Учебно-методический комплекс дисциплины новые методы и технологии управления персоналом организации Направление подготовки 080400. 68 «Управление персоналом»

Повышение качества труда Проблема качества труда обостряется в последнее время. Важность данной проблемы связана как с унификацией производственных технологий, что дает возможность организациям использовать только один шанс вырваться вперед, а именно шанс – увеличить качество, так и с растущим вниманием заказчиков к проблемам качества. Исследования показали, что среди основных причин смены поставщика, то есть отказа от дальнейшей работы лежат проблемы качества (см. табл.). Значимость причин смены поставщиков % причины в общем списке Формулировка причины смены поставщика 1% Умерли, или ушли на пенсию 3% Поменяли работу или место жительства 5% Являются клиентами своих родственников, друзей 9% Из соображений конкуренции 14% Не удовлетворены качеством 68% Не одобряют равнодушное отношение к партрнерам Таким образом, из-за проблем, непосредственно связанных с качеством (4 и 5) уходят около 23% клиентов, а из-за косвенных причины связанных с качеством обслуживания (6) уходят еще около 68%. Особое внимание проблема качества приобретает при покупке товаров длительного назначения, когда существенно не столько цена товара, сколько издержки на его дальнейшее обслуживание и сервис. То есть оценка затрат на эксплуатацию становится конкурентной характеристикой товара. Если до 60-ых годов ХХ века основное внимание уделялось оценка качества сырья и готовой продукции, то в последней четверти века укоренилось представление о контроле за качеством процесса производства – контролинг как способ обеспечения качества. Для победы данного представления необходимо было избиваться от двух неверных посылок: качество строит дорого, так как требует дополнительных затрат в производство; людям качество не интересно и не важно. Исследования показали, что дорого не создание качества, а сохранение некачественного производства. Так как из-за низкого качества в американских компаниях терялось до 20% продукции. В то время как в японских компаниях эта цифра колебалось около 3%. Процесс обеспечения качества требует работ по нескольким направлениям: Уровень качества изделия оценка уровня качества имеющихся на рынке аналогичных изделий, анализ требований покупателей планирование уровня качества и разработка стандартов конроль качества сырья пооперационный контроль в процессе производства приемочный контроль контроль качества в процессе эксплуатации (после продажи) Уровень качества технологии и торговой марки проектировние качества в процессе конструирования и разработки технологом анализ технологических возможностей обеспечения качества соотносение уровня качества конкретного изделия с корпоративным представление о качестве долгосрочное прогнозирование анализ отзывов и рекламаций покупателей Уровень качества конкретного исполнителя оценка качества индивидуальной работы поощрение усовершенствований в процессе труда Три направления работы по совершенствованию качества являются актуальными и существенными для разных субъектов производства и потребления. Когда мы говорим о качестве в представлении потребителя, он как правило, ориентируется лишь на качество изделия. Причем это представление о качестве сформировано у него заранее по результатам анализа других аналогичных товаров. Чаще всего в представлении потребителя о качестве нет ничего такого, чего бы не было в продуктах других фирм, ведь потребитель как правило не моделирует товар, а пользуется готовыми образцами. Представление компании о качестве, строится на знании технологии и учете корпоративных ценностей. Компания представляет себе не только уже существующий предмет, но и перспективы его развития. возможности технологии и готова предложить клиенту принципиально новое представление о качестве, расширить его видение и нормы потребления. Представление конкретного работника о качестве, базируется, с одной стороны на еще более глубоком знании отдельных фрагментов технологии, так и на представлении о потребностях клиента, с которым он оперативно взаимодействует. Особенно важно исполнительское представление о качестве в ситуации непосредственной работы с клиентом и возможностью оперативного реагирования на его запросы (например, в системе обслуживания, сервисе отдыха или продаж). Таким образом, представление о качестве товара многобразно и широко и может быть обеспечено только при комплексной использовании всех возможных инструментов: уровень качества изделия за счет системы контроля качества, уровень качества технологии за счет системы контроля процесса путем внедрения норм корпоративной культуры в области качества, уровень качества исполнителя за счет расширения инициативы и творческого подхода к делу, ориентации на потребности клиента и активности исполнителя. Методы поддержания работоспособности персонала Оценка труда — мероприятия по определению соответствия количества и качества труда требованиям технологии производства. Оценка труда дает возможность решить следующие кадровые задачи: оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников; снизить затраты на обучение; поддерживать у сотрудников чувства справедливости и повышать