Пример: Курсы технических навыков
Ряд тренинговых компаний предлагают курсы для секретарей, персонала, занимающегося обслуживанием посетителей. Таковы, например, курсы по деловой переписке, на которых даются основы техники оформления документов по западным и российским стандартам. Тренинги для секретарей охватывают ряд навыков, необходимых для успешной работы в качестве помощника, секретаря-ассистента, таких как ведение телефонных разговоров, работа с автоответчиком, общение с посетителями и др.
Если сотрудники компании уже обладают необходимой квалификацией, тренинги проводятся при освоении новых видов продукта или производственных процессов. В фармацевтических компаниях это знакомство с новыми препаратами. В компьютерных фирмах — знакомство с новым программным обеспечением или аппаратной частью. Такой тренинг аналогичен хорошо известному повышению квалификации. В торговых представительствах — информирование дистрибьютеров, дилеров, агентов по продажам о новых товарах, сервисных условиях и возможностях и т.д. В последнем случае к собственно техническому тренингу добавляется тренинг общего плана — по продажам, общению с клиентами.
Какие базовые навыки являются «самыми базовыми»?
Ответ на этот вопрос зависит от конкретной организации, особенностей ее персонала. Зависит он и от бизнес-культуры, культурной среды в целом. Например, по данным опросов, проведенных Американским обществом подготовки и повышения квалификации12, наиболее значимыми областями базовых навыков являются (в порядке убывания):
навыки слушания и речевого общения;
решение проблем;
работа в команде;
чтение (на уровне предпоследнего, 11-го класса средней школы);
межличностное взаимодействие.
Данные, взятые из чужой культурной и корпоративной среды, могут послужить нам скорее для сравнения, чем для прямого использования. Для реальной работы в организации лучше провести свой собственный опрос среди представителей высшего руководства, менеджеров среднего звена, рядовых сотрудников. В этом случае необходимо проделать следующие шаги:
Составить опросник, который будет начинаться с вопросов об основных, наиболее значимых проблемных областях работы.
Поместить перечень основных областей навыков. В конце обязательно оставить строки для свободного ответа.
Для каждой из областей оставить несколько строчек, чтобы опрашиваемые могли записать в них примеры конкретных навыков из данной области.
Включить вопросы о пожеланиях относительно способов организации и графика проведения обучения.
Полученные в результате опроса данные после обработки и обобщения нужно обсудить с руководством организации, сделать выводы для разработки учебной программы и учебных материалов.
Итак, ориентированный на базовые навыки технический тренинг конкретен, специфичен, узко направлен. И все же, в какой степени узко-направленным должен быть курс базовых навыков?
Пример: «Специализированно или обобщенно»?
Компания «Артур Андерсен» предлагает трехуровневый курс по практике западного бухгалтерского учета для бухгалтеров совместных или западных фирм с ограниченным или начальным опытом работы в системе западного бухучета. Семинары направлены на выработку практического понимания основ западного бухгалтерского учета, включают такие вопросы как оценка стоимости активов, работа некорпоративных предприятий, аренда, учет капиталовложений, движение денежных средств и т.д. Курс управленческого учета охватывает планирование бюджета, анализ колебаний затрат, методы ценообразования. Для иностранных сотрудников проводится курс по основам бухгалтерского учета и налогообложения в России, в котором особое внимание уделяется изменениям российского законодательства, аналогиям и различиям практики западного и российского бухучета.
В отличие от компаний, которые ведут детально проработанный специализированный тренинг, Центр развития деловых навыков разработал обобщенный курс «Финансы для нефинансистов», который дает общий обзор перечисленных выше вопросов. В ходе интенсивных занятий участники не только прослушивают информацию. Они увлеченно участвуют в упражнениях, моделирующих стратегическое планирование, выработку финансовой стратегии, играют роль детективов-следователей, по неполным данным восстанавливающих картину финансовой деятельности фирмы. Компьютерная имитационная игра позволяет провести моделирование финансовой деятельности организации. В результате курса участники получают целостную обзорную картину финансовых основ управленческой стратегии компании и могут при желании выбрать области для дальнейшего углубленного изучения.
Как видно из примера, способы введения даже начальных, базовых представлений могут быть различны. Узкая направленность хороша и уместна там, где задачи специализированы или там, где поле производственных действий остается неизменным. Если же сотрудники выполняют более широкий диапазон задач, тренинг должен помочь им расширить профессиональный горизонт.
