преподаватели приглашаются из страны назначения. Кандидаты живут во время периода обучения в общежитии и тренируются в своих языковых навыках; 2. Подготовка в условиях страны назначения. Для облегчения прохождения периода адаптации сотрудников, японские МНК и ТНК командируют отобранных сотрудников в заграничные филиалы на срок до одного года. Основная цель таких поездок – изучение заграничных операций компании и получение самых разносторонних знаний о стране. Кроме того, система постоянного командирования помогает сотрудникам привыкнуть к культуре постоянных переездов. Такие поездки способствуют повышению готовности сотрудников в любой момент отправиться в долгосрочные командировки, которые рассматриваются как неотъемлемая часть продвижения по службе; 3. Программы по получению образованию за рубежом. Во многих японских транснациональных корпорациях существует практика направления наиболее способных сотрудников, ориентированных на продвижение, за рубеж для получения послевузовского образования в области коммерции или законодательства. Компания оплачивает обучение сотрудников, а также все дополнительные издержки. Весь период обучения сотрудник продолжает получать свою прежнюю заработную плату. За время обучения служащий имеет достаточно возможностей познакомиться с проблемами, которые возникают в жизни за рубежом при адаптации к иной культуре и обществу. 4. Подготовительные программы в рамках самого предприятия. Помимо языковой подготовки экспатрианты обучаются международному финансовому делу и экономике мирового хозяйства, а также получают самую подробную информацию об экономике страны назначения. 5. Внешние агентства. Помимо программ внутрифирменного обучения в Японии существуют несколько организаций, которые проводят специализированную подготовку претендентов. Например, в 1967 г. при содействии Японского министерства международной торговли и индустрии был образован Институт международного образования и профессиональной подготовки. Этот институт предлагает студентам трехмесячные и годовые программы с обязательным проживанием при учебном заведении. Список литературы: [1] Elizabeth Connor, ‘Will Our Human Resources Measure Up?’ HRFocus 72 (October 1995): 22. [2] Torrington, D P (1994) International Personnel Management, Prentice-Hall, Hemel Hempstead [3] http://www.degerencia.com/articulos [4] Valery Frazee, ‘Selecting Global Assignees’, Workforce 3 (July 1998): 29. [5] Andrea C. Poe, ‘Welcome Back’, HRMagazine 45 (March 2000: 94. [6] Десслер Г. Управление персоналом. - М.: Бином. Лаборатория знаний, 2004. [7] Монди Р. Уэйн, Ноу Роберт М., Премо Шейн Р. Управление персоналом. СПб.: Издательский дом «Нева», 2004, с. 623. [8] Тан Розалии Л.Управление человеческими ресурсами на международной арене. Управление человеческими ресурсами. Энциклопедия. / Под ред. М.Пула, М.Уорнера. – СПб.: Питер, 2002, с. 530. АУТСОРСИНГ – ИНСТРУМЕНТ СОВРЕМЕННОГО МЕНЕДЖМЕНТА Галкин М.А. Российский университет дружбы народов, Москва В современном мире аутсорсинг становится новым инструментом ведения бизнеса, залогом качественной, рациональной и прибыльной деятельности. Аутсорсинг как одна из концепций построения деятельности компаний, формирует новый взгляд на будущее предпринимательства в целом. Базируясь на современных концепциях менеджмента, аутсорсинг становится способом достижения главных стратегических целей предприятия: повышение эффективности и конкурентоспособности. Аутсорсинг (англ. outsourcing) – передача традиционных неключевых функций организации внешним исполнителям – аутсорсерам, субподрядчикам, высококвалифицированным специалистам сторонней фирмы; отказ от собственного бизнес-процесса. Аутсорсинг распространен абсолютно во всех сферах современного бизнеса. Перед каждым предприятием рано или поздно встает вопрос: «сделать самому или выгодно приобрести у поставщиков». Решением этого выступает аутсорсинг, который на протяжении уже долгого времени показал и доказал все свои возможности и создал инструменты конкурентного преимущества. Схема аутсорсинга выглядит следующим образом: компания заключает договор с другим предприятием-партнером о предоставлении ей необходимых для ее деятельности деталей или об оказании определенных услуг (функций), необходимых для эффективного выполнения производственных процессов. Все обязательства согласно составленному договору берет на себя предприятие-партнер. Среди целей, которые ставятся компанией-производителем непосредственно при решении вопроса использования аутсорсинга, выделяются:
