I всероссийской научно-практической конференции
Скачать 6.35 Mb.
|
ПРОБЛЕМА ЛИДЕРСТВА В СОВРЕМЕННОЙ СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТАКолесник К.В.Российский университет дружбы народов, г. ТроицкРуководитель является главным человеком в компании, от которого зависит, насколько работа будет успешной и принесет ли она прибыль. И хотя результат складывается из работы каждого сотрудника, однако руководитель должен грамотно организовать весь процесс работы, мотивировать подчиненных на максимальную отдачу. Именно поэтому руководителю необходимо видеть и контролировать всю ситуацию в целом, а, следовательно ему недостаточно просто быть профессионалом в своей области. Хороший руководитель должен быть всесторонне развит, обладать знаниями в области психологии, и, что существенно важно, обладать сильными лидерскими качествами.На сегодняшний день нет ни одной теории или подхода, который объединял бы все исследования и отражал бы общее видение феномена лидерства и фигуры лидера. Проблематика лидерства рассматривается в теории личностных качеств, в концепциях организационного поведения, в ситуационной теории лидерства. Каждая из них подвергается критике, но результаты так или иначе используются на практике. Вот некоторые общие выводы, которые делают исследователи: - нет стандартного набора качеств, который должен быть присущ лидерам (в различных ситуациях эффективные лидеры проявляют различные личностные качества); - выделяют три классических стиля руководства или лидерства: диктаторский, демократический и либеральный – и их различные сочетания, а также два вектора ориентации лидера: ориентация на человека и ориентация на результат (задачу). Эффективность конкретного стиля лидера зависит от характера конкретной ситуации (ситуационный подход); - руководителей можно обучать методам эффективного лидерства; - лидеры должны постоянно совершенствоваться, а также развивать подчиненных, уметь использовать свои сильные стороны так же хорошо, как восполнять пробелы в знаниях; - лидер должен уметь создавать внутренние и внешние сети влияния, причем часто на неформальной основе. Такие формы сетевых взаимоотношений предполагают различные союзы и партнерские отношения как внутри одной сферы деятельности, так и между отраслями, в итоге они могут приводить к формальному слиянию и объединению. Лидер должен определять и формулировать скрытый, неосязаемый потенциал организации – такой, как потенциал знания, человеческий капитал. В декларации TQM (1998), представленной Группой исследования качества, лидерство помещено в раздел компонентов TQM, а именно в подраздел «Сущность системы менеджмента». Эдвардс Деминг определяет лидерство «как метод работы, имеющий целью помочь работникам выполнять их работу наилучшим образом»[1] . Из теории известно, что лидерство – неотъемлемый компонент работы команд и групп. М. Мескон и соавторы также относят лидерство к внутренним факторам организации, а точнее, к подсистеме «люди». Японские специалисты по управлению полагают, что наиболее значимое лидерство – это лидерство в высшем руководстве. Таким образом, лидерство – это социальное явление, сочетающее в себе множество аспектов. Лидерство проявляется в любых более или менее организованных группах, стремящихся к общей для группы цели. В целом в различных источниках лидер определяется как человек, мыслящий глобальными категориями, предвидящий потенциальные возможности, создающий общее видение будущего, способствующий развитию способностей людей, делегирующей им полномочия, ценящий в людях различия, развивающий командный подход к работе, чувство партнерства, приветствующий перемены, демонстрирующий знание технологий, поощряющий конструктивный вызов, обеспечивающий удовлетворение клиентов, достигающий успехов в соревновании с конкурентами, демонстрирующий личные достижения, высокий уровень компетенции, проявляющий готовность к совместному руководству, действующий в соответствии с провозглашенными ценностями, однако способный менять эти ценности, если того требует ситуация. При изучении лидерства теоретики также различают два понятия, на первый взгляд очень похожие между собой. А именно, лидерство и власть, которые имеют абсолютно разный смысл. Власть – это не всегда лидерство. Зато обратное, видимо, верно всегда: лидерство порождает власть и в значительной степени обеспечивает ее. «Власть – это возможность успешно влиять на других людей» [2]. Лидерство же – это способность влиять на других людей, чтобы побудить их работать на достижение цели (Ю.В. Кузнецов и В.