Корпоративный тренинг как инструмент преобразований
В зарубежной деловой культуре существует традиция регулярного корпоративного тренинга. В российских условиях обращение к «учебному режиму» нередко происходит в экстренных, напряженных обстоятельствах, обстановке организационных изменений.
Пример: «Обучение как поддержка изменений»
Тренинговый курс «Финансовые основы деятельности компании: стратегическое планирование»13. Тренеры-консультанты ввели представление о стержневой цели компании. На основе адаптированной к условиям российского бизнеса модели М.Портера они представили участникам, совету директоров компьютерной компании картину смены бизнес-ориентиров: от выживания к максимизации объемов продаж и, далее, к максимизации прибыли, продемонстрировали различия в работе компаний в зависимости от выбора стратегических ориентиров. Участники самостоятельно провели разработку бизнес-стратегии для своей компании, которую сопровождали и поддерживали ведущие. При традиционном подходе (заметим, — хорошем традиционном) за изложением модели следовало бы ее применение к конкретному материалу — условной или реальной фирме (анализ конкретного примера). В данном случае тренеры избрали другой путь — работу с ориентирами самой компании. Полученные результаты (маркетинговые планы) стали впоследствии материалом обсуждения в компании, были использованы при выработке управленческих решений.
Перед нами особая разновидность тренинга, в котором обучение сочетается с анализом проблем компании, направлено на их постановку и разработку, причем не в качестве иллюстрации или примера, как в традиционном обучении, а непосредственно, как это бывает в решении управленческой задачи. Такой тренинг отличается от традиционного, функционально-поведенческого, направленного на воспроизводство уже известного, заведомо очерченного профессионального опыта (знаний, навыков, отношений); он стимулирует изменения в деятельности компании, носит инновационный характер.
Управление переменами — содержание корпоративного тренинга
После долгой подготовительной работы по перестройке крупного холдинга руководство приняло решение провести тренинг, посвященный управлению переменами для менеджеров среднего звена и ряда «вторых лиц» компании. Тренинг должен был стать подготовкой к предстоящему разрастанию организации, перестройке ее маркетинговой стратегии. Участники применили модель управления организационными изменениями к анализу конкретного случая, составили перечень необходимых действий по сопровождению и поддержке изменений. Особый интерес вызвал раздел о типах реакции на перемены, сопротивлении в процессе перемен. Курс сопровождался изучением корпоративной культуры, данные которого не только сообщались участникам, но впоследствии «возвращались» высшему руководству для выработки управленческих решений. В тренинг были включены и более «навыковые» темы, такие как принятие стратегических решений, работа в командах, основы лидерства и др., которые были направлены на поддержку лидерской позиции руководителей в ходе перемен. В конце обучения менеджеры отметили, насколько полезным для них оказался тренинговый курс. Месяц спустя холдинг заметно вырос. Несмотря на то, что объем и темп перемен в компании превзошли планы руководства, менеджеры достойно справились с ситуацией. Немалую роль в этом сыграла подготовка, полученная в тренинговом курсе.
В приведенном примере тренинговый курс носил заметно выраженный стимулирующий, инновационный характер: ведущие включали в материал обучения реальность самой компании, менеджеры намечали реальные действия в условиях текущих и предстоящих изменений. Задачи обучения выходили за рамки передачи знаний и развития навыков для воспроизводства регулярной деятельности. Инновационный характер тренинга позволил использовать его как поддержку изменений в организации при переходе на новый уровень развития.
Тренинг инновационной направленности
Итак, корпоративный тренинг может выступать как инструмент организационных изменений (рис.6). Обучение выполняет инновационную, преобразующую роль в деятельности организации. Руководство принимает решение о проведении тренинга, исходя из потребностей в управлении изменениями.
Рисунок 6. Место корпоративного тренинга в управлении изменениями
Полный цикл корпоративного тренинга
Чтобы достичь результатов для организации, корпоративный тренинг не ограничивается собственно обучением. Это комплексная работа, которая включает:
анализ потребностей организации в тренинге;
разработку тренингового предложения;
создание (дизайн) программы обучения и подготовку учебных материалов;
проведение обучения;
оценку и возможное последующее сопровождение результатов тренинга.