При этом сам аутсорсинг не следует рассматривать с целью решения абсолютно всех проблем компании. Если все дело состоит в неправильных установках, то аутсорсинг появившуюся ситуацию не улучшит, скорее наоборот, он ее может усугубить. Несмотря на ряд негативных причин, к аутсорсингу обращается порядка 70% компаний в России.  Рис. 1 Типовые побудительные причины использования аутсорсинга (в %) Источник: составлено автором по данным Информационного портала CNews – аналитика, 2006 год. - http://www.cnews.ru Но специфика российских подрядчиков и поставщиков услуг такова, что они стремятся переложить на заказчика все собственные издержки, связанные с рисками неисполнения обязательств другими заказчиками или с неэффективным управлением собственным бизнесом. Бизнес сталкивается с российским менталитетом и человеческим фактором. Основными препятствиями к повсеместному использованию аутсорсинга как эффективного инструмента менеджмента российскими предприятиями считаются: - неудовлетворительное качество продукции и услуг; - неразвитая культура договорных отношений; - низкая производительность; - отсутствие свободных средств для инвестирования в долгосрочные проекты технического перевооружения и IT; - отсутствие законодательных механизмов регулирования партнерских взаимоотношений; - отсутствие информации о потенциальных аутсорсерах; - нежелание руководителей предприятий изменять сложившуюся практику деловых отношений. Также большое количество проблем, стоящих перед отечественными предприятиями, связаны с отягощающей в них централизацией власти, неспособностью топ менеджмента быстро реагировать на постоянные изменения внешней среды. Появлению аутсорсинга в России способствовал развал Советского Союза, снятие «железного занавеса», формирование рыночной экономики и становление предпринимательства. В это время достижение экономического и физического выживания компаний становится одной из главных задач. Впоследствии, именно частные охранные предприятия стали «пионерами» оказания аутсорсинговых услуг. Постепенное возрождение бизнеса и появление жесткой конкуренции на рынке, способствовало рождению маркетинга и одного из главных средств продвижения – рекламы. В итоге, именно рекламные агентства впервые стали лидерами в области оказания аутсорсинговых услуг. Ежегодные темпы роста российского рынка IT аутсорсинга достигают 60%, но в денежном выражении по сравнению с показателями западных и азиатских гигантов остается сравнительно малым. По таким характеристикам как поддержка государства, рабочая сила, образование, политическая ситуация, культурная совместимость Россия находится на одном из последних мест в общем рейтинге среди таких стран как Индия, Ирландия, Китай, Израиль. Самым распространенным видом аутсорсингом в РФ считается аутсорсинг информационных технологий. В основном, этот вид аутсорсинга, востребован компаниями, достигшими определенного успешного уровня развития IT ресурсов. Чаще всего на аутсорсинг в России отдаются обслуживание и поддержка аппаратных средств, а также обслуживание и поддержка программного обеспечения. В настоящий момент в России представлены три мировых аутсорсинговых гиганта – IBM, HP и Siemens Business Services. Хотя в России их опыт на работы пока не дал огромных результатов, а наличие здесь своих представительств объясняется структурой данных компаний. Однако одно лишь присутствие информационных гигантов на российском рынке способно стимулировать развитие отечественного аутсорсинга. Независимо от размеров и форм собственности компании стремятся использовать услуги внешних компаний в различных областях бизнеса для повышения качества, рациональности, достижения конкурентоспособности, экономии издержек. В силу многочисленных барьеров развитие аутсорсинга в России приостанавливается, но потенциал и почва для этого остается. Компания IBM и другие иностранные фирмы могут приблизить российские организации к более разумному ведению бизнеса и использованием внешних компаний-партнеров, аутсорсеров. К ПРОБЛЕМЕ ФОРМИРОВАНИЯ КОМПЕТЕНТНОСТИ СТУДЕНТОВ-МЕНЕДЖЕРОВ В ОБЛАСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ Гончаров А.И., Елбаев Ю.А., Киящук Т.