Показатели национальной ментальности представителей разных стран
Страны
|
Дистанция власти
|
Избегание неопреде-ленности
|
Индиви-дуализм
|
Маску-линность
|
Долгосрочная ориентация
|
Бразилия
|
69
|
76
|
38
|
49
|
65
|
Великобритания
|
35
|
35
|
89
|
66
|
25
|
Венесуэла
|
81
|
76
|
12
|
73
|
-
|
Германия
|
35
|
65
|
67
|
66
|
31
|
Израиль
|
13
|
81
|
54
|
47
|
-
|
Китай
|
80
|
30
|
20
|
66
|
97
|
Норвегия
|
31
|
50
|
69
|
8
|
44
|
Перу
|
64
|
87
|
16
|
42
|
-
|
Россия
|
93
|
95
|
39
|
36
|
49*
|
США
|
40
|
46
|
91
|
62
|
29
|
Турция
|
66
|
85
|
37
|
45
|
-
|
Франция
|
68
|
86
|
71
|
43
|
39
|
Швейцария
|
34
|
58
|
68
|
70
|
40
|
Япония
|
54
|
92
|
46
|
96
|
80
|
*1980 год. Источник: Латов Ю., Латова Н. [ 4 ]
|
Цифры в таблице (100-балльная шкала) показывают степень приближения к границе континуума. Например, маскулинность, равная 96 означает, что в подавляющем большинстве случаев люди ориентируются на ценности, связанные с маскулинностью. Из таблицы видно, что для России в целом характерна высочайшая дистанция власти, высочайшая степень избегания неопределенности, ориентация на коллективизм, склонность к феминности, средняя степень ориентации на перспективу. В принципе эти характеристики известны, но методика Г.Хофстеда позволяет дать им количественную оценку.
В 2004-2007 годах российские специалисты Ю. и Н. Латовы проводили аналогичные исследования среди студенческой молодежи и получили следующие результаты:
Таблица 2 Результаты исследования ментальности студентов
|
Дистанция власти
|
Индивидуализм
|
Маскулинность
|
Избегание неопределе-нности
|
Долгосрочная
ориентация
|
Россия
|
52
|
67
|
73
|
69
|
46
|
Пакистан
|
15
|
65
|
57
|
38
|
39
|
Турция
|
7
|
84
|
95
|
50
|
45
|
Казахстан
|
31
|
69
|
59
|
88
|
46
|
Украина
|
41
|
60
|
74
|
83
|
48
|
Белоруссия
|
54
|
72
|
60
|
87
|
46
|
Источник: Латов Ю., Латова Н. [ 5 ]
|
Исследователи отмечают, что на первых курсах обучения у российских студентов наблюдается в значительной мере «западный» менталитет: низкая дистанция власти, высокие индивидуализм и маскулинность. Понимание карьеры и рабочих отношений находится близко к классическому буржуазному. Но в конце обучения в вузе происходит изменение менталитета в сторону «восточных» ценностей. Исследователи не делают однозначного вывода из этих исследований и осторожно предполагают, что российская высшая школа воспитывает студента именно таким образом.
Вопрос о том, какие ценности, установки и нормы наши соотечественники готовы перенимать у успешного Запада, а какие - нет, представляет большой интерес именно для практикующего менеджера, который задумывается над тем, как достичь внутренней гармонии в руководимой организации.
Компания «Комкон» проводила опрос в восьми российских и 10 американских компаниях, работающих в России [3]. Удалось выяснить, что с наибольшей готовностью воспринимаются русскими такие черты западного менеджмента как:
Соблюдение делового законодательства;
Карьерный рост, основанный на индивидуальных заслугах.
В России и США разное отношение к проявлениям непрофессионализма. Российский сотрудник готов компенсировать свой непрофессионализм исполнительностью и пунктуальностью или их демонстрацией. Такой образ действий встречается с пониманием и менеджментом, и социумом. Американскому сотруднику могут простить необязательность и неисполнительность, но непрофессионализма не прощают.