трудовую мотивацию; организовать обратную связь сотрудникам о качестве их работы; разрабатывать кадровые программы обучения и развития персонала. Для организации эффективной системы оценки результативности труда работников необходимо: установить стандарты результативности труда для каждого рабочего места и критерии ее оценки; выработать политику проведения оценок результативности труда (когда, как часто и кому проводить оценку); обязать определенных лиц производить оценку результативности труда; вменить в обязанность лицам, проводящим оценку, собирать данные о результативности труда; обсудить оценку с работником; принять решение и документировать оценку. Этапы оценки труда на конкретном рабочем месте предполагают: описание функций; определение требований; оценку по факторам (конкретного исполнителя); расчет общей оценки; сопоставление со стандартом; оценку уровня сотрудника; доведение результатов оценки до подчиненного. Для того чтобы процедуры оценки труда были эффективны на каждом конкретном предприятии, они должны отвечать следующим требованиям: используемые критерии должны быть понятны исполнителю и оценщику; информация, используемая для оценки, должна быть доступна; результаты оценки должны быть связаны с системой поощрения; система оценки должна соответствовать ситуационному контексту. Говоря о системах оценки труда, можно выделить три основных уровня оценки: Уровень оценки Периодичность Метод Возможности использования 1. Повседневная оценка профессиональной деятельности (сильных и слабых сторон) Один раз в день, один раз в неделю Анкетирование по фактическим действиям Обсуждение Обратная связь с оцениваемым с целью модификации поведения и обучения 2. Периодическая оценка исполнения обязанностей Один раз в полгода, год Анкетирование по фактическим действиям и результатам труда Интервью Обсуждение Определение перспективы и разработка совместных целей 3. Оценка потенциала Разовая, перманентная Тестирование Центр оценки Построение кадрового прогноза, планирование карьеры Основные подходы к оценке труда 1. Оценка результата (например, полученной прибыли). Затруднение вызывает оценка сложных, комплексных видов деятельности, затрагивающей множество людей, поскольку возникает проблема оценки вклада каждого в получение результата. 2. Оценка поведения (по критериям, связанным с исполняемой деятельностью). Наибольшая проблема — отделение реального поведения и общих характерологических черт. 3. Рейтинги успешности (по ряду шкал, отражающих поведенческие измерения или измерения черт). Проблемы этого подхода — ошибки обобщений и генерализации, при которых оценки одних шкал необоснованно переносятся на другие (примерами модифицированных рейтингов являются ориентированные на поведение рейтинговые шкалы, шкалы наблюдения за поведением). 4. Процедуры ранжирования, дающие возможность установить различия между рядом лиц (по одному или ряду показателей). Однако при использовании прямых рейтингов могут давать ложные (субъективные) результаты. Методы оценки труда Методы индивидуальной оценки. Оценочная анкета представляет собой стандартизированный набор вопросов или описаний. Оценивающий отмечает наличие или отсутствие определенной черты у оцениваемого и ставит отметку напротив ее описания. Общий рейтинг по результатам такой анкеты представляет собой сумму пометок. Оценочная анкета (фрагмент) Заполняется самим работником Общение с коллегами: пишу ясно и кратко говорю ясно и кратко хорошо работаю с коллегами хорошо работаю с подчиненными хорошо работаю с начальниками учтив, всегда помогаю клиентам убедительно излагаю идеи Навыки работы/опыт всегда завершаю рабочие заседания знаю основные аспекты работы немного нуждаюсь в контроле иногда делаю ошибки работаю по графику знаком с современными достижениями в данной области Планирование работы устанавливаю себе реальные задачи точно анализирую запросы и нужды результативен разрабатываю большое количество решений эффективно обнаруживаю и решаю проблемы Организация личного труда содержу документацию в полном порядке распределяю задания должным образом проверяю эффективность действий определяю основные цели работы экономлю и эффективно использую время Контроль твердо придерживаюсь политики предприятия и установленных процедур определяю приемлемые стандарты качества не выхожу за рамки установленных расходов Прочие качества знаю, где искать информацию разрабатываю и развиваю творческие идеи хорошо справляюсь с работой при наличии давления приспосабливаюсь к переменам принимаю хорошие решения Подпись работника ____________________ Дата_______________ Модификация оценочной анкеты — сравнительная анкета. Контролеры или специалисты по управлению персоналом готовят список описаний правильного или неправильного поведения на рабочем месте. Оценщики, наблюдавшие за поведением, располагают эти описания как бы по шкале от “отлично” до “плохо”, в результате чего появляется “ключ” анкеты. Лица, проводящие оценку труда конкретных исполнителей, отмечают наиболее подходящие описания. Оценкой результативности труда является сумма рейтингов по отмеченным описаниям. Используют также анкету заданного выбора, в которой задаются основные характеристики и перечень вариантов поведения оцениваемого. По шкале важности оценивают в баллах набор характеристик того, как выполняет свою работу оцениваемый работник. Корпоративный университет: этажи системы* Начнем с простой истины, которая от многократного повторения не утратила актуальности и даже не всеми усвоена. Хорошо - не значит результативно.