И. Подлесных). Выгодное отличие лидерства от простой административной власти состоит в том, что это власть, которая не нуждается в применении силы, хотя и имеет ее. Большинство современных авторов считают, что руководитель в организации всегда должен быть лидером. Сейчас, когда темпы ведения бизнеса все увеличиваются, впереди оказывается самый быстрый, умеющий рисковать, но уверенный в своих действиях человек, способный повести за собой всю компанию. У. Эдвардс Деминг писал, что лидерство – это пусковой механизм работы системы качества, и без него она – скорее фикция, чем реальность. Лидерство – это ключ, который открывает путь к успеху в бизнесе. То, что менеджер, управляющий поведением других людей, должен обладать лидерскими качествами, ни у кого из современных исследователей и наиболее успешных практиков управления не вызывает сомнения. Все передовые модели ведения бизнеса можно узнать по ведущей роли в них лидерства. Это модели таких ученых, как У. Э. Деминг, Д. Джуран, П. Друкер, Т. Конти и др. Лидерство в этом случае относится, как правило, к высшему руководству и в меньшей степени к менеджменту на местах. А. Менегетти, известный ученый и основатель онтопсихологии, автор книги «Психология лидера», убежден, что лидер от рождения получает определенные задатки, но это не означает, что этот человек станет лидером. Он выделяет следующие факторы, создающие настоящего лидера из человека с определенными задатками: культура и образование; способность преодолевать стереотипы; знание своего скрытого потенциала. Также стоит отметить, что ценности лидера входят в компанию, в ее культуру и остаются там даже после ухода лидера. Это, прежде всего, говорит о социальной ответственности, которую лидер берет на себя, осознает он это или нет. Он реально влияет на жизнь многих десятков, сотен или даже тысяч людей тем, что все они живут в системе, которая создана им, в системе, которая обретает и имеет смысл только благодаря ему. Талантливых управленцев можно пригласить со стороны, но самые успешные компании предпочитают «выращивать» их сами. В то же время даже в развитых странах в большинстве компаний не создано адекватных механизмов, позволяющих выявить, обучить и продвинуть по карьерной лестнице самых талантливых менеджеров и вовремя отсеять посредственных. В одних компаниях считают, что если у человека есть талант руководителя, то он само собой попадет наверх. В других полагают, что одаренных управленцев можно «купить», и ищут их в таких компаниях, как General Electric, известной кузнице кадров. Искать кандидатов на высшие исполнительные должности в других местах разумно, но компании и сами должны готовить для себя руководителей. Ведь управленческий ресурс всегда и везде ограничен, и стратегия развития, основанная только на «охоте за головами», становится слишком дорогой и рискованной. Сейчас уже можно говорить о том, что хозяином на рынке труда является соискатель. Ведь среди огромного количества претендентов на вакансию, действительно квалифицированный и подходящий человек имеет возможность выбирать и пользуется большим спросом. Существуют различные классификации руководства и лидерства, но если рассматривать их в совокупности, т.е. проецировать лидерство на руководство, то можно выделить шесть стилей управления. Исследование компании Hay/McBer, опросившей почти 4000 топ-менеджеров (их выбрали из базы данных, в которой учтено более 20 тысяч человек по всему миру), выявило шесть стилей управления, каждый из которых зависит от особенностей так называемого эмоционального интеллекта конкретного руководителя и оказывает воздействие на рабочий климат в компании, подразделении или команде, а, следовательно, и на финансовые показатели деятельности. «Эмоциональный интеллект – это способность эффективно управлять собой и своими отношениями с другими людьми – определяется четырьмя фундаментальными способностями: к самоанализу, самоуправлению, социальной приспособленности и налаживанию социальных связей» [3]. Но, пожалуй, самый важный результат исследования таков: лидеры, добивающиеся лучших результатов, одинаково хорошо владеют несколькими стилями управления. «Таким образом, можно выделить следующие шесть стилей управления. Лидеры-«диктаторы» требуют немедленного исполнения их указаний. «Авторитетные» мобилизуют массы на осуществление своих идей. «Партнеры» создают атмосферу мира и согласия, устанавливают дружеские отношения. «Демократы» вовлекают всех в процесс работы и добиваются единства во взглядах. Лидеры, предпочитающие образцовый стиль, показывают подчиненным личный пример и ждут от них отличной работы и целеустремленности. И наконец, лидеры-«наставники» готовят всех к успехам в ближайшем будущем» [4]. Все шесть стилей лидерства оказывают воздействие на каждую составляющую климата. Когда стали изучать влияние климата на финансовые показатели – норму прибыли, рост доходов, рентабельность, – то обнаружили прямую зависимость между ними. Самых хороших финансовых результатов добивались лидеры, чей стиль руководства положительным образом сказывался на климате. И хотя эффективность деятельности во многом определяется также экономическими условиями и конкурентной ситуацией, по крайней мере на одну треть она зависит от климата в самой организации. Лишь четыре из шести стилей лидерства положительно воздействуют на климат и результаты деятельности компаний. Рассмотрим каждый из этих стилей подробнее. 