То, что в России лояльно относятся к непрофессионализму в какой-то мере можно объяснить превалирующей в менеджменте патерналистской или родительско-детской модели управления [10]. «Родитель» стремится либо доминировать, указывать и контролировать («контролирующий родитель»), либо – подменять других, покровительствовать («опекающий родитель»). В этой модели «дети» также могут быть двух типов: «органичное дитя» - сотрудник, которому не хватает надежности, деловитости, избегающий ответственности, и «заданное дитя» - сотрудник, искусственно «задвинутый» в «детскую» позицию «контролирующим родителем». Такой подход в полной мере соответствует отечественной управленческой традицией. Российские менеджеры часто жалуются на то, что «никто ничего не умеет», «все приходится делать самому», «за всеми надо следить», «не скажешь - никто ничего не сделает» и т.п. Выход из этой ситуации заключается в развитии собственных сотрудников до уровня «взрослого»: инициативного, обязательного, точного компетентного, склонного брать на себя ответственность сотрудника. А это означает, что переход к западной модели отношений между рядовыми сотрудниками и менеджерами желателен.
Между тем, менеджеры-экспаты (приехавшие работать в Россию из развитых стран) работают с интересом, отмечая, что в России наряду с многочисленными проблемами есть и привлекательные моменты [8]. Так, экспаты отмечают, что российская бизнес-культура в меньшей степени отличается от западной, чем японская, то есть найти взаимное понимание с русскими легче, чем с японцами. Привлекает также способность россиян к импровизации, когда решение сложных задач находят в последний момент. Привлекают также российские условия большим разнообразием запросов со стороны клиентов, большая открытость россиян. Многим западным менеджерам в России работать значительно веселее.
Считается, что менеджер-экспат очень дорого обходится пригласившей его организации. Вместе с тем, многие российские компании предпочитают приглашать менеджеров иностранцев. Дело в том, что скорость, с которой растет бизнес, не соответствует квалификации российских менеджеров и не позволяет им эффективно управлять (так называемая «болезнь роста»). Кроме того, западные менеджеры успешнее выходят на западные рынки. Так что, в некоторых отраслях по соотношению «цена-качество» западные менеджеры становятся объективно более предпочтительными, чем отечественные[6].
Как уже отмечалось, в России имеет место высокая дистанция власти. К начальству россияне относятся как к неким «небожителям», но без соответствующего реального уважения. Мало кто из сотрудников понимает, что менеджер – это человек, взявший на себя колоссальную ответственность и те привилегии, которые он имеет (от высокой зарплаты до привилегий в быту) являются компенсацией за эту ответственность. Поэтому в России сотрудники всего-навсего демонстрируют менеджеру свою лояльность, а иногда и сервильность. Американскому менеджеру для установления дистанции с подчиненными достаточно таблички «Президент». Как бы он не был одет, какая бы машина у него не была – он президент, человек, взявший на себя колоссальную ответственность, и все это понимают [3].
«Повышение» дистанции власти может быть связано с неэтичным поведением менеджера. В частности, подчиненные могут «замкнуться» и перейти к высокой дистанции власти в результате практикуемой менеджером неконструктивной критики [2].
Неконструктивно критикуя своих сотрудников, менеджер повышает вероятность того, что с новой проблемой ему разобраться будет еще труднее, поскольку сотрудники будут замалчивать проблемы, скрывать их истинные причины, чтобы избежать необоснованных обвинений в свой адрес. Критика должна признаваться неконструктивной, если менеджер, критикуя подчиненного, находится в состоянии раздражения. Нельзя критиковать человека в присутствии других подчиненных, не пытаясь поставить себя на место подчиненного. У подчиненного должна быть установка на восприятие критики. Очень важно также осуждать не человека, а поступок.
«Снижению» дистанции власти способствуют неформальные отношения между менеджером и подчиненными. Американцы любят неформальный подход к делу, неформальное общение между начальниками и подчиненными, но в любой нетривиальной ситуации будут наблюдать за сотрудником. Проявления бунтарства даже в неформальной обстановке воспринимается менеджментом крайне болезненно. Поэтому если сотрудник играет с менеджером в боулинг, он должен помнить, что находится на работе [3]. В России в силу специфики понимания неформального общения всегда существует угроза утраты менеджером авторитета, а сотрудниками – доброго отношения со стороны менеджера. Поэтому мероприятия по неформальному общению должны быть очень тщательно выверены с психологической точки зрения.