В. Российский университет дружбы народов, Москва Современная российская экономическая и социокультурная ситуация отличается объективной и отчетливо выраженной потребностью в компетентных, профессионально эффективных руководителях и специалистах-практиках. Очевидно, что знание теории менеджмента и владение практическими технологиями управления персоналом необходимо как для успешного решения многих профессиональных задач, так и в повседневной жизни. Умение практически применять знания в сфере «человековедения» важно не только для будущего психолога или педагога, но и для менеджера, экономиста и юриста. Усиление внимания к гуманитарным аспектам целей, содержания и технологий профессиональной подготовки студентов в условиях современного вуза, а также необходимость их обновления определяются, таким образом: - повышением социальной роли «человековедческих» технологических и инструментальных знаний, обеспечивающих готовность выпускника к успешной профессиональной адаптации, его умение квалифицированно и компетентно решать практические задачи во взаимодействии с другими людьми, в том числе в командных формах; - присоединением России к «Болонскому процессу», предполагающему пересмотр к 2010 году системы отечественного высшего образования на основе общеевропейских образовательных стандартов, предусматривающих оценку реальной, профессиональной компетентности выпускников вузов с участием т.н. «внешнего экзаменатора; - объективными конъюнктурными требованиями рынка труда, его запросом на специалистов, умеющих быстро осваивать нормы организационной культуры, эффективно влиять на других людей, работать в команде, осуществлять консультационную деятельность, организовывать и проводить обучение персонала, принимать решения и обеспечивать их реализацию в нестандартных управленческих ситуациях; - значимостью управления своими психологическими ресурсами в условиях профессиональных и личных стрессовых ситуаций, информационных перегрузок и конкурентной социальной среды. Современная стратегия модернизации российского образования предполагает, что в основу обновленного содержания общего образования будут положены «ключевые компетентности» (или «компетенции»). Научный интерес к проблеме компетенций постоянно растет в особенно в менеджменте, педагогической и психологической науке. Только на диссертационном уровне за последние 10 лет в Российской государственной библиотеке по данной проблематике выполнено около 250 работ. Советом Европы было принято определение пяти ключевых компетенций, которыми должны быть оснащены молодые европейцы: - политические и социальные компетенции, такие как способность принимать ответственность, участвовать в принятии групповых решений, разрешать конфликты ненасильственно, участвовать в поддержании и улучшении демократических институтов; - компетенции, связанные с жизнью в многокультурном обществе. Для того, чтобы контролировать проявление (возрождение — resurgence) расизма и ксенофобии и развития климата нетолерантности, образование должно «оснастить» молодых людей межкультурными компетенциями, такими как принятие различий, уважение других и способность жить с людьми других культур, языков и религий; - компетенции, относящиеся к владению (mastery) устной и письменной коммуникацией, которые особенно важны для работы и социальной жизни, с акцентом на то, что тем людям, которые не владеют ими, угрожает социальная изоляция. В этом же контексте коммуникации все большую важность приобретает владение более, чем одним языком; - компетенции, связанные с возрастанием информатизации общества. Владение этими технологиями, понимание их применения, слабых и сильных сторон и способов к критическому суждению в отношении информации, распространяемой массмедийными средствами и рекламой; - способность учиться на протяжении жизни в качестве основы непрерывного обучения в контексте как личной профессиональной, так и социальной жизни. В понимании авторов компетенция включает совокупность взаимосвязанных качеств личности (мотивации, знаний, умений, навыков, способов деятельности, способностей), имеющих отношение к определенному кругу предметов, процессов, задач и необходимых для продуктивной деятельности. Компетентность есть определенный, достигнутый человеком уровень освоения отдельной компетенции или их системы. Понятие компетенции не противостоит общепринятым в современной теории и практике понятиям знаний, умений и навыков. Как показывает содержательный анализ, оно шире