1. Диктаторский стиль чаще всего оказывается самым неэффективным. Он разрушает моральный климат организации, страдает гибкость, у сотрудников пропадает чувство ответственности за качество своего труда. Диктаторский стиль руководства отрицательно сказывается и на мотивации. Но он оказывается очень действенным в чрезвычайных ситуациях, например, при реструктуризации предприятия или при угрозе враждебного поглощения. В подобных случаях руководство только так может отказаться от неоправдавших себя методов и заставить людей трудиться по-новому. Но если руководитель компании полагается исключительно на диктаторский стиль, его пренебрежение моральным духом и чувствами сотрудников окажется губительным в долгосрочной перспективе. 2. Авторитетный стиль – самый эффективный. Сотрудники особенно преданны целям и стратегии организации, когда ее возглавляет именно авторитетный руководитель. Показывая каждому работнику, какой весомый вклад он вносит в общее дело, он задает систему стандартов. Авторитетный стиль положительно сказывается на гибкости: руководитель провозглашает конечную цель и, как правило, оставляет подчиненным достаточно свободы для проявления инициативы. 3. Партнерский стиль: лидер-«партнер» налаживает крепкие эмоциональные узы между сотрудниками, а взамен получает страстную преданность подчиненных. Этот стиль положительно сказывается на взаимодействии. Для коллектива, возглавляемого лидером- «партнером», характерны доверие между коллегами-друзьями, готовность к нововведениям и рискованным действиям, гибкость. Такой руководитель не диктует жесткие условия выполнения работы, предоставляя подчиненным свободу самим делать все наиболее эффективным, на их взгляд, образом. Партнерский стиль часто применяется в сочетании с авторитетным, т.к. иногда людям нужно четко сказать, как выйти из сложной ситуации. 4. Демократичный стиль: лидер готов потерять время и дать возможность высказаться всем заинтересованным лицам, добиваясь таким образом их доверия и уважения. Выслушивая мнения сотрудников о решениях, касающихся их работы, лидер-«демократ» тем самым возлагает на них ответственность и добивается большей гибкости. Но у демократичного стиля есть недостатки: бесконечные собрания, на которых обсуждаются одни и те же идеи. Иногда руководители прибегают к этому стилю, если им нужно отложить принятие важных решений. Этот стиль оказывается самым эффективным, когда руководитель не знает, какой путь лучший, и нуждается в совете сотрудников-профессионалов. 5. Образцовый стиль. Отличительные признаки: лидер задает высочайшие стандарты работы и на собственном примере доказывает, что их можно соблюдать. Но на деле такой руководитель лишь разрушает моральный климат в компании. Часто из-за его высоких требований у работников опускаются руки. Образцовый стиль уместен в ситуациях, когда все сотрудники хорошо мотивированы, обладают высокой квалификацией и не очень нуждаются в руководстве. В частности, этот стиль подошел бы лидерам, возглавляющим квалифицированных и мотивированных профессионалов – ученых или юристов. 6. Наставнический стиль: лидеры- наставники» поощряют подчиненных ставить себе долгосрочные цели и помогают им достигать их. Они обладают замечательной способностью делегировать полномочия, давать своим подчиненным интересные, способствующие их росту задания, даже когда знают, что в результате работа будет выполнена медленнее, чем обычно. Иными словами, они готовы пойти на неуспех в краткосрочной перспективе ради положительного опыта, который будет приобретен в перспективе долгосрочной. Исследование показало, что наставнический стиль – самый редкий. К сожалению, мало кто из руководителей имеет в своем арсенале все шесть стилей управления, еще меньше тех, кто знает, когда и как их использовать. Но выход из этого положения есть. Например, руководитель может взять в свою команду людей, которые управляют иначе, чем он. Другой путь – осваивать как можно больше стилей. Например, когда руководитель является преимущественно «образцовым» лидером, но желает освоить партнерский стиль руководства, ему нужно учиться сопереживать и, возможно, более легко общаться. А лидер-«диктатор», который хочет управлять более демократично, должен, вероятно, развивать в себе способность к сотрудничеству и общению. Изменить себя непросто, однако на самом деле некоторые параметры «эмоционального интеллекта» можно развить практическими упражнениями. Однозначно ответить на вопрос, каким должен быть эффективный руководитель, нельзя. Человек, управляющий другими людьми, должен быть хорошо образован, профессионален, быть хорошим лидером, за которым последуют другие сотрудники, но, прежде всего, он должен обладать простыми человеческими качествами, как ответственность, организованность, выдержка, понимание, терпение, решительность, смекалка и многие-многие другие. Однако каждый человек уникален и имеет свой собственный набор личных качеств, которые формируют его стиль управления. При наличии тех или иных личных характеристик можно развить определенные профессиональные качества. Таким образом, сочетание личных и профессиональных качеств дает все разнообразие стилей управления, которые встречаются в нашей жизни. Выше были перечислены обобщенные виды управления, но нет таково руководителя, который использовал бы только один из них. Ситуация в бизнесе постоянно изменяется, и бизнес-лидер должен соответствовать своему времени. Список литературы: [1] http://www.six-sigma.ru [2] Гринберг Дж., Бейрон Р., «Организационное поведение: от теории к практике» [Пер. с англ.: О.