Маскулинность, характерная для западного управленческого менталитета, проявляется в том, что, например, американская деловая культура ориентирована на соревновательность. После проведения оценки профессиональной пригодности персонала какой-то процент сотрудников покидают организацию и это не считается карательной мерой как в большинстве подобных случаев в России. Однако, при этом должна быть уверенность, что проверка профессиональной пригодности не становится инструментом для избавления от неугодных сотрудников или для мести [3].
В последнее время намечается весьма неприятная тенденция с позиции уровня престижности профессии менеджера. Опросы слушателей программы МВА одной из ведущих международных бизнес-школ показали, что никто из них не хочет позиционировать себя как менеджера [11]. Все слушатели назвали себя как-то по-другому: «катализаторами», «агентами перемен», «консультантами», «лидерами», то есть они воспринимают менеджера как человека, не обладающего ярким воображением или не слишком умного. Причины девальвации статуса заключаются в том, что слишком много людей называют себя менеджерами, происходит нарастание бюрократии. Менеджеров «убивает» спешка, которая не прекращается. В этой спешке менеджер выглядит как «начальственный воображала, слабый и закомплексованный, унижающий подчиненных и не приносящий пользы общему делу» [11].
Организационная иерархия, как один из основополагающих принципов менеджмента, является ограничителем роста эффективности организаций. Это явление характерно не только для России, но имеет место и в промышленного развитых странах. По результатам исследования Д.Болховера [1] современному менеджменту в крупных организациях не удается эффективно использовать персонал, что приводит к излишней занятости. Россияне, имевшие опыт работы в советских организациях, очень легко адаптируются в крупных организациях на Западе. Они привыкли к длинным невразумительным речам, бесконечным заседаниям и стремлению делать все как можно медленнее.
Вместе с тем, затраты российских организаций на персонал растут во всех сферах бизнеса. В эти затраты входит и оплата обучения персонала. Инвестировать в обучение сотрудников считают необходимым далеко не все предприниматели. Например, владелец сети ресторанов «Гурман» А. Пашков считает, что «люди все равно не ценят то, что им достается на халяву» [7]. Поэтому он оплачивает профессиональное обучение на 70%, а связанное с личным развитием – на 50%. Обучение по программам МВА этот менеджер не оплачивает принципиально, поскольку считает, что эти люди потеряны для фирмы.
Менеджеры плохо умеют оценивать тот ресурс, которым располагают. По результатам опроса 1000 директоров по персоналу по всему миру (Международная консалтинговая компания SuccessFactors) 45% респондентов признали, что не знают, какими навыками опытом и потенциалом обладают их сотрудники, каковы их карьерные предпочтения. 58% опрошенных признали, что вознаграждение не более половины сотрудников их компаний хоть как-то привязано к их результатам. Лишь один из пяти специалистов по компенсациям и льготам может связать компенсационную политику фирмы с ее бизнес-стратегией [ 7 ].
Неумение менеджера адекватно оценить сотрудника приводит к тому, что сотрудник сам начинает повышать свой статус. Как бы тщательно не описывать должностные обязанности, всегда остается возможность выполнять их в различном варианте. Для сотрудника возникает возможность действовать «по личному усмотрению». Диапазон личного усмотрения приватизируется работником и рассматривается как ресурс в организационных отношениях. Этим ресурсом он торгует на внутриорганизационном рынке с выгодой для себя [ 9].
Например, заведующий складом в научной организации создает такую систему учета, в которой ориентируется только он сам, изолируя от других информацию о состоянии дел. Данная сфера деятельности по отношению к творческому процессу является вспомогательной, никто ее всерьез не воспринимает, никто не хочет в нее вникать, поскольку – вспомогательная. Таким образом создается нетранспарентность процессов. Небольшой и «неважный» функционер может приобрести большую власть над самыми креативными сотрудниками. В этих условиях топ менеджмент теряет возможность контролировать процессы.