понятия знания, или умения, или навыка, включая их в себя и предполагая их проекцию на конкретную социальную, учебную или профессиональную задачную ситуацию, определяя реальный потенциал, готовность человека эффективно участвовать в такой ситуации, практически решая соответствующие задачи. Понятие компетентности включает не только когнитивную и операционально-технологическую составляющие, но и мотивационную, этическую, социальную и поведенческую. Оно включает как результаты обучения (знания и умения), так и систему мотивов, ценностных ориентаций. Таким образом, компетентность специалиста или руководителя – это интегральное состояние системы взаимосвязанных профессиональных, социальных и личностных компетенций (или потенциалов), то есть знаний, умений, навыков и индивидуально-личностных свойств, определяющих актуальный и потенциальный уровни эффективности профессиональной деятельности и делового общения, а также успешность самореализации профессионала в социальной и личной жизни. Если обратиться к рассмотрению сущности профессиональной компетентности выпускника вуза, то становится очевидным - это функция состояния системы отдельных компетенций, обеспечивающих возможность исполнения им ролей специалиста или управляющего (менеджера) соответствующего уровня (статуса) и отвечающих нормам профессионального (квалификационного) стандарта его должностной позиции. Профессиональная компетентность задается уровнем профильного образования, профессионального опыта и развитием индивидуально-личностных свойств. В любом случае для ее оценки необходимо иметь систему качественных и количественных критериев эффективности решения выпускником квалификационных профессиональных задач. Быть профессионально компетентным означает - владеть знаниями и технологиями («компетенциями»), обеспечивающими успешное (качественное и ресурсосберегающее!) решение таких задач. Как отмечают авторы «Стратегии модернизации российского школьного образования», подход на основе компетенций в определении целей и содержания образования не является совершенно новым, а тем более чуждым для российских исследователей и педагогов-практиков. Ориентация на освоение умений, способов деятельности и, более того, обобщенных способов деятельности была ведущей в работах таких отечественных педагогов и психологов, как М.Н.Скаткин, И.Я.Лернер, В.В.Краевский, Г.П.Щедровицкий, В.В.Давыдов и их последователей. В этом русле были разработаны как отдельные учебные технологии, так и учебные материалы. Однако данная ориентация не была определяющей, она практически не использовалась при построении типовых учебных программ, стандартов, оценочных процедур в образовательных учреждениях. Поэтому сегодня для реализации данного подхода нужна опора на международный опыт, с учетом необходимой адаптации к традициям и потребностям России. В качестве примера одного из стандартов профессиональной компетентности руководителя могут рассматриваться отдельные блоки и элементы компетентности МСI-1 и MCI-2 (Management Charter Initiative’s Management 1, 2) – британского стандарта квалификации менеджера. |
Похожие:
 | В сборник включены тексты докладов, сообщений, выступлений участников IX научно-практической конференции, прошедшей на базе факультета... | | В сборник включены тексты докладов, сообщений, выступлений участников IX научно-практической конференции, прошедшей на базе факультета... |
| Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования | | Международной научно-практической конференции "Рационализация современной науки" по юридическим, филологическим, педагогическим,... |
| Приглашают Вас принять участие в XV всероссийской научно-практической конференции аспирантов, студентов и учащихся |  | Образовательного форума «современное образование: состояние и перспективы развития», посвященного |
| Настоящее положение определяет статус, цель и основные задачи республиканской научно-практической конференции «Дыханью времени доверясь»... | | Приглашают Вас принять участие в XIX всероссийской с международным участием научно-практической конференции молодых ученых, студентов... |
| Приглашают Вас принять участие в XIX всероссийской с международным участием научно-практической конференции молодых ученых, студентов... | | Материалы VII научно-практической конференции педагогических работников «Инновационная деятельность педагога». Ангарск, 29 мая 2015г.... |