В. Бредихина, В.Д. Соколова]. – М.: ООО «Вершина», 2004, стр 596. [3] Daniel Goleman, консультант Hay/McBer, Harvard Business Review (March, 2000) – [перевод с англ.], опубликовано на сайте http://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu [4] www.vestnikmckinsey.ru ХАРАКРЕТИСТИКИ СОВРЕМЕННОГО МЕНЕДЖЕРА Комарова Т.В. Российский университет дружбы народов, г. Москва Согласно данным исследований, проведенных в 2007 году компаниями «Рейтор» и Begin Group, в России самыми престижными являются экономические специальности – в первую очередь «мировая экономика» и «менеджмент». Эти данные подтверждает информация, полученная на сайте HeadHunter, специалисты которого в начале года провели исследование профессий, которые были наиболее востребованными в Москве в первом квартале 2007 года. Эксперты проанализировали около 60 тысяч вакансий и более 700 тысяч резюме и выяснили, что рынку труда сегодня не хватает специалистов в области маркетинга, менеджмента и управления персоналом. Однако специалисты выяснили и еще одну тенденцию: спрос на молодых сотрудников без опыта работы по специальности падает с каждым годом. Современные условия бизнеса с каждым годом предъявляют все более высокие требования не только к уровню профессиональной подготовки менеджеров, но и к развитию личностных качеств управленца, необходимых в дальнейшей работе (интеллекта, надежности, ответственности, стремлении к новым знаниям, активности, срессоустойчивости и др.) Современный менеджер является именно тем сотрудником организации, который отвечает за достижению ее целей, то есть причины ее образования и деятельности. Современные условия требуют от менеджера добиваться реализации поставленных целей наиболее эффективными, безопасными для природы, общества и личности методами, а одной из первейших задач менеджера является эффективное использование ограниченных ресурсов организации: сырьевых, энергетических, финансовых, человеческих. Сегодня менеджмент и работа менеджера рассматривается сквозь призму эффективного использования человеческих ресурсов, создание персоналу организации оптимальных условий для оптимального использования всех других ресурсов. Следует также отметить, что менеджер рассматривается не только как человек, ответственный за достижение целей организации, но и как лицо в организации, отвечающее за деятельность одного или более подчиненных, что подчеркивает такую важную сферу его деятельности как взаимодействие с людьми. Непосредственные заботы менеджера о вверенном ему рабочем подразделении трехсторонние: 1) забота менеджера о выполнении задания, качестве и количестве произведенной работы или оказанных услуг; 2) забота о поддержании должного уровня обеспечения кадровых ресурсов, привлечении и поддержании жизнеспособной рабочей силы; 3) в соответствии с сегодняшним подходом к управлению предметом заботы менеджера должно быть оказание помощи работнику в максимальной реализации его потенциала, более полному удовлетворению его потребностей, и в первую очередь, социальных, без которых невозможно повышение качества жизни. Менеджер должен обладать теоретическими и практическими знаниями. В соответствии с традиционным менеджерским представлением соотношение теоретических и практических знаний и навыков в различных областях науки и техники, специальных управленческих дисциплин зависит не столько от сферы деятельности организации, сколько от уровня менеджера и величины организации. Так, например, один из основателей теории менеджмента А.Файоль следующим образом определял степень важности различных знаний и способностей у управленческих работников разных уровней (Таблица 1): Таблица 1 Степень важности знаний и способностей у управленческих работников разных уровней по А. Файолю