Наступил момент подвести итоги вышеизложенному. Анализ деловой прессы позволяет выявить определенные тенденции, которые базируются как на национальном отечественном менталитете, так и частично отражают глобальные процессы в современном менеджменте. Отечественному практическому менеджменту предстоит решать задачи, связанные с реакцией на эти тенденции. К этим задачам следует отнести:
Менеджмент должен всегда отдавать приоритет императиву профессионализма. Это значит, что в основе оценки сотрудника должен лежать профессионализм, а не иные критерии (лояльность, исполнительность, пунктуальность)
Отказ от присущего отечественному управленческому менталитету патернализма в пользу формирования сотрудника как свободной личности, способной нести ответственность, проявлять инициативу и компетентность
Отказ от формирования излишней занятости – наличия сотрудников, без которых можно было бы обойтись. Для этого организации должны перестать выполнять для своих сотрудников социальные функции.
Уделять больше внимания анализу и адекватной оценке возможностей и компетенций собственных сотрудников.
Всячески преодолевать нетранспарентность бизнес-процессов внутри организации, связанную с приватизацией отдельными сотрудниками диапазона личного усмотрения при выполнении ими своих должностных обязанностей.
Решение перечисленных задач будет способствовать преодолению моментов, связанных с негативными проявлениями национальной ментальности в менеджменте. Вектор совершенствования отечественного менеджмента должен совпадать с направлением развития современного менеджмента в мире, прежде всего в промышленно развитых странах, в национальных экономиках, идущих по инновационному пути и завершающих переход в постиндустриальное или информационное общество.
Литература
Болховер Д. Живые мертвецы. Шокирующая правда об офисной жизни. М.: Добрая книга, 2006. 208 с.
Гончаренко О. Окунькова И. Не в бровь, а в глаз. Несколько правил конструктивной критики подчиненных. - Ведомости – Financial Times от 25.08.07. с. А07
Гончарова О. Конкуренция как принцип. Что российские менеджеры хотят перенимать у американских и чего не хотят. - Ведомости – Financial Times от 31.07.07. с. А07
Латов Ю., Латова Н. Аршин для русской души. - Ведомости – Financial Times от 07.09.07. С. А04.
Латов Ю., Латова Н. Ускользающий запад. - Ведомости – Financial Times от 21.09.07. С. А04.
Малыхин М. Свои дороже. Почему российские компании предпочитают менеджеров-экспатов. - Ведомости – Financial Times от 22.08.07.с. А07
Милов Г. Дагаева А. Сотрудники становятся дороже. А какой с них прок, понять все сложнее. - Ведомости – Financial Times от 22.06.06. с. А07
Острогорский А. Из жизни понаехавших. К чему и как быстро адаптируются экспаты в России. - Ведомости – Financial Times от 08.05.07. с.А07
Пригожин А. Наличное усмотрение. Ведомости – Financial Times от 15.03.06. - с.А07
Пригожин А. По-взрослому. Ведомости – Financial Times от 28.02.07. -с.А07
Штерн С. Не хочу быть начальником. - Ведомости – Financial Times от 26.12.06. с. А07
Генкин Б.М.
Санкт-Петербургский государственный
инженерно-экономический университет
ЭЛЕМЕНТЫ ОБЩЕЙ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ
Понятие мотивации обычно рассматривается как способ воздействия на поведение человека. Однако это понятие применимо и к деятельности организации. Исходя из этого предлагается следующее определение.
Мотивация – это целесообразное воздействие на деятельность человека или организации.
Поведение человека может меняться как под влиянием его собственных (внутренних) побуждений, так и в результате внешних воздействий. Внутренние побуждения человека обусловлены его целями, ценностями, потребностями, потенциалом. Внешние воздействия на поведение человека в конечном счете обусловлены целями и ценностями семьи, коллектива, организации, общества.
Соответственно указанным причинам изменений поведения человека принято выделять два основных вида мотивации: внутреннюю и внешнюю. Такая классификация характеризует источники изменений в поведении человека.
По отношению к организации также целесообразно выделять два источника изменений: внутренние и внешние. Первые обусловлены целями, ценностями и планами организации; вторые – ее внешней средой, в том числе ситуацией на рынках благ и ресурсов.
Наряду с признаком, характеризующим источник изменений, виды мотивации целесообразно классифицировать по их содержанию. Этому признаку соответствуют следующие виды мотивации: – физиологическая; – духовно-этическая; – социальная; – эстетическая; – когнитивная; – креативная; – ролевая; – статусная; – экономическая; – административная; – состязательная.