Из всего вышеизложенного можно сделать следующие основные выводы:
приоритеты корпоративного тренинга, его направленность и содержание зависят от состояния организации, ее стабильности или нестабильности, ее текущих и перспективных задач.
Роль и место корпоративного тренинга, его подготовка и проведение отражают общий подход к задачам обучения в организации: поддерживающую или инновационную направленность обучения.
В организациях, функционирующих и развивающихся в относительно стабильном состоянии, корпоративный тренинг имеет поддерживающий характер, направлен на поддержание и повышение эффективности работы персонала, обслуживает потребности руководства организации в управлении результативностью.
В условиях организационных изменений корпоративный тренинг выступает как инструмент преобразований, направлен на поддержку развития организации, обслуживает потребности руководства организации в управлении изменениями.
Корпоративный тренинг, стимулирующий и поддерживающий организационные изменения, имеет инновационный характер.
Инновационное обучение в масштабах организации можно и нужно использовать как средство управляемого преобразования имеющегося опыта как сотрудников, так и организации в целом.
Практическое занятие 5. Тренинг «Методы привлечения «талантов» в компанию». С использованием активных методов обучения (дискуссия). (4 часа)
Перестройте стратегию найма
В 1914 г. Генри Форд решил удвоить зарплату на сборочном заводе в Хайленд-Парке с $2,50 до целых $5 в день, и эта новость попала в газеты в Детройте и по всей стране. Впрочем, в городе и так стало известно, что самонадеянный бизнесмен будет нанимать на эту ставку.
За ночь у ворот фабрики выстроилась многотысячная очередь. На рассвете претенденты начали проходить через отдел найма, сжав шляпы в руках. Сидевшие за столами группы агентов по найму проводили собеседования с кандидатами, выбирали некоторых счастливчиков, а остальные шли искать работу в другом месте.
Именно так большинство компаний нанимали сотрудников, поколение за поколением. Отдел найма объявлял о наличии рабочих мест, а жаждавшие получить работу люди стекались к воротам. Компания имела над ними власть и делала свой выбор. А у сотрудников практически не было власти над компанией.
Но сегодня ситуация совершенно иная: расстановка сил изменилась в пользу талантливых людей. Переломный момент настал несколько лет назад, когда все имевшиеся таланты оказались при деле благодаря росту экономики. Впервые со времен индустриальной революции компании не увидели у своих ворот очереди желающих. Сначала фирмы пытались размещать объявления о найме, но это уже не приносило прежнего потока резюме.
Положение компаний ухудшилось и потому, что именно тогда им нужно было не просто больше работников, а больше талантливых работников.
Тогда компании начали применять ряд активных приемов найма: премии за поступление на работу или отпуска в тропиках для сотрудников, предложивших больше всего кандидатов; «прочесывание» веб-сайтов других компаний, чтобы получить доступ к спискам их сотрудников и т.д. Но подобные уловки не принесут победу в войне за таланты. Ведь для настоящей победы нужно сделать гораздо больше — перестроить каждую часть стратегии привлечения персонала. В этой главе мы покажем, как этого достичь: внедрять таланты на всех уровнях, постоянно охотиться за способными людьми, находить пассивно ищущих работу, использовать множество разных источников и многое другое.
Лихорадка на рынке талантов в конце 1990-х открыла компаниям глаза на необходимость перестроить стратегию привлечения сотрудников и стимулировала изобретательность в подходах к кандидатам. Время от времени экономическая ситуация улучшается, и может показаться, что кризис в поиске сотрудников утратил свою остроту; но мудрые компании пользуются любым затишьем в войнах за таланты, чтобы вовремя увеличить свою долю на этом рынке. Не прекращайте привлекать таланты и в периоды экономического спада — ведь с новым ужесточением конкуренции это будет труднее. Мы рекомендуем новые стратегии привлечения, которые подходят к любым экономическим условиям и потребуются для того, чтобы не отставать от конкуренции за таланты в следующие двадцать лет.
1.1 Внедряйте таланты на всех уровнях
На протяжении нескольких поколений служебная лестница была основным символом продвижения сотрудников в компаниях: начав с нижней ступеньки, в случае успеха они поднимались до самого верха. Это было отражено в условиях договора между компанией и сотрудником: значительные результаты приходили через 15–20 лет работы. В этой системе опытный управленец со стороны редко занимал более высокую должность, чем проработавший в компании двадцать лет сотрудник. Всего десять лет назад такое событие привлекло бы много внимания и стало бы признанием, что в компании не налажена система развития собственных людей.
Но за последние несколько лет такой принцип был разрушен. В 1990-е компании поняли, что с такой нехваткой талантливых управленцев они не могут реализовать имеющиеся возможности и задачи. Следующий удар по старым принципам нанесли менеджеры, которые стали массово уходить в фирмы «новой экономики». Видя, что им просто не удастся найти кандидатов на новые вакансии среди собственных сотрудников, компании начали переманивать таланты у конкурентов. К концу 1990-х культурная модель, существовавшая с начала индустриальной революции — назначение на более высокие должности только из собственных рядов, — стала исчезать.
Преимущества найма новых сотрудников на высшие должности
Поэтому некоторым компаниям стали понятны выгоды привлечения талантливых сотрудников со стороны на высшие должности. Регулярный приход новых людей — хороший способ постоянной проверки и даже повышения критериев отбора; к тому же новые люди приносят в компанию свежие взгляды, новые идеи и отношение к работе.
Следуя принципу развития сотрудников и предоставления им возможности продвижения, некоторые компании неохотно привлекают людей со стороны, считая, что это несовместимо с развитием, но они ошибаются. Заполнение 10–25% вакансий внешними сотрудниками лишь незначительно снизит возможности продвижения своих людей, а первоклассные руководители, привлеченные со стороны на должности среднего и высшего уровня, могут вызывать восхищение у подчиненных и стать примерами для подражания.
Например, General Electric пользуется репутацией компании, которая прекрасно развивает собственных талантливых управленцев, а с открытием вакансий продвигает сотрудников преимущественно из своих рядов. Однако и она все же нанимает менеджеров среднего и высшего звена со стороны, признавая, что в этом есть риск, особенно в случае высших руководящих должностей, но соглашаясь рискнуть ради расширения «генофонда» собственных талантов. Каждый год в General Electric открывается примерно 75 вакансий среди 500 высших руководящих должностей, и около 20% из них регулярно заполняются менеджерами со стороны.
Некоторые руководители беспокоятся, что люди со стороны разрушат культуру их компании. Но мы убеждены, что приход даже 20% новых сотрудников на должности ниже СЕО не окажет значительного влияния на культуру компании и станет тем глотком свежего воздуха и обогащением опыта, в котором так нуждается компания.
The Home Depot — пример компании, которая недавно начала привлекать на руководящие позиции новых людей со стороны вместо продвижения собственных сотрудников. Компания была основана в Атланте в 1979 г. Через десять лет у нее было около 145 магазинов в США, а некоторые работавшие с момента ее основания менеджеры достигли высших руководящих должностей. Это соответствовало обещанию основателей компании, Берни Маркуса и Артура Бланка: приходите к нам работать, покажите хорошие результаты в магазинах — и пределы продвижения по службе будут зависеть только от ваших способностей.
Но к 1996 г. Бланк понял, что в США можно построить лишь ограниченное количество магазинов — «оранжевых коробок» площадью 100 000 кв. футов* каждый. Тогда со своей руководящей командой он разработал стратегию роста для запуска пяти масштабных проектов: международное направление; магазины товаров повседневного спроса; центры домашнего дизайна; прямые и интернет- продажи; и преимущества для профессиональных подрядчиков. Бланк значительно изменил политику компании, пообещав нанять руководителем каждого из этих проектов «лучшего человека в мире», даже если придется искать его вне фирмы.
Бланк понимал, что новых руководителей могут воспринять как чужаков, не заслуживших эту должность многолетним трудом и продвижением с низших должностей в торговых залах. Но, по его логике, имеющиеся менеджеры нужны были для дальнейшего расширения традиционного направления The Home Depot на 200 магазинов в год, а для новых направлений требовались люди с совершенно другим набором навыков.
В 1997 г. и 1998 г. Бланк искал нужные ему лучшие таланты по всему миру. Для управления международным направлением он нанял СОО шведской мебельной сети IKEA; третий по старшинству руководитель из Macy's возглавил диверсифицированное направление, включая Expo — центр домашнего дизайна; руководить магазинами товаров повседневного спроса стал бывший СОО успешной калифорнийской сети магазинов товаров для дома и сада Orchard Supply; интернет-направление и прямые продажи возглавил один из высших руководителей компании Dis-ney, а новым финансовым директором стал бывший финансовый директор одного из направлений GE. Бланк не зря говорил, что найдет лучших руководителей в мире.
Через два года из пяти новых руководителей ушел лишь один, и в The Home Depot навсегда изменили подход к найму. В конце 2000 г. компания даже наняла руководителя подразделения локомотивов и турбин GE Боба Нарделли — одного из двух высших руководителей GE, не выбранных в качестве преемника Джека Уэлча. Хотя у Нарделли было мало опыта работы с потребительскими товарами и в рознице, он славился своим трудолюбием и жесткой позицией на переговорах с поставщиками — а оба эти качества необходимы в культуре Home Depot. Бланк ушел со своей должности и сначала стал сопредседателем совета директоров вместе с Берни Маркусом, а потом ушел в отставку, чтобы Нарделли смог возглавить компанию. Как заявил Бланк: «Мы поняли, что есть замечательная возможность привлечь в The Home Depot суперзвезду, и действовали быстро».
Вернемся к примеру из второй главы: в 1996 г. компания SunTrust Banks решила, что для ускорения роста ей нужно 600 новых менеджеров по продажам, и нарушила традицию найма из собственных рядов. Это решение стало потрясением для культуры, в которую люди со стороны обычно приходили только на стартовые позиции: так нанимали способных выпускников колледжей, которые через 3–7 лет становились менеджерами среднего звена. Однако банк пришел к заключению, что не сможет достичь своих целей, включая рост в десятки раз, если не привлечет больше талантливых менеджеров.
Одним из инициаторов изменений стал Билл Роджерс, работавший тогда исполнительным вице-президентом по обслуживанию корпоративных клиентов. Сначала он попытался определить, кого из служащих банка можно взять за образец при поиске новых сотрудников. Для ответа на этот вопрос Роджерс с командой руководителей оценили результативность менеджеров по работе с клиентами . Затем с помощью специалиста по индустриальной психологии лучших оценили по количественным навыкам, характеристикам продаж, опыту и стилю руководства. Роджерс объясняет: «Это описание стало эталоном для оценки кандидатов на должности и дало нам нужную уверенность».
Вооружившись этим описанием, Роджерс со своей командой начал поиск кандидатов вне банка — менеджеров по работе с клиентами с опытом работы от 5 до 10 лет. Роджерс попросил своих менеджеров предлагать подходящих кандидатов и спрашивал у клиентов банка, кто из конкурентов лучше всего их обслуживает. В случаях, когда нужны были кандидаты с определенными специализированными навыками, банк обращался к рекрутинговым фирмам. Найденных кандидатов приглашали на собеседования. И, наконец, специалистом по индустриальной психологии были проведены стандартизованные тесты, чтобы оценить у каждого кандидата количественные, вербальные навыки и навыки продажи. Также оценивалось их соответствие культуре SunTrust. Роджерс вспоминает: «Мы задавали сложные вопросы и сосредоточились на тех кандидатах, чье отношение к работе, навыки общения и ценности указывали, что они смогут легко войти в коллектив и достичь успеха». В течение полутора лет Роджерс с пятью ключевыми руководителями посвящали половину своего времени найму, отбору, воспитанию и включению в коллектив новых людей.
Такая настойчивость принесла плоды. Через два года количество специалистов по продажам удвоилось — с 40 до 80. У новых сотрудников было гораздо больше опыта, и это повысило стандарт эффективности для всех. Вскоре прибыльность подразделения по обслуживанию корпоративных клиентов значительно возросла, а количество новых клиентов удвоилось. Даже лучшие из прежних менеджеров по работе с клиентами существенно повысили эффективность своих продаж. Роджерс гордится полученными результатами: «Почти все новые сотрудники, которых мы наняли на ключевые должности, остались с нами. Сейчас более половины лучших менеджеров по работе с клиентами — новички в компании. Три из пяти лучших менеджеров по работе с клиентами пришли к нам за последние два года».
Менеджеры во всех 24 банках SunTrust добились такого же успеха. За первый год компания наняла 600 менеджеров по продажам, увеличив численность торгового персонала на 20%, что позволило SunTrust более чем удвоить темпы роста с 1996 г. по 1999 г.
|