Источник: Файоль А. Общее и промышленное управление. – М., 1992 Следует особо подчеркнуть важность в административной или управленческой сфере подготовки по широкому спектру естественных и гуманитарных наук. Особенно следует выделить необходимость получения знаний психологии, без которых невозможно эффективное управление главным ресурсом организации: человеческим, то есть установление плодотворных отношений как между менеджером и управляемыми им работникам, так и корректировка отношений между управляемым персоналом и мотивация его на достижение целей организации. Рассматривая вопрос о профессионализме менеджеров, способных решать проблемы в быстроизменяющемся (хаотичном) обществе сегодняшнего и завтрашнего дня, ряд специалистов в области футурологии и управления указывают на способность к адаптации, пониманию и быстрому реагированию на изменения как на основное качество управленческого работника. Учитывая неоднократные должностные и иные изменения в течение жизненного пути, а также постоянное возрастание знаний и информации, менеджер должен обладать способностью к самообучению. В последние годы в России проводился ряд исследований по изучению личностных характеристик наиболее эффективных менеджеров. Эти исследования проводили Ассоциация менеджеров России, Международная консалтинговая компания Ernst & Young, Национальный фонд «Российская деловая культура» и другие. В результате исследований были выявлены главные качества российских лидеров, такие как: репутация; отношения с членами команды; умение принимать на себя ответственность; способность видеть перспективу. Кроме того, среди желательных качеств молодых сотрудников в компаниях хотели бы видеть: умение работать в команде; умение находить общий язык с другими людьми; способность анализировать информацию; умение принимать решения в условиях дефицита информации и времени; личная инициатива; умение быстро адаптироваться в изменяющихся условиях и другие. В связи с этим интересно посмотреть на квалификационные требования к профессиональной подготовке менеджера и его личности. В Великобритании, например, они определены так: 1.Понимание природы управленческих процессов, знание основных видов организационных структур управления, функциональных обязанностей и стилей работы, владение способами увеличения эффективности управления;
Необходимо подчеркнуть еще одну личностную характеристику, обладание которой представляется нам крайне необходимой для менеджера сегодняшнего и, особенно, завтрашнего дня - интуиции. В условиях хаотичного развития, когда скорость реакции на непредвиденные изменения в окружающей среде является исключительно важным фактором существования и выживания организации, своевременность нахождения наиболее эффективного решения при дефиците времени и возможной неопределенности информации, может быть обеспечена только развитой интуицией. Можно отметить, что сегодня важность интуиции несколько недооценивается, хотя ряд признанных менеджеров высшего звена отмечали высокую эффективность большинства принимаемых ими интуитивных решений. Кроме того, необходимо отметить и то, что менеджер в современных условиях обязан выполнять ряд ролей. Наиболее часто цитируемым автором в этой области является Г. Минцберг, посвятивший ряд лет изучению природы управленческого труда и выпустивший книгу по данной проблеме. Он считает, что есть 10 управленческих ролей, которые группируются в три области: межличностную, информационную и область принятия решений (Таблица 2). Таблица 2 Основные роли менеджера в современных организациях
Источник: Королев В.И. Менеджмент. М.: Экономист, 2004. Кроме того, необходимо подчеркнуть и необходимости каждого современного менеджера этичного управленческого поведения. Управленческая этика - это нормы и принципы, которые направляют действия и решения менеджеров и определяют являются ли они допустимыми с точки зрения морали. Этичное управленческое поведение - это такое, которое отвечает не только требованиям закона, но и моральному кодексу общества и организации. В своей работе менеджер сталкивается с этическими дилеммами - ситуациями, в которых человек должен принять решение о действии, которое может рассматриваться как неэтичное, хотя и может принести пользу ему самому или организации или даже им обоим. В своих отношениях с руководителями, подчиненными, конкурентами, поставщиками, клиентами и органами государственного управления менеджер неоднократно сталкивается с этическими дилеммами. К основополагающим дилеммам относится честность в общении, при заключении сделок и контрактов, подарки и развлечения, взятки, ценообразование и увольнение работников. Хотя некоторые организации опубликовали кодексы профессионального поведения в целях направления поведения, во всех организациях поведение отдельного менеджера определяется, прежде всего, его личными моральными основами. Поэтому все большее количество организаций сегодня вводит программы обучения этике для того, чтобы помочь менеджерам укрепить свои моральные основы и попрактиковаться в самодисциплине принятием решений в сложных морально-этических ситуациях. Список литературы: 1. Егоршин А.П., Филимонова С.Г. Карьера одаренного менеджера / Учебное пособие. – М.: «Логос», 2007 2. Сардарян А.Р., Комарова Т.В., Хожемпо В.В. Лидер или руководитель? // Секретарское дело, декабрь, 2007 Муфтиев Г.П., Брандукова А.А., Кудашев А.Р., Комаров А.Г. Современный менеджмент: теория и практика. СПб.: Питер, 2004.
РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ Копылов В.В. Российский университет дружбы народов, Москва Одной из наиболее общих тенденций развития как производства, так и управления в последнее время являются постоянные изменения в условиях функционирования, вызываемые вариативностью факторов внешней и внутренней среды организации. Эти изменения должны рассматриваться не как ухудшение стабильности, а как закономерное эволюционное развитие. Теория и практика управления по результатам возникли около пятидесяти лет назад как ответ бизнеса на те управленческие проблемы, с которыми после второй мировой войны столкнулись практически все страны с развитой рыночной экономикой [1]. Основная задача, которую должна была решить система управления по результатам — повышение маневренности организации. В послевоенном мире проблема маневренности бизнеса стала одной из ключевых в связи с интенсификацией социальных и технологических изменений, повлекших резкое ускорение рыночной динамики. Компании, действующие участники рынка того времени, в большинстве своем сформировались в эпоху стабильной бизнес-среды. Они были эффективны и прибыльны в стабильных условиях, когда единожды построенная и заведенная «машина бизнеса» могла проработать не одно десятилетие. Система управления по результатам несла с собой новую философию, новый взгляд на бизнес, новый принцип управления. В системе управления по результатам речь идет об управлении движением (компании в целом, подразделения или отдельного сотрудника) к тем бизнес-результатам, которые на данном этапе развития компании имеют для нее первостепенное значение. По аналогии, управление бизнесом в традиционной, «машинной» парадигме можно было бы назвать «управлением по отклонениям», поскольку управляющее вмешательство требуется здесь лишь в тогда, когда в работе того или иного подразделения или сотрудника обнаружилось отклонение (от установленных норм производительности, от принятых способов работы и т.д.). Управление по отклонениям обеспечивает исправное функционирование всех звеньев функциональной структуры организации не обеспечивая при этом ни адекватного реагирования на внешнюю ситуацию, ни адекватных изменений в самой функциональной структуре. За прошедшее время система управления по результатам доказала свою эффективность и получила широкое распространение во всем мире [2,3]. Однако, если на уровне теории и идеологии «управление по результатам» и «управление по отклонениям» резко противопоставлялись, то в реальной практике управления оба подхода оказались необходимыми и взаимодополняющими. Основу управления по результатам составляют три базовых принципа: декомпозиция задач «сверху вниз», обратная связь «снизу вверх» и «внутрифирменный рынок труда». Принцип декомпозиции задач «сверху вниз» заключается по сути в построении «дерева целей» организации, когда главные цели организации (цели 1-го уровня) разделяются на подцели, или цели 2-го уровня, те, в свою очередь, делятся на цели 3-го уровня и т.д. Таким образом, достижение всех целей нижнего уровня приведет в комплексе к выполнению главных целей организации. Основными трудностями реализации данного принципа являются статичность построенного дерева целей или задач, нехватка времени на реализацию и необходимость постоянной корректировки, перестройки целей. Принцип обратной связи «снизу вверх» предусматривает корректировку содержания задачи, уровня ее приоритетности или сроков выполнения. Корректировка задачи является важным и в целом позитивным процессом. С одной стороны, в ходе совместного обсуждения и обмена аргументацией достигается одинаковое понимание формулировок задач, а сама задача может трансформироваться в более точную и корректную по содержанию. С другой стороны — в процессе согласования обеспечивается необходимое соответствие между желаемыми результатами и имеющимися в компании ресурсами. В ходе согласования руководитель может и должен подсказать подчиненному пути решения, которых тот не смог увидеть. Главным камнем преткновения при этом является соблюдение баланса между административным давлением «сверху» и инициативой при выполнении работы «снизу». Принцип «внутрифирменного рынка труда» предполагает наличие в организации всех необходимых компонентов (функциональных, организационных, ресурсных) для решения поставленных задач. Если первые два принципа - декомпозиция задач «сверху вниз» и обратная связь «снизу вверх» в большей или меньшей мере применяются на практике, то реализация данного принципа наиболее сложна и является часто непреодолимой трудностью как для системы управления, так и для персонала организации. Существует большое количество препятствий при реализации управления по результатам [4]:
Для успешной реализации управления по результатам необходимо создать «мягкий» внутрифирменный рынок труда, суть которого заключается в том, что каждый сотрудник профессионально и, что не менее важно, морально, готов к изменению функциональных обязанностей. Изменения могут осуществляться различным образом в зависимости от внешних условий, например, расширение или сужение круга обязанностей, увеличение или уменьшение интенсивности работы и т.п. Для перехода к такому «мягкому» рынку необходимо разработать комплекс мероприятий, обеспечивающий: - профессиональную подготовку и переподготовку кадров по всей номенклатуре специальностей и уровням подготовки; - разработку системы оплаты труда, которая учитывает как реальную загрузку сотрудника в данный момент, так и его возможности, т.е. «полезность» в будущем; - социально-психологическую защиту сотрудников; - создание творческой, инновационной «рабочей атмосферы», «корпоративного духа». Разработка и реализация данного комплекса является, безусловно, трудной задачей, но её нужно решать для обеспечения конкурентоспособности любой организации. Список литературы: 1. П.Драккер. Управление, нацеленное на результаты / перевод с английского. - М.,1994. 2. Санталайнен Т., Воутилайнен Э., Поренне П., Ниссинен Й. Х., Лайманн Я. А. Управление по результатам / евод с финского, М., «ПРОГРЕСС», 1993 3. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента», перевод с ангийского, М., «ДЕЛО», 1998. Глава 10 «Планирование реализации стратегии», с. 324-331. 4. Ю. Пахомов, О. Сидельникова «Система управления по результатам»// Общественные науки и современность. 2007. №4. НЕКОТОРЫЕ АСПЕКТЫ РОЛИ МОТИВАЦИИ В СОВРЕМЕННОМ УПРАВЛЕНИИ Коробова Н.Е. Российский университет дружбы народов, Москва В менеджменте под мотивацией понимается процесс создания побуждения к достижению целей предприятия. Завершается такой процесс формулировкой и внедрением системы мотивации. Часто под мотивацией понимается также параметр, характеризующий степень заинтересованности сотрудников в выполнении каких-либо действий (ср.: сильная мотивация, слабая мотивация, отсутствие мотивации). Основной механизм создания мотивации состоит в организации и актуализации связи между потребностями объекта влияния и необходимыми действиями. То есть в создании причинно-следственной связи (по крайней мере, объекты мотивации должны так считать) между выполнением нужных для организации действий и удовлетворении их потребностей. Естественно, если такая связь только кажущаяся, то после появления первой же обратной связи такая «дутая» мотивация будет разрушена и не только перестанет работать, но и затруднит дальнейший запуск мотивирующих программ. Потребность в мотивации постоянно растёт, и если не оказывать ей должного внимания, это может повлечь за собой снижение эффективности работы сотрудника, а в худшем случае и отток кадров из организации. В своей курсовой работе я хочу выяснить, каким образом можно мотивировать наиболее эффективно, какие усилия необходимо для этого приложить, а также охарактеризовать наиболее действенные рычаги мотивации. Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства. Вследствие изменения содержания труда в условиях научно-технического прогресса, широкой автоматизации и информатизации производства, в результате повышения уровня образования и социальных ожиданий сотрудников значение мотивации в управлении персоналом ещё более возросло, усложнилось содержание этого рода управленческой деятельности. Сегодня, для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высоко организованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работника невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний. Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности, и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов. Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. И задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом [1]. Человек осуществляет определенные действия в соответствии с давление на него совокупности внутренних и внешних по отношению к нему сил. Совокупность этих сил, называемая мотивацией, вызывает у людей далеко не одинаковую реакцию. Поэтому невозможно однозначно описать процесс мотивации. Теории содержания мотивации основное внимание уделяют тому, как различные группы потребностей оказывают влияние на поведение человека. Широко признанными концепциями этой группы являются теории А.Маслоу, Ф.Герцберга, В.Врума, Л.Портера, Э.Лоулера и т.д.. Несмотря на принципиальные отличия этих концепций, они тем не менее имеют нечто общее в своей основе, что отражает определенную общность в мотивации человека к действиям. Проанализировав вышеизложенные теории мотивации, а также влияние различных стимулов на поведение сотрудников, можно выделить следующие, наиболее эффективные мотиваторы: - Поддержание в рабочих убеждения, что их ценят. - Хороший пример, который подает высшее руководство компании. - Обеспечение действенных двусторонних коммуникаций между работниками и руководством компании. - Уважение, доверие к работникам, наделение их полномочиями. - Отношение к работникам как к сознательным ответственным людям, а не как к источнику и объекту эксплуатации. - Создание в организации культуры, в которой преобладает сознание, что результаты хорошего труда хорошо вознаграждаются. - Обеспечение подготовки в области менеджмента управляющим и контролерам. - Превращение по возможности работы, выполняемой работниками, в увлекательное занятие. - Установление дерзких целей (путем распределения между работниками ресурсов, необходимых для достижения этих дерзких целей). - Обеспечение быстрой реакции (обратной связи) на уровень эффективности деятельности работников. - Создание условий, в которых работник может полностью проявить все свои способности. - Четкое информирование работников о том, что им следует делать, чтобы получить то или иное карьерное продвижение. - Создание у работников чувства удовлетворения собой. - Создание обстановки, при которой менеджеры прислушиваются к мнению своих подчиненных. - Организация работы таким образом, чтобы работники ясно видели результаты своих усилий. - По возможности обеспечение чувства уверенности работников в сохранности их рабочих мест. - Разработка действенных процедур рассмотрения жалоб работников. - Предоставление работникам возможностей приобрести новые умения и навыки, предложение карьерного продвижения достаточно квалифицированным и опытным работникам [2]. Важно помнить, что любому сотруднику важно не только материальное симулирование, но и моральное и социальное. Лишь осознавая себя частью единого целого, имея стимулы качественно выполнять свои обязанности он сможет принести наибольшую пользу как организации, в которой работает, так и самому себе. Сложно найти сотрудника, которого не нужно мотивировать вообще. На взгляд автора, сегодня, в условиях становления рынка в России мотивация как нельзя необходима. Это обуславливается тем, что среди крупных компаний начинает расти конкуренция в погоне за ценными кадрами - высоко квалифицированными сотрудниками, ведущими свои компании к лидерству и процветанию. Отсюда можно сделать вывод, что компания, не применяющая рычаги мотивации вообще или в нужном количестве и сочетании, рискует потерять свой персонал и отпугнуть соискателей. Задачей грамотного менеджера в процессе мотивации является правильный подбор стимулов, необходимых для каждого конкретного сотрудника индивидуально, либо для группы сотрудников, имеющих схожие жизненные приоритеты, мировоззрение и характеры. Список литературы: [1] Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ.-М.:Дело, 1999. - 800с. [2] X.T. Грэхем, Р. Беннетт, Управление человеческими ресурсами Перевод с английского под редакцией Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина. - М.: Юнити, 2003 ПРОБЛЕМЫ ИНФОРМАЦИОННО-АНАЛИТИЧЕСКОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Похожие:
 | В сборник включены тексты докладов, сообщений, выступлений участников IX научно-практической конференции, прошедшей на базе факультета... | | В сборник включены тексты докладов, сообщений, выступлений участников IX научно-практической конференции, прошедшей на базе факультета... |
| Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования | | Международной научно-практической конференции "Рационализация современной науки" по юридическим, филологическим, педагогическим,... |
| Приглашают Вас принять участие в XV всероссийской научно-практической конференции аспирантов, студентов и учащихся |  | Образовательного форума «современное образование: состояние и перспективы развития», посвященного |
| Настоящее положение определяет статус, цель и основные задачи республиканской научно-практической конференции «Дыханью времени доверясь»... | | Приглашают Вас принять участие в XIX всероссийской с международным участием научно-практической конференции молодых ученых, студентов... |
| Приглашают Вас принять участие в XIX всероссийской с международным участием научно-практической конференции молодых ученых, студентов... | | Материалы VII научно-практической конференции педагогических работников «Инновационная деятельность педагога». Ангарск, 29 мая 2015г.... |