Физиологическая мотивация обусловлена физиологическими потребностями человека.
Духовно-этическая мотивация направлена на удовлетворение потребностей в духовном совершенствовании, благотворительности, помощи родственникам, друзьям, сотрудникам.
Социальная мотивация отражает потребности в дружбе, любви, семье, причастности к коллективу.
Ролевая мотивация обусловлена значимостью работ. Эстетическая мотивация соответствует потребностям в красоте, гармонии.
Когнитивная мотивация отражает потребности в знаниях, повышении квалификации.
Креативная мотивация соответствует потребности в творчестве, создании нового во всех сферах деятельности.
Статусная мотивация отражает потребности в карьерном росте, признании за достижения в науке, изобретательстве и других сферах. Эти достижения определяют изменения статуса сотрудника в организации.
Экономическая мотивация для человека предполагает оплату труда в соответствии с его затратами и результатами, а для организации этот вид мотовации направлен на увеличение рентабельности объема продаж, доли рынка.
Административная мотивация означает работу по приказам, командам, т.е. по прямому принуждению.
Состязательная мотивация обусловлена стремлением к лидерству. Этот вид мотивации относится и к человеку и к организации. Конкуренция на рынках благ и ресурсов является видом состязательной мотивации.
При анализе взаимосвязей двух указанных признаков классификации (по источникам влияния на изменение поведения людей и по содержанию) можно отнести к «чисто» внутренней только физиологическую мотивацию, а к «чисто» внешней – только административную. Все остальные виды содержательной мотивации могут осуществляться и как внутренние, и как внешние.
Структура видов мотивации представлена на рис. 1.
Рис. 1. Классификация видов мотивации
Следует отметить, что внешнюю мотивацию часто называют стимулированием из-за истории этого термина. Он происходит от латинского слова stimulus, которое обозначает палку с заостренным концом (стрекало), предназначенную для того, чтобы погонять ослов. По этой причине мы не используем термин «стимулирование». Особенно нелепо звучит некогда модное выражение «моральные стимулы». Термин «стимулирование» в наибольшей степени относится к административной мотивации.
Теория мотивации человека может быть полезной для разработки теории мотивации организаций. Основой этой теории также должна быть теория потребностей, учитывающая особенности различных типов организаций.
В системах мотивации продуктивной работы организаций могут применяться все названные ранее виды мотивации: физиологическая, духовно-этическая, административная, состязательная и др. В частности, для религиозных организаций основной будет духовно-этическая мотивация, для воинских частей – административная, для коммерческих организаций – состязательная (конкурентная).
 Рис. 2. Структура потребностей человека (Источник: [1. С. 82])
До настоящего времени теории мотивации создавались психологами, но публиковались чаще всего авторами учебников по менеджменту. С этим связаны многочисленные ошибки, примитивизмы и несоответствия элементарному здравому смыслу. Примером может служить печально знаменитая «пирамида Маслоу», которой нет ни в одной публикации классика психологии. «Теории» Герцберга, Альдерфера и другие популярные модели также не имеют существенных обоснований и сегодня представляют интерес лишь для историков науки. Критика наиболее известных моделей мотивации приведена в [1. С. 71-76]. Там же приведена общая теория потребностей, которая учитывает взаимосвязи психологических, экономических и синергетических аспектов в формировании потребностей человека. Иллюстрацией предлагаемой структуры потребностей человека является рис. 2. Подробное изложение предложенной теории потребностей человека имеется в [1, 2].
В сфере экономики наибольшее практическое значение имеет сочетание административной и конкурентной мотивации или, иными словами, ручного и автоматического управления. В зависимости от особенностей страны и этапов ее развития существенно изменяется соотношение ручного и автоматического управления. Для современной России, которая уже более 15 лет находится в так называемом «переходном периоде»,важно найти наилучшее соотношение административной и конкурентной мотивации. В этом аспекте существенное значение имеет проект закона «О мотивации роста производительности и оплаты труда на основе инноваций и социального партнерства». Основные положения этого закона изложены в [1. С. 312-326].
|
