Основной этап
Предполагается гибкий подход к проведению конкурса, когда парадигмы, используемые методы выбираются в зависимости от ситуации, сложившейся в организации:
Управленческая
|
Парадигма конкурса
|
форма
|
Подбор
|
Выборы
|
Отбор
|
Бюрократическая
|
Оптимальная
|
Невозможная
|
Нежелательная
|
Диалоговая (знаньевая)
|
Желательная
|
Нежелательная
|
Оптимальная
|
Коллективистская
|
Возможная
|
Желательная
|
Невозможная
|
Рыночная
|
Нежелательная
|
Возможная
|
Желательная
|
Демократическая
|
Невозможная
|
Оптимальная
|
Возможная
|
Способы формирования программы конкурса
Рассмотрим несколько подходов к конструированию программы и выбору методов отбора кандидатов на вакантную должность руководителя.
Аттестационный способ. Основан на принципе построения делового портрета кандидата с помощью специально разработанного метода персонал-технологии. Суть метода заключается в разработке перечня из 80 профессиональных, деловых и личностных качеств применительно к данной конкретной управленческой деятельности. Эти качества описываются в виде словаря деловых характеристик. Для каждого аттестуемого назначается группа экспертов из числа вышестоящих руководителей, подчиненных и коллег, которые хорошо знают оцениваемого кандидата. Экспертов просят выбрать из предлагаемого перечня качеств подходящие для данного кандидата. В результате обработки данных на компьютере получается деловой портрет. Качество этого портрета зависит от перечня фраз словаря деловых характеристик, предлагаемых экспертам. Компьютер выдает на печать готовый документ, содержащий наряду с объективными данными (должность, возраст, образование и т.д.) однозначно всеми понимаемый текст из 16 фраз-характеристик. Экспертам обеспечивается анонимность.
При необходимости количество оцениваемых качеств можно увеличить с 80 до любого разумного количества, алгоритм обработки данных на компьютере должен быть уже иной.
Аттестационный способ не применяют для отбора в чистом виде. Он, как правило, дополняется собеседованием и другими типами испытаний.
В качестве примера можно рассмотреть менеджерскую концепцию В. К. Тарасова, ориентированную на пять необходимых управленческих блоков:
составление деловых писем, приказов и распоряжений; разработка положений, уставов, инструкций;
техника общения — умение публично выступать, вести деловое совещание, умение слушать, вести переговоры и деловую беседу;
техника перехвата и удержания управления — стратегия и тактика конкурентной борьбы, обеспечение лояльности и мотивации кадров;
организация производства — оценка претендентов на рабочие места и наем на работу, анализ технологий, хронометраж и нормирование, выбор системы стимулирования и оплаты труда, организация производственной деятельности;
коммерческая деятельность — кредитование и банковское дело, прогнозирование платежеспособности, эмиссия денег и товарное обеспечение, ценообразование и налоговая политика, ценности фирмы и фирменный стиль, маркетинг и формирование товарных ниш, учет и охрана собственности, техника предотвращения хозяйственных и коммерческих злоупотреблений, смешанные формы собственности, организация акционерных обществ, организация выборных кампаний, организация связи с общественностью, техника рекламы, использование консультантов.
Достоинства конкурса на базе персонал-технологии: высокая технологичность и структурированность. Особенно эффективен этот подход при конкурсном отборе молодых специалистов в резерв на руководящие должности. После специального обучения из таких резервистов получаются хорошо подготовленные для работы в новых условиях руководители.
Недостаток — жесткая структурированность и потому затруднительность применения этого подхода в нестандартных условиях.
Игротехнический способ — это достаточно сложная и разнообразная процедура. Известны два принципиальных игротехнических подхода. Первый — на основе менеджерской концепции В. К. Тарасова со строго структурированными игровыми имитационными процедурами (персонал-технология), второй — на базе организационно-деятельностных игр (ОДИ).
Конкурс руководителей на базе ОДИ проводится в форме “марафона” (девять и более дней) и базируется на системомыследеятельной методологии. Работа с будущим, проектирование и программирование будущей деятельности воплощаются в форме организационно-деятельностных игр. ОДИ предполагает также обязательное включение части трудового коллектива в разработку программ развития предприятия и их взаимодействие с кандидатами.
В соответствии с процедурами ОДИ разбивается на четыре фазы.