Хорошее обучение и результативное обучение - суть разные вещи. И различаются они, понятно, "по плодам". Хороший семинар, тренинг оставляют после себя впечатление.Они "встряхивают" участников, высвобождают энергию, придают активности, запускают мысли в интересном направлении. И главное, дают надежду на перемены. Но! Проходит время - и жизнь возвращается в прежние рамки. Ведь впечатление - вещь летучая, оно имеет свойство притупляться, растворяться… Как сказал директор по маркетингу одной компании: "Выучили мы их, и хорошо выучили, но очень скоро мои продавцы опять стали гнать пургу…". Что же делать, снова учить? Учим - получаем впечатление - оно улетучивается - надо учить заново. Так начинается путешествие по граблям, инвестирование денег в процесс, что "интересен сам по себе". Результативное обучение воплощается в результат. Ведь, собственно, что покупает собственник, владелец, оплачивая обучение своих сотрудников? Если отбросить все промежуточные ожидания, то по большому счету, он "покупает" позитивные изменения в своем бизнесе. "Клиенты в очередь, товар в лет, прибыль вверх…" - мечта собственника. И ради этого он готов учить своих людей. И учит. Но эффекта либо нет, либо он короткий. Почему? "Потому что плохо учат, моих сотрудников не научают. И потому нет позитивных изменений". Сколь распространенное, столь и поверхностное объяснение. Даже если владелец наймет супер-тренера, практика, умницу - он все равно не получит стойкого результата. Потому что позитивные изменения в бизнесе - это эффект не тренинга, не семинара, это эффект системы. Для того чтобы обучение работало на эффективность и развитие бизнеса, оно должно выстраиваться как трехуровневая целевая структура, компоненты которой находятся в отношениях соподчинения. Профессиональная, мотивационная, корпоративная компоненты обучения - три уровня фирменной системы образования. Только при удержании трех составляющих появляется надежда, что обучение станет работать на бизнес. Усечение этой пирамиды, устранение какого-либо уровня не просто ослабляет эффективность обучения, а зачастую обессмысливает вложения в обучение сотрудников или влечет за собой негативные эффекты. Распространенная модель обучения "Приглашенный преподаватель для разового семинара, тренинга"- всегда уровень 1 этажа, максимум - полшага на второй (разовый обще-мотивационный эффект, быстро ослабевающий). Внешний разовый тренер по определению не решает задачи мотивационные, а тем более, корпоративные (стратегические). Далее обозначены задачи, результаты каждого уровня и системы в целом. А также ошибки руководства при планировании, заказе и осуществлении обучения, увиденные и услышанные автором в его опыте обучения и консультирования. Причем, на результаты обучения полезно смотреть глазами сотрудника ("ученика") и "глазами" бизнеса (заказчика процесса). Позиции эти принципиально различны, потенциально конфликтны, и грамотно выстроенное обучение (кроме всего прочего) призвано усиливать корреляцию позиций.

Похожие:

	Российской федерации Андрианова Е. В. Технологии персонального менеджмента. Учебно-методический комплекс. Рабочая программа для студентов направления...		Учебно-методический комплекс по дисциплине «Функционально-стоимостной... Федерального Государственного образовательного стандарта высшего профессионального образования по направлению 080400. 68 подготовки...
	Учебно-методический комплекс дисциплины основы управления персоналом... Управление персоналом (квалификация «менеджер»), утверждённого приказом Министерства образования и науки Российской Федерации от...		Российской федерации Содержание: умк по дисциплине Основы управления персоналом для студентов направления 080400. 62 (38. 03. 03) «Управление персоналом»...
	Учебно-методический комплекс дисциплины методология и практика прикладных... Управление персоналом (квалификация «менеджер»), утверждённого приказом Министерства образования и науки Российской Федерации от...		Программа дисциплины (Стандарт пд-опд) Екатеринбург 2010 I. Введение... Цель дисциплины «Управление персоналом» приобретение студентами базовых профессиональных знаний, умений и навыков в области управления...
	Методические указания по написанию курсовой работы для студентов,... «Управление персоналом» (профили «Управление персоналом организации», «Экономика труда») / авт сост. М. А. Еремеев, А. Е. Махметова,...		Учебно-методический комплекс дисциплины речевая коммуникация Специальность... Управление персоналом (квалификация «менеджер»), утверждённого приказом Министерства образования и науки Российской Федерации от...
	Рабочая программа учебной дисциплины функционально-стоимостной анализ... Освоение учебной дисциплины направлено на формирование у обучающегося следующего состава компетенций		Рабочая программа учебной дисциплины организация научно-исследовательской... Ок-3: готовностью к саморазвитию, самореализации, использованию творческого потенциала