На первой фазе игровой коллектив осуществляет системный анализ ситуации, стараясь выйти на схему предприятия в его многообразных функциональных отношениях с внешними системами. На второй и третьей фазах игры обсуждаются наиболее важные для предприятия аспекты ситуации, на четвертой фазе — тема, связанная с хозяйственной и экономической политикой будущего руководителя предприятия.
Организационно участники ОДИ разбиваются на три группы: группа претендентов (которые в свою очередь разбиваются на подгруппы), группа экспертов и рабочая группа с функцией экспертной оценки.
На каждой фазе по 2—3 часа отводится на работу в подгруппах, затем проводится общее заседание, на котором каждая подгруппа делает 5 — 10-минутный доклад. По каждому докладу развертывается дискуссия. Обязательная процедура (1 час) — рефлексивный анализ ситуации, т. е. разбор того, что происходит на игре, анализ выступления группы и действий каждого игрока, программирование работ на следующую фазу.
После завершения ОДИ начинается “предвыборная кампания”, в процессе которой претенденты-финалисты выступают со своими программами в различных службах и подразделениях предприятия. Этот этап завершается окончательным выбором кандидата на вакантную должность.
Достоинство ОДИ — решение задач с учетом реальных проблем предприятия:
формирование стратегии развития предприятия (без новой собственной стратегии становится бессмысленной смена руководства);
выявление основных производственных проблем предприятия;
формирование консолидированных групп и коллективов внутри организационно-управленческой структуры, которые будут реализовывать новые стратегии развития предприятия.
Недостатки ОДИ — психологическая жесткость процедуры конкурса, когда “за бортом” нередко остаются претенденты, не выдерживающие чрезмерно напряженной умственной работы и требующие специальной психологической помощи и поддержки. Кроме того, ОДИ построены на принципе расшатывания старой организационной структуры через намеренное провоцирование конфликта. В условиях социальной нестабильности этот прием может сработать против организаторов конкурса.
Способ ситуационного моделирования — это технология, ориентированная на решение конкурсных задач в условиях социально-экономической, политической и социально-психологи-чской нестабильности. Преимущество способа ситуационного моделирования заключается в возможности решать задачи конкурсного отбора в экстремальных социально-политических и социально-психологических условиях. Недостаток — в длительности и высокой стоимости.
Процедуры конкурса конструируются применительно к задаче отбора.
Решение задачи по выбору процедур основывается на избранной парадигме конкурса. В зависимости от сочетания управленческих форм и их удельного веса в организационной культуре предприятия вырабатываются рекомендации разработчикам конкурса по использованию тех или иных процедур. Один из возможных методов определения удельного веса управленческих форм — экспертная оценка организационной культуры предприятия. Результат этой оценки может выражаться в процентах наличия той или иной управленческой формы и представляться в виде диаграммы — круга с долями. В зависимости от их сочетания возможно включение процедур, используемых в других парадигмах конкурса, проводимых при доминировании этих управленческих форм.
Процедуры и методы
|
Парадигма
|
Тестирование
|
Ролевые игры
|
Ситуационное моделирование
|
Групповая дискуссия
|
Собеседование
|
Публичное выступление
|
Опрос общественного мнения
|
Анализ документов
|
Оценка рефератов
|
Экспертный опрос
|
Подбор
|
0
|
–
|
–
|
–
|
+
|
–
|
–
|
+
|
0
|
+
|
Выборы
|
–
|
–
|
–
|
+
|
0
|
+
|
+
|
0
|
–
|
–
|
Отбор
|
+
|
+
|
+
|
+
|
0
|
+
|
0
|
+
|
+
|
+
|
Приняты обозначения:
“+” — оптимальность использования данной процедуры в рамках парадигмы;
“–” — несовместимость с парадигмой использования данной процедуры;
“0” — незначительность результатов данной процедуры в рамках парадигмы.
Целесообразность использования конкретных методов (или их сочетания) производится в соответствии с двумя принципами: адекватностью конкурсных процедур сложившейся ситуации имеющимся ресурсам и целям организаторов конкурса; сочетаемостью конкурсных процедур между собой с учетом избранных парадигм проведения конкурса.
Мероприятия основного этапа конкурса:
Мероприятие основного этапа
|
Парадигма конкурса
|
конкурса
|
Подбор
|
Отбор
|
Выборы
|
Процедуры, используемые для сбора информации о кандидатах:
|
|
|
|
психологическое тестирование
|
0
|
+
|
–
|
ролевые игры
|
0
|
0
|
–
|
ситуационное моделирование
|
0
|
0
|
–
|
групповая дискуссия
|
0
|
0
|
–
|
собеседование
|
+
|
0
|
–
|
публичное выступление
|
–
|
+
|
+
|
опрос общественного мнения
|
–
|
0
|
+
|
экспертный опрос
|
+
|
+
|
–
|
Подведение промежуточных итогов
|
0
|
+
|
–
|
Представление итогов в конкурсную комиссию
|
0
|
+
|
+
|
Принятие конкурсной комиссией решения о допуске/недопуске конкурсантов к следующему подэтапу конкурса
|
0
|
+
|
–
|
Заключительный этап. Конкурсная комиссия принимает решение о дальнейших мероприятиях конкурса (либо о допуске кандидатов к следующим испытаниям, либо о принятии кандидатов на должность).
Целесообразно включение мероприятий заключительного этапа конкурса в рамки различных парадигм его проведения:
Мероприятие заключительного
|
Парадигма конкурса
|
этапа конкурса
|
Подбор
|
Отбор
|
Выборы
|
Подведение итогов
|
+
|
+
|
+
|
Оглашение результатов
|
0
|
+
|
+
|
Оповещение общественности
|
0
|
+
|
+
|
Прием и рассмотрение апелляций
|
–
|
+
|
–
|
Утверждение результатов
|
+
|
+
|
0
|
Грейдинг и управление персоналом
Задачи, которые приходится решать HR-менеджеру организации, и объемны, и разнообразны. Если управляющий персоналом пороется в своей памяти или в монографиях, посвященных управлению персоналом, то он с легкостью может составить перечень основных задач и бизнес-процессов управления человеческими ресурсами:
планирование потребности в персонале;
анализ работы и написание должностной инструкции;
оценка кандидатов при подборе персонала;
оценка знаний и навыков сотрудников;
оценка результативности сотрудников;
планирование горизонтальной и вертикальной карьеры;
формирование кадрового резерва;
планирование обучения и управление карьерой;
тарификация и управление оплатой труда;
нематериальное мотивирование.
И каждая из задач требует своего подхода. Да и мои опытные коллеги знают по нескольку средств решения каждой из задач: сколько задач, столько и методов.
Но что интересно (сколь и очевидно) — некоторые средства универсальны и используются для решения нескольких задач. Так, приступая к поиску персонала, вы проводите интервьюирование заказчика или просите его заполнить заявку, где перечисляются требуемые от претендента качества. Выстраивая программу обучения в компании, вы изучаете потребности в обучении, а приступая к подготовке семинара, опять интервьюируете или просите заказчика заполнить форму с перечислением задач обучения. Создавая систему мотивации, вы изучаете рынок, измеряете компетенции менеджеров, нагрузку на работника, создаете схемы, основанные на различных показателях.
И каждый метод применяется как будто бы заново, без учета результата применения предыдущего метода. Это понятно, ведь исторически кадровые инструменты разрабатывались по мере развития кадровых технологий. Это и привело к тому, что HR-методы оказываются не связанными ни методически, ни содержательно.
Технологии врываются в нашу жизнь и требуют ответа: как организовать HR-деятельность, чтобы в руках кадровика было одно универсальное и системное средство — некий «пульт», который позволил бы решать многообразные кадровые задачи, «нажимая» ограниченное количество одних и тех же «кнопок-клавиш».
Такую систему можно построить, интегрировав воедино оценку должности, оценку компетенций и оценку результативности сотрудников. Именно соотношение этих трех сущностей влияет на подбор и все организационное поведение сотрудника, а вместе с мотивацией определяет его «карьерный вектор» в организации.
Существует большое число средств решения каждой из этих трех задач, но, пожалуй, только с появлением технологий грейдинга появилась возможность создать полноценную технологичную систему. Однако грейдинг не всегда используется эффективно и порой напоминает современный компьютер с мощной видеокартой, используемый лишь для написания текстов. Да, традиционное использование грейдинга нередко ограничивается построением системы тарификации. Вместе с тем, принципы, лежащие в основе технологии грейдинга, открывают более широкие перспективы. Объединив грейдинг с известными кадровыми технологиями, можно построить корпоративную систему управления мотивацией, компетенциями, карьерой — словом, систему управления корпоративным поведением — и в конечном итоге создать одно универсальное системное средство решения кадровых задач.
Что может повысить эффективность грейдинга? Для начала ответим на простой вопрос: для чего организации нужен работник? Совершенно очевидно, что для выполнения определенной функции, которая приводит к бизнес-результату. Работник — носитель необходимых качеств, позволяющих выполнять трудовую функцию с нужным качеством и с нужной производительностью. Работодатель «арендует» нужные ему качества человека. Но не все качества работника работодатель готов «арендовать», а точнее, не за все качества работодатель готов платить. Те качества, за которые работодатель хочет платить, называют компенсируемыми факторами. Правда, требующиеся работодателю качества работника не сдаются в аренду без «обременения» — самого работника. Как говорил Г. Форд: «Мне нужна всего лишь пара рабочих рук, так почему же я должен покупать всего работника!»
Следовательно, сотрудник находится в организации для того, чтобы «доставить» на рабочее место свои ум, силу, ловкость, знания и пр. Кстати, в последнее время наметилась тенденция возвращения работодателей к технологии Home Office, чтобы избавиться от необходимости «возиться» с тем, чего они не арендовали: вздорным характером работника, его чрезмерной потребностью к самоуважению или стремлением к самореализации. То есть оплачивать «некомпенсируемые факторы».
Объединив грейдинг с известными кадровыми технологиями, можно построить корпоративную систему управления мотивацией, компетенциями, карьерой — словом, систему управления корпоративным поведением.
Как работодателю понять, что в работнике ему арендовать, а что нет? За что он будет платить? Какие качества работника понадобятся работодателю для выполнения определенной работы?
Ответ — в самой работе, цели и задачи должности содержат информацию о том, что нужно для ее выполнения. Остается только выяснить, какие требования предъявляет должность работнику, который придет на это место. И именно с описаний требований к работнику начинается система построения грейдинга. Должность может потребовать очень сложных компетенций от человека, а может предъявить работнику простые требования. От этого зависит размер оплаты труда — это очевидно. Но кадровику приходится решать более сложные случаи, например: требования к двум должностям разные, но спрос на работников этих двух профессий одинаково высокий, да и оклады схожи. Следовательно, изучение должности дает два ряда параметров: значимость должности (труда) для организации (отрасли, страны) и содержание требований.
Для формирования требований должности работу изучают различными способами, совокупность которых обозначают понятием «анализ работы» — job analysis. Принято считать, что итогом анализа работы является должностная инструкция. Однако и здесь применима аналогия с мощным компьютером: анализ работы позволяет, помимо написания должностной инструкции, решать практически все задачи в области управления персоналом:
разработку критериев для поиска и оценки кандидатов и для аттестации работающих;
разработку программ обучения, основанных на необходимых для работы описаниях навыков;
формулирование критериев для оценки качества и количества выполняемых задач;
описание факторов, с помощью которых можно определить ценность труда на должности и размер оплаты труда.
Практическое значение анализа работы раскрывает известный в этой области исследователь-практик и фанат своего дела Р. Харвей1:
классификация должностей (job classification);
определение размера оплаты труда (compensation);
оценка результативности (performance appraisal);
планирование рабочих мест (job design);
обучение (training);
описание знаний, навыков, способностей (KSAO specifications);
отбор персонала (selection);
управление развитием и карьерой (development & career).
Сравните этот перечень с HR-задачами в начале статьи! Анализ работы — источник информации, на которой построится практически вся работа с персоналом.
Анализ работы — не «монолитный» метод, а класс методов изучения должности (работы), в числе которых выделяются, как минимум, три:
описание должности (job description);
оценка должности (job evaluation);
описание требований должности (job specification).
Результатом описания должности чаще всего становится должностная инструкция, технологическая карта. Описание должности находит ответ на вопрос: «Что нужно делать работнику на этой позиции?»
Требования должности описывают идеальный уровень исполнения работы на этой должности и заставляют искать ответ на вопрос: «Какого кандидата искать на эту должность?» или «Каким должен быть работник для эффективного выполнения обязанностей на должности?»
Результатом оценки должности является ее «вес», то есть место должности в системе координат компенсируемых факторов или ценностей организации. Оценка должности содержит ответ на вопросы:«Какова значимость работы для организации» или «За что работнику платить?» Оценка должности используется, как правило, в грейдинге.
Итак, анализ должности гораздо более полезное средство, чем представляется, а главное — соединенное с грейдингом, оно становится полезным, как мы увидим дальше, для решения всех задач управления персоналом.
Как мы говорили, принято считать, что грейдинг — группировка должностей по определенным основаниям (определение «веса», классификации и пр.) с целью стандартизации оплаты труда в организации. Это понятно, ведь деньги — мерило ценности, в нашем случае — способ определить ценность данной должности для предприятия. По сути, грейдинг — это способ тарификации.
Рассмотрим пример. Кадровик проранжировал все должности организации по одному основанию — размеру оклада. (О, читатель, не вздыхай — эти цифры условны! Знал бы ты, как, глядя на них, охает московский HR!) Получилась определенная картина, присмотримся к ней:
заместитель генерального директора по общим вопросам — 45000 рублей;
заместитель генерального директора по экономике — 45000 рублей;
заместитель главного бухгалтера — 25000 рублей;
юрист — 25000 рублей;
секретарь генерального директора — 20000 рублей;
помощник юриста — 20000 рублей;
водитель — 20000 рублей;
секретарь отдела — 15000 рублей.
У любого специалиста, посмотревшего на такой список, возникнут вопросы: что такого делает заместитель по общим вопросам, что его труд оценен (деньгами) так же, как и труд заместителя по экономике? Чем отличаются обязанности секретаря генерального директора от обязанностей секретаря отдела, учитывая такую разницу в окладах?
Юристы в этой организации явно не в почете: главный юрист получает наравне с заместителем главбуха, а его помощник — и вовсе как сотрудники, стоящие на нижних ступенях организационной иерархии.
Что это — ошибки при определении окладов или структура рынка труда? Это целенаправленная кадровая политика или следствие пробивных способностей работников на некоторых должностях?
Возможны объективные и субъективные причины таких перекосов. Структура рынка рабочей силы — это, скорее, объективное основание платить больше представителям дефицитных профессий в данной местности, чтобы привлекать их в организацию и удерживать их в течение какого-то времени. Другие причины, скорее, субъективные.
Однако и субъективные причины разнятся. Может, в нашем примере имеет место «корпоративный субъективизм», то есть влияние идеологии и стратегии компании: для данной организации на ее теперешней стадии существования более важен бухгалтерский учет, чем юридическое сопровождение, а помощь генеральному директору в ряде вопросов важнее, чем другие производственные и управленческие задачи. Иначе говоря, здесь налицо некоторое представление руководителей организации о ценности должностей для их бизнеса. Может быть, руководитель проранжировал должности по какому-то одному ему известному основанию. А может, налицо банальное следствие красноречия отдельных сотрудников, сумевших доказать свою ценность для организации…
Если мы найдем способ минимизации субъективизма в оценке должностей, то сможем снизить ошибки в оценках работ и в определении размеров зарплат, а также найдем способ снизить влияние рынка на искажение мотивации к труду. Технологии грейдинга, о которых мы говорим сегодня, призваны разрешить все вопросы, связанные и с особенностями рынка, и с субъективизмом, будь он следствием действия «корпоративного» или «человеческого» фактора.
Анализ работы позволяет, помимо написания должностной инструкции, решать практически все задачи в области управления персоналом.
Другими словами, оплата труда на данной должности определяется ее ценностью или «весомостью» для компании. Часто организации не имеют средств регулировать значимость должностей, кроме как присваивая им «красивые названия». Действительно, должность эксперт департамента корпоративных программ звучит «тяжелее», весомее названия работы специалист отдела корпоративных продаж. Поэтому нередко можно встретить организации, где существуют пышные названия работ, чтобы как-то объяснить окружающим сотрудникам разницу в окладах.
Когда мы говорим, что одна должность ценнее, сложнее, важнее, чем другая, что имеется в виду? Это означает, что для выполнения этой работы требуется больше знаний, навыков, ответственности, чем на другой. Или просто считается, что одна должность выше другой по значимости для бизнеса или по каким-то «идеологическим» соображениям.
Итак, первый шаг в грейдинге — сравнение должностей в одной системе координат, оцененных по определенным параметрам (компенсируемым факторам), или ранжирование работ по значимости для организации.
Допустим, мы нашли способ «взвесить» должности, и здесь нас ожидает ряд сюрпризов. Может, например, оказаться, что должность «шахтер» «весит» столько же, сколько и должность «менеджер по продажам мобильных телефонов». А может, наоборот, должности с одинаковыми окладами имеют разный «вес». «Вес» измеренных должностей можно проранжировать, то есть распределить все должности по «весу»:
менеджер по продажам — 493;
финансовый менеджер — 521;
менеджер по персоналу — 642.
Пропорционально полученным баллам можно выстроить размер базового оклада для каждой должности, отталкиваясь при расчетах от должности с минимальным весом или от коренной — эталонной — профессии организации (например, для литейного завода это литейщик, но не фрезеровщик).
Для этого мы должны обратиться к рынку: как оплачивается на рынке труда наша «минимальная» или «эталонная» должность? Выяснив это, можно пропорционально рассчитать оклады для других должностей. Однако может обнаружиться, что оклады не пропорциональны «весу». Выявятся также должности, оклады которых завышены или занижены по отношению к рынку.
В нашем примере должность «менеджер по персоналу» «тяжелее» должности «финансовый менеджер» на 121 балл. Говорит ли это о том, что оклады на этих должностях должны разниться на четверть? А вес должностей «финансовый менеджер» и «менеджер по продажам» различается на 28 баллов. Стоит ли для этих должностей вводить разные оклады? А будут ли справедливы одинаковые оклады? И опять ответы на эти вопросы даст рынок.
Итак, вторая задача, которую решает метод грейдинга, это тарификация (определение размеров окладов) на основе определения значимости для организации определенной работы или должности.
Стоило ли проводить такую большую и сложную работу по определению грейдов, чтобы определить тарифы и только?
Поскольку в грейды объединяются сходные по содержанию и различные по иерархическому уровню должности, то это дает возможность «привязать» к разным грейдам разные уровни дополнительной материальной и нематериальной (немонетарной) мотивации: различие в объемах и содержании социальных пакетов, льготах для разных категорий сотрудников и пр.
Таким образом, третья задача, решаемая грейдингом, — мотивация.
Грейдинг — это и инструмент карьеры, причем, как мы увидим позже, работник получает возможность выбирать: оставаться на своей должности с высокой зарплатой или рискнуть — перейти на другую должность, снова учиться, добиваться успеха в новом деле… Но при этом иметь привлекательную перспективу получать еще более высокую зарплату. То есть теперь для повышения оклада сотруднику не нужно стремиться занять более высокую должность, он может получать столько же, сколько его начальник!
Описанная и измеренная должность дает нам информацию и о том, что должен знать и уметь сотрудник для занятия более высокой ступеньки (будь то грейд или должность). Он может нацелиться на это, подготовиться, пройти аттестацию, чтобы продвинуться в карьере.
Отсюда и четвертая задача грейдинга: формулирование требований к подготовке и критериев для аттестации сотрудников.
Итак, мы увидели два, казалось бы, самостоятельных метода. Один — анализ работы — достаточно широкий и решает множество HR-задач. Другой — грейдинг — тоже достаточно универсален. Но мы увидели также, что их можно объединить так, что синергетический эффект даст возможность решать множество кадровых задач. Очевидно, общее, что есть в методах, отправная точка и ось — должность (работа) с ее свойствами.
Измерим должность, получим ее «вес» и описание должностных требований. Оттолкнувшись от «веса» должности, отправимся в область тарификации и мотивации. Опершись на описание требований должности, придем к оценке компетенций, обучению, карьере.
Грейдинг для среднего и малого бизнеса
В большинстве российских компаний названия и структура должностей либо были унаследованы от советских времен, либо формировались стихийно по мере развития организаций. Наступает момент, когда руководитель хочет навести в этом порядок.2 Вот возможные вопросы, на которые ему хотелось бы получить ответ:
может ли продавец, обслуживающий VIP-клиентов, получать больше начальника отдела?
правильно ли, что главбух получает меньше начальника отдела закупок?
способствует ли развитию фирмы то, что оклад тесно связан со стажем работы?
Привести в порядок структуру должностей поможет грейдинг3.
Грейдинг — группировка должностей компании по уровням
Проведем небольшое исследование в Интернете. Сравним данные поиска в Google:
Запрос
|
Число страниц
на русском языке
|
Запрос
|
Общее число страниц
|
персонал
|
20 100 000
|
personnel
|
128 000 000
|
грейдинг
|
32 200
|
grading
|
17 900 000
|
доля
|
0,2%
|
доля
|
14,0%
|
При всей условности эксперимента очевидно, что грейдинг в России имеет огромный потенциал для развития! Вместе с тем сегодняшняя популярность грейдинга не очень велика. На мой взгляд, это связано это с тем, что классические методики грейдинга требуют адаптации для среднестатистической